摘要：

文章分析了運(yùn)營(yíng)流程與組織結(jié)構(gòu)這兩大關(guān)鍵管理因素對(duì)電信運(yùn)營(yíng)支撐系統(tǒng)應(yīng)用效率的影響，并對(duì)如何提高中國(guó)電信運(yùn)營(yíng)支撐系統(tǒng)應(yīng)用效率提出了相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞：

運(yùn)營(yíng)支撐系統(tǒng)；網(wǎng)管系統(tǒng)；運(yùn)營(yíng)流程；組織結(jié)構(gòu)

Abstract:

The effects of two key factors: the operation flow and organization structure， on telecom operational support systems (OSS) are analyzed. Relevant suggestions are made for improving the telecom operational support systems in China.

Key words:

OSS; Network management system; Operation flow; Organization structure

電信企業(yè)所有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，由這些互不相同但又密切相關(guān)的各類活動(dòng)構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，即價(jià)值鏈。價(jià)值鏈的基本作用在于優(yōu)化、協(xié)調(diào)企業(yè)的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。電信生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可以分為主體活動(dòng)與輔助活動(dòng)兩類，主體活動(dòng)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)質(zhì)性活動(dòng)，主要包括：客戶服務(wù)過程(如涉及客戶訂單管理、客戶質(zhì)量管理、客戶關(guān)系管理等)、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)過程(如涉及業(yè)務(wù)規(guī)劃、業(yè)務(wù)配置、業(yè)務(wù)質(zhì)量管理、計(jì)費(fèi)、帳務(wù)等)、網(wǎng)絡(luò)管理過程(如網(wǎng)絡(luò)資源管理、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量管理、網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)管理、網(wǎng)絡(luò)保護(hù)恢復(fù)等)與設(shè)備維護(hù)過程；輔助活動(dòng)是支持主體活動(dòng)且相互之間也互相支持的活動(dòng)，包括：企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、采購管理等。輔助活動(dòng)滲透到主體活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)之中。重新構(gòu)建價(jià)值鏈的過程也就是電信企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)重組的過程。通過對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈的構(gòu)建與分析，可以實(shí)現(xiàn)組織的整體協(xié)調(diào)和優(yōu)化。

電信企業(yè)所有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)離不開相互之間的溝通與協(xié)調(diào)，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的管理、決策也離不開相應(yīng)的綜合信息，而企業(yè)中大量的信息處理過程離不開相應(yīng)的信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)作為一種工具和手段，其能力決定著生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率?？梢赃@樣說，在確定的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)下，在確保真實(shí)性、實(shí)時(shí)性的基礎(chǔ)上，企業(yè)專業(yè)信息與綜合信息的采集、處理與應(yīng)用能力是體現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代化管理的一個(gè)主要方面，其具體應(yīng)用方式和過程不僅決定著企業(yè)的效率，而且決定著企業(yè)的效能。通常，所有服務(wù)于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的信息系統(tǒng)均稱為運(yùn)營(yíng)支撐系統(tǒng)(OSS)。OSS源于企業(yè)價(jià)值鏈，服務(wù)于企業(yè)價(jià)值鏈，并隨著通信技術(shù)、計(jì)算機(jī)技術(shù)、網(wǎng)管技術(shù)的進(jìn)步以及人們對(duì)于OSS認(rèn)識(shí)的逐步深入而不斷地發(fā)展和完善。

電信企業(yè)信息化是加快實(shí)現(xiàn)工業(yè)化和現(xiàn)代化的必然選擇，是當(dāng)前一項(xiàng)重要的工作。由于電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)中，不同的生產(chǎn)管理層次需要不同的生產(chǎn)信息、管理信息與決策信息，因此OSS相應(yīng)分成3個(gè)層次：(1)支持輔助活動(dòng)的運(yùn)營(yíng)支撐系統(tǒng)，包括辦公自動(dòng)化系統(tǒng)(OA)、人力資源管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。這些OSS分別對(duì)應(yīng)于企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理等職能管理活動(dòng)，面向電信企業(yè)內(nèi)部管理。(2)支持主體活動(dòng)的運(yùn)營(yíng)支撐系統(tǒng)，主要對(duì)應(yīng)于企業(yè)的主體活動(dòng)，其又包括3類系統(tǒng)：客戶服務(wù)支撐系統(tǒng)，服務(wù)于客戶服務(wù)過程，面向客戶管理；業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)支撐系統(tǒng)，服務(wù)于業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)過程，面向業(yè)務(wù)管理；網(wǎng)絡(luò)管理支撐系統(tǒng)，服務(wù)于網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行管理過程，面向網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行管理。(3)支持高層決策管理活動(dòng)的運(yùn)營(yíng)支撐系統(tǒng)，主要服務(wù)于企業(yè)的高層決策管理活動(dòng)。

