展示現(xiàn)代企業(yè)運營之道 架起通信行業(yè)交流之橋

本文關(guān)注：中興通訊以新的管理手段應(yīng)對新的競爭形勢，向管理要效益，以管理促發(fā)展。

21世紀初，對全球的電信、IT業(yè)而言，可謂風云變幻，世界多數(shù)通信制造巨頭皆告虧損。在同樣的市場環(huán)境下，中興通訊的業(yè)績卻逆勢增長，2001年中興通訊實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入93.3億元，同比增長106%；預計2002年主營業(yè)務(wù)在2001年的基礎(chǔ)上可保持繼續(xù)增長的態(tài)勢。

6σ是目前國際上一種最先進的管理模式，1985年由摩托羅拉公司在生產(chǎn)制造領(lǐng)域首創(chuàng)，并因此獲1986年第1屆美國“國家質(zhì)量獎”，其后在許多世界500強企業(yè)中廣泛使用。

作為一種科學的普遍的思想方法，6σ強調(diào)以顧客為導向，以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以事實為依據(jù)，以財務(wù)評價為結(jié)果，通過減少缺陷和差錯，全面持續(xù)改善企業(yè)經(jīng)營管理水平和業(yè)績。

中興通訊是從2001年起引進這種先進的管理模式的。在不到兩年的時間里，6σ大大提高了中興通訊的產(chǎn)品質(zhì)量和管理水平。目前中興通訊6σ項目幾乎覆蓋了所有業(yè)務(wù)經(jīng)營管理領(lǐng)域。

以6σ強化產(chǎn)品質(zhì)量

美國的統(tǒng)計資料表明，一個3σ水平的公司直接與產(chǎn)品質(zhì)量問題有關(guān)的成本占其銷售收入的15%，而一個6σ水平的公司該比例低于5%。沒有一個企業(yè)不關(guān)心自己的利潤，如果能通過管理降低10%的成本，那就是增加了10%的凈利潤。如果10億元的利潤需要完成100億元的訂單才能達到，那么降低10%的成本，就意味著多拿100億元的訂單。所以提高產(chǎn)品質(zhì)量對實現(xiàn)公司的盈利是有非常直接的好處的。

產(chǎn)品質(zhì)量代表著什么？代表著客戶的信賴，利潤的回報，持久的競爭力。“核心競爭力”的重要性現(xiàn)在人人都知道，但對企業(yè)質(zhì)量競爭力也屬于“核心競爭力”，并非所有的人都能有足夠的認識。質(zhì)量是企業(yè)立足之本，對此中興通訊侯為貴總裁指出：“產(chǎn)品做得好不好，最終標準是產(chǎn)品在市場上的質(zhì)量競爭力?！?/p>

以6σ管理強化產(chǎn)品質(zhì)量所能帶來的好處從具體項目上或許能夠看到。中興通訊新開發(fā)的某傳輸產(chǎn)品核心單板，由于設(shè)計的多源性導致生產(chǎn)加工復雜，為提高生產(chǎn)合格率，公司成立了一個6σ質(zhì)量改進團隊對其進行動態(tài)管理。通過嚴格的管理，目前該單板的穩(wěn)定性、生產(chǎn)合格率、生產(chǎn)成品率、指標測試合格率均大幅度提高，抖動指標得到改善，B2誤碼和上電不穩(wěn)定有很大改進，成本也大幅減少，僅此單板一項每年至少可為公司節(jié)約1 000萬元生產(chǎn)成本。

2002年，中興通訊因引入6σ管理模式，強化落實質(zhì)量目標，實現(xiàn)了產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)改進?？蛻粢惨?qū)χ信d通訊6σ管理的全新感受而加深了對中興通訊品牌的信任度。

以6σ量化考核體系

6σ的核心內(nèi)容是量化——來自統(tǒng)計學的標準參數(shù)，它嚴格規(guī)定了管理過程中每一層的達標率——百萬個機會中的誤差率，最高層就是百萬分之三點四。

量化了的考核體系能使工作精確地處在動態(tài)隨機監(jiān)控之下，一旦產(chǎn)生偏離，系統(tǒng)將自動進行糾正，排除人為的影響，在動態(tài)的進程中準確地建立起穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)。

為了確?？己梭w系的正常運轉(zhuǎn)，按照6σ思想，必須建立測量系統(tǒng)和控制體系。測量系統(tǒng)能準確評估企業(yè)的經(jīng)營管理現(xiàn)狀，找到薄弱環(huán)節(jié)作為改善的重點方向；控制體系能保證改進舉措得以貫徹落實，并長期保持。中興通訊制訂了嚴格的考核指標，覆蓋產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、財務(wù)管理、研發(fā)管理、人力資源管理等。對基層單位而言，考核結(jié)果與激勵掛鉤；對員工個人而言，360度的綜合評估將所有員工分為S、A、B、C不同等級，10%的C等級的員工被認為不適合在中興通訊工作，成為人力資源優(yōu)化淘汰的對象。

通過不斷完善考核體系，中興通訊逐步建立起了一套均衡覆蓋公司主要流程的量化指標管理體系，實現(xiàn)了對經(jīng)營管理全過程的有效監(jiān)控和反饋。

以6σ優(yōu)化內(nèi)部管理

中興通訊深知嚴格、規(guī)范的管理制度是取得成功的重要保障，因此，中興通訊有一個“以管理創(chuàng)新為紐帶提升品質(zhì)”的長遠計劃，意在有效地協(xié)同好電子商務(wù)、量化管理、物流優(yōu)化以及價值觀整合等戰(zhàn)略進程，6σ管理在這項工作中充當著穿針引線的微妙作用。中興通訊規(guī)定：到2002年底所有中層以上干部將通過綠帶資格認證，所有員工必須接受6σ知識普及培訓。

目前，中興通訊已經(jīng)把6σ管理系統(tǒng)與整個公司現(xiàn)有的營銷、生產(chǎn)以及管理架構(gòu)結(jié)合在一起。每一個業(yè)務(wù)中心都有6σ的倡導者，而且他們都是該業(yè)務(wù)中心的領(lǐng)導，這為推動各業(yè)務(wù)中心進行持續(xù)改進奠定了基礎(chǔ)。中興通訊還成立了獨立的6σ辦公室，用來統(tǒng)籌不同業(yè)務(wù)中心6σ管理或者有關(guān)6σ項目的情況，推動6σ在全公司的實施。中興通訊的管理舉措已經(jīng)取得了階段性成果：6σ項目覆蓋了公司所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域；團隊運作也取得了很大進步，共注冊團隊241個，突破了部門的界限，加強了橫向溝通，取得了顯著的經(jīng)營業(yè)績；財務(wù)部門與營銷部門結(jié)合而成的融資團隊，為提高收款做出了重要貢獻；營銷事業(yè)部、產(chǎn)品事業(yè)部和工程部門結(jié)合的工程初終驗團隊大大提高了客戶滿意度。內(nèi)部管理的優(yōu)化、團隊運作的開展使公司現(xiàn)有資源的利用更加合理有效。

如果說，摩托羅拉1986年推出6σ為的是生存，GE 1996年推行6σ為的是取得絕對的領(lǐng)先地位，那么，中興通訊推行6σ為的就是向管理要效益，為公司長遠發(fā)展爭明天。（中興）