較早進入中國市場的跨國公司可能滿腦子里都是淘金的想法，而不愿錯過末班車的則尾隨而至，然而，不論是先來還是后到，其失敗概率都是同等的

截止到2002年底，《財富》500強企業(yè)中已有400多家進入中國。較早進入的公司可能滿腦子里都是淘金的想法，而那些稍后進去的常被認為是不愿錯過末班車。不論是先來還是后到，其失敗概率都是同等的。

外資企業(yè)的大量涌入并互相競爭，這本身就妨礙了它們實現預期利潤目標。地方保護主義和官僚主義也是許多外企遭挫的原因之一。憑著過時的產品和技術或二流管理的外國投資者遭到的打擊最大。

公司分裂癥

在中國開放后的頭20年，中國的生產和營銷是地方化的。主導市場的大多是國有企業(yè)，且受到國家、省和地方政府的大力保護。許多早期進入中國的外國公司或是尋求或是被國家引導與這些國有企業(yè)合資。一旦合資企業(yè)成立后，地方政府常會派出地方管理人員，以平衡公司的管理。

比如，泰國C.P.集團和中國合作伙伴成立北京大發(fā)正大公司后，中方派出了曾在政府任處級領導的6名副總經理。在C.P.集團另一家合資公司正大寧波，中方也派出了6名前政府官員。

派這些地方代表去是為了確保中方的最大利益，這是一個公開的秘密。他們最感興趣的任務是負責項目招標和管理、采購、人員招聘、選拔。因此，當C.P.集團要合并它在中國的100個飼料廠的原材料采購時，遇到了地方的強烈抵制。

在中國擁有十幾家合資企業(yè)的聯合利華也遇到了同樣的情況。為了控制成本，聯合利華派出了越來越多的外籍管理人員，最終他們認識到，在中國并不只是成本控制的問題。

C.P.集團和聯合利華的不同在于，C.P.集團的100家飼料廠中全部都生產相似的飼料，各個合資公司的管理人員被迫與其他公司進行成本和盈利方面的競爭。聯合利華的合資公司生產不同的產品，相互之間沒有可比性。但是，地方方面對與其他聯合利華的合資公司合作不感興趣，也不關心除各地合資企業(yè)本身利益之外的任何事情。因此，當聯合利華試圖購買合資企業(yè)的全部股份變成其控股公司時，它遇到了本土合作伙伴的強烈反對。聯合利華還是義無反顧地往前走了，并證明這樣做是值得的。

狂妄征服者病

中國古代兵法說：“驕兵必敗”?？鐕具M入中國市場比西方人進入中國晚50至100年。他們滿懷自信而來，帶著黃金夢，窺視著他們眼中的“新世界”，盡管偶爾會因文化差異和管理分歧而煩惱。

憑著龐大的資金、技術和產品，最先進入的跨國公司如可口可樂、百事可樂和寶潔公司在所有目標市場攻城掠地，收購了本土主要品牌。在進入中國早期，他們輕而易舉地取得了壓倒性的市場份額，它們甚至以為，往后只需舉手之勞就能保住勝利果實。它們錯了。

現在，“征服者”不得不重新審視這個市場。IBM管理咨詢部的饒小千說：中國絕不是“一個市場”。任何外國人都難以想象中國城鄉(xiāng)之間的巨大差距。國際上的農村與城市人口收入差距約為1:1.5，而中國超過1:2.8。因此，城市與農村形成了中國兩個截然不同的市場。如果公司們堅持在兩個市場維持單一品牌和產品，它們就會發(fā)現，要讓農村市場承受得起或接受在城市里廣為銷售的產品，必須大幅降價。

在決定全力以赴實現同一市場同一品牌的理想時，經理們最好對地域、物流和供應鏈成本等因素進行深思熟慮。中國從東到西約5000公里，從南到北超過4000公里，南北溫差高達50攝氏度。中國許多地方那種歷史上曾屢屢阻斷皇家軍隊的險峻地形，對跨國公司仍是一個重大考驗。大多數跨國公司為此都明智地將營銷限制在城市市場，把農村市場讓給本土公司。

大公司病

在中國的許多跨國公司也被染上了“大公司病”——許多中國國有企業(yè)所患的致命和難以治愈的病，其特點是機構尤其是中層管理人員迅速膨脹。

中國的三株公司就是這樣一個例子。在3年之內，該公司員工數額達到了15萬，7年后公司破產。聯合利華（中國）公司在2001年至2002年進行大幅重組前，其外籍中高層管理人員達到約120名，進行“強制節(jié)食”后減到30人。

跨國公司應留神它們的“食物”，不要被急于抓住這條巨龍的夢想弄得神魂顛倒。在一個本土公司長期以來就大打價格戰(zhàn)和營銷游擊戰(zhàn)的市場，對于新進去的跨國公司來說，僅是管理人才特別是外方人才的成本就已是一個不利因素?