從實(shí)現(xiàn)的技術(shù)角度分析，上述系統(tǒng)中的客戶服務(wù)支撐系統(tǒng)、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)支撐系統(tǒng)和面向內(nèi)部管理的輔助支撐系統(tǒng)是純計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展以及需求的變化更新速度較快，但技術(shù)實(shí)現(xiàn)的難度較小。當(dāng)前中國(guó)各電信運(yùn)營(yíng)商重點(diǎn)要解決的問題主要是怎樣結(jié)合日趨復(fù)雜的電信競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，完善系統(tǒng)的功能，提高實(shí)用化的程度，從而提升服務(wù)水平。

網(wǎng)管系統(tǒng)是電信企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程中支撐網(wǎng)絡(luò)管理工作的重要支撐系統(tǒng)，是企業(yè)信息化的重要組成部分，是集計(jì)算機(jī)技術(shù)、通信技術(shù)、網(wǎng)管技術(shù)于一體的系統(tǒng)。接口問題、運(yùn)維管理體制問題、運(yùn)維部門與其他部門的協(xié)調(diào)關(guān)系問題一直是制約網(wǎng)管系統(tǒng)建設(shè)的“瓶頸”。目前在中國(guó)各運(yùn)營(yíng)公司所規(guī)劃建設(shè)的運(yùn)營(yíng)支撐系統(tǒng)中，網(wǎng)管系統(tǒng)與客戶服務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)等是相對(duì)獨(dú)立的，沒有實(shí)現(xiàn)相互間的信息共享與互通。這樣就出現(xiàn)了問題：為客戶服務(wù)是一個(gè)閉環(huán)的管理過程，而運(yùn)營(yíng)支撐系統(tǒng)是一個(gè)不完善，沒有充分互通的系統(tǒng)。因此，凸顯出電信運(yùn)營(yíng)的流程建設(shè)、組織結(jié)構(gòu)建設(shè)成了影響運(yùn)營(yíng)支撐系統(tǒng)建設(shè)的關(guān)鍵管理因素。流程建設(shè)、組織建設(shè)、支撐系統(tǒng)的建設(shè)是彼此密切相關(guān)又相互促進(jìn)的，流程建設(shè)、組織建設(shè)決定需求，支撐系統(tǒng)的建設(shè)又促進(jìn)流程、組織結(jié)構(gòu)的改進(jìn)和變革。

1、 流程建設(shè)

1.1 核心流程

同電信運(yùn)營(yíng)價(jià)值鏈分為主體活動(dòng)與輔助活動(dòng)一樣，電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)的流程主要分成核心流程與輔助流程兩大部分。

電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)的核心流程包括兩類：第1類是業(yè)務(wù)開通流程，第2類是業(yè)務(wù)保障流程。兩類核心流程如圖1所示。從面向客戶和服務(wù)的角度看，與業(yè)務(wù)開通、業(yè)務(wù)保障直接相關(guān)的涉及客戶服務(wù)、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行3個(gè)層面的閉環(huán)生產(chǎn)管理的流程就是電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)的核心流程。核心流程是企業(yè)組織設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的精髓所在，是企業(yè)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的立足點(diǎn)。

