面對非典挑戰(zhàn)，作為企業(yè)家必須具有遠見、魄力和勇氣。集思廣益固然重要，遇此非常時期更需要果斷獨行，快刀斬亂麻。面對逆境，采取以生存為先的戰(zhàn)略，公司必須瘦身節(jié)流。以科技行業(yè)為例。支出可以分成固定成本支出（Capital expences， 簡稱CAPEX）運營成本支出（Operational Expences，簡稱OPEX）。我們試著從兩方面著手，來看看如何節(jié)省成本。

化固定為運營成本

CAPEX一般是指資金、固定資產(chǎn)的投入。以一家IT產(chǎn)業(yè)來說，有關(guān)的計算機、儀器、桌子、椅子那些一次性支出的項目都屬于CAPEX。面對危機的來臨，最主要的是讓公司能有充分的靈活性來節(jié)省開支。比如說以前有能力的時候，公司有現(xiàn)金都喜歡買自己的物業(yè)，作為自己的辦公室，從心態(tài)來講，好像是買比租更“值”。但是到了危機到了，需要現(xiàn)金周轉(zhuǎn)的時候，往往是不能以應(yīng)有的價錢出售，以往滿懷希望的投資變成一項沉淀成本，如果不出售，銀行的供款又成了一個沉重的負擔。

租的好處就是在困難的時候，適當?shù)臏p少租的面積，節(jié)省支出，把難于下降的固定成本變成可調(diào)控的運營成本。

可以調(diào)節(jié)的固定成本開資的方法畢竟有限，而且，轉(zhuǎn)變固定成本的過程通常都不容易，甚至痛苦。有一點值得考慮的就是工序的外包，在美國幾乎每一家企業(yè)多多少少都把自己的一個或多個工序外包。全美每年的商業(yè)運營外包產(chǎn)業(yè)(businessprocessing outsource， 簡稱BPO)市值超過7000億美金。IBM、EDI等等都是IT BPO行業(yè)的巨頭。國內(nèi)的有神州數(shù)碼等IT界的BPO公司。國內(nèi)的公司什么都想自己做，當然了中華民族的偉大傳統(tǒng)是客苦耐勞，自力更生，艱苦奮斗，有什么做不到？但是能做、做得到和做得好是兩碼事。一家全世界出名比薩店，把自己的外賣送餐部分外判給一家呼叫中心，呼叫中心和比薩店以分帳的形式合作。比薩店深深地知道，他們的核心競爭力和業(yè)務(wù)的核心是在制作美味的比薩和市場推廣方面，并不再設(shè)立運營一個大型的呼叫中心上面。外包給一家專業(yè)的呼叫中心對于比薩店來說意味著能有更便宜、更有效、能夠隨時調(diào)節(jié)的成本，把固定的成本變成可變的成本。

假如遇上SARS、又假如比薩店經(jīng)營一個100人的呼叫中心來應(yīng)付每天的送餐服務(wù)。那，呼叫中心的支出對比薩店來說是一筆不能省的成本。有沒有客戶叫送餐對比薩店來說在運營呼叫中心的支出都是差不多。比薩店能經(jīng)營自己的呼叫中心，但是因為不是一家專業(yè)的呼叫中心運營商，在運營中不能像專業(yè)的運營商一樣有效的調(diào)節(jié)資源，因而靈活性大大的減少，導致在金錢和精力方面都是一項浪費（此次的外包，為比薩店節(jié)省至少30%的成本）。通過比薩店的例子，企業(yè)應(yīng)從現(xiàn)在開始，在節(jié)省固定成本方面動腦筋。強干弱枝。

化整為零

運營成本OPEX，是指企業(yè)的管理支出、辦公室支出、工資支出和廣告支出等等日常開支。在節(jié)省日常開支方面，可以參考香港政府和香港電訊的經(jīng)驗，自90年代末，香港電訊市場的完全開放，以往香港電訊的壟斷地位因此而喪失，自此香港電訊做出一系列的裁員和節(jié)省日常運營開支等應(yīng)對方法，因為有工會和社會的壓力，收效不大。但是自盈科拓展收購香港電訊后，香港電訊的利息支出十分龐大，再加上國際電訊泡沫的破滅，香港電訊不得不做出更大的裁員行動，但是社會和工會的壓力的影響十分大。香港電訊和以前運營、維護等部門的員工經(jīng)過商榷之后，作出了這樣的決定。由香港電訊把3年內(nèi)相應(yīng)的工作外包給由原來員工所組的公司。解決了員工的生計問題，又幫香港電訊節(jié)流。香港電訊在近一年來終于擺脫負重債的困境，頻頻有所作為，差一點把以前的股東英國大東電報收購了。

另外一個例子是香港政府，解決的方法和香港電訊差不多，都是把各香港政府物業(yè)的管理外包。香港電訊和政府都是把不同的部門分拆，然后外判。但是如果公司的部門都是小部門，分無可分，建議和其它同行一起同舟共濟，把各自一樣的部門合并，再分工。就是利用機會，把公司內(nèi)部資源從新分配，同心協(xié)力共渡難關(guān)。