1.2 流程變化的影響

建立高效、快速響應(yīng)的生產(chǎn)流程和管理流程是企業(yè)自身管理的需要，也是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要體現(xiàn)。如果用流程化的思想發(fā)現(xiàn)問題、重新考慮組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)，則各部門的具體工作需要通過具體的工作流程和管理制度的制訂來進(jìn)行約束和規(guī)范。即根據(jù)部門職責(zé)和分工，建立相應(yīng)的管理制度，使每項(xiàng)工作在各個(gè)環(huán)節(jié)上均有專人負(fù)責(zé)，同時(shí)，上一環(huán)節(jié)要對(duì)下一環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)，下一環(huán)節(jié)也對(duì)上一環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)，上下環(huán)節(jié)彼此互相監(jiān)督、互相促進(jìn)，確保工作正確、順利地完成。這種流程化的上、下游的思想是目前組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)中相對(duì)缺少的。對(duì)在組織設(shè)計(jì)中實(shí)行流程化有較大影響的是哈佛商學(xué)院哈默教授的業(yè)務(wù)流程重組(BPR)思想，雖然實(shí)施BPR的企業(yè)中由于各種因素的影響存在很多失敗的例子，但也有很多企業(yè)確實(shí)通過BPR減少了各種不合理現(xiàn)象，獲得了組織管理工作效率突破性的提高。BPR是為適應(yīng)以“顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化(3C)”為特征的外部環(huán)境，于20世紀(jì)90年代興起的一場(chǎng)管理革命，其主要是想改變工業(yè)社會(huì)中為實(shí)現(xiàn)高效率的社會(huì)化大生產(chǎn)而建立的使生產(chǎn)的每一步驟規(guī)范化、簡(jiǎn)單化的勞動(dòng)分工和等級(jí)森嚴(yán)的“科層制”管理模式，并產(chǎn)生新的組織管理模式以適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)的要求。BPR通過流程的重組實(shí)現(xiàn)組織的重組。

仔細(xì)分析電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)的核心流程可以發(fā)現(xiàn)，管理流程與生產(chǎn)流程混雜在一起效率較低的主要原因是絕大部分的時(shí)間都耽誤在那些細(xì)小的管理上面。20世紀(jì)80年代，歐洲的一家電信運(yùn)營(yíng)公司開通一條端到端的電路需要30天，公司主管仔細(xì)研究了整個(gè)流程，發(fā)現(xiàn)80%以上的時(shí)間被用來進(jìn)行各相關(guān)部門之間的管理協(xié)調(diào)，真正用于生產(chǎn)作業(yè)的時(shí)間只有20%。公司主管重新進(jìn)行了流程的組織，最終將開通時(shí)間縮短到12天。中國(guó)電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)的職能專業(yè)性集中是部門設(shè)置的基本原則，但專業(yè)性的職能劃分(如經(jīng)營(yíng)部、運(yùn)維部、網(wǎng)絡(luò)部、計(jì)劃部等)在一定程度上割裂了流程的完整性，需要企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)的高度配合以提高效率和降低部門之間不必要的管理成本，而職能專業(yè)化部門之間的配合方式與流程卻沒有制度化、規(guī)范化。當(dāng)然，職能專業(yè)化部門的設(shè)置并非不好，關(guān)鍵是要以核心流程為基礎(chǔ)建立一套適合的部門之間高效協(xié)調(diào)的機(jī)制。中國(guó)電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)距離較先進(jìn)的標(biāo)桿企業(yè)還有一定差距，主要反映在管理體制、運(yùn)作機(jī)制、信息化程度上，表現(xiàn)出來的就是核心流程的效率低。

理論上講，運(yùn)營(yíng)支撐系統(tǒng)應(yīng)該能夠從閉環(huán)的角度對(duì)核心流程所涉及的各個(gè)環(huán)節(jié)以及環(huán)節(jié)之間的業(yè)務(wù)流交互進(jìn)行支撐，盡可能將業(yè)務(wù)提供時(shí)間壓縮到最低程度，并將業(yè)務(wù)保障能力提高到足以使各類業(yè)務(wù)用戶滿意的程度。由于現(xiàn)實(shí)的各種因素以及未來的不確定性影響，中國(guó)企業(yè)往往主要集中于某一專業(yè)化過程進(jìn)行流程優(yōu)化，并指導(dǎo)相應(yīng)支撐系統(tǒng)的建設(shè)。面向整個(gè)企業(yè)的大規(guī)模的流程重組還沒有真正貫徹實(shí)施，企業(yè)流程的優(yōu)化調(diào)整是一個(gè)漸進(jìn)的隨著人們實(shí)踐和理論的積累以及競(jìng)爭(zhēng)的需要而逐漸完善的過程。從這個(gè)角度講，建立完善的運(yùn)營(yíng)支撐系統(tǒng)又存在較大難度，只能分階段、分步驟實(shí)施，以解決職能專業(yè)內(nèi)部的信息化問題，而職能專業(yè)部門間的信息互通問題還有待于進(jìn)一步探討研究。

1.3 提升效率的舉措

對(duì)中國(guó)電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)，核心流程及提升核心流程效率的舉措可以參見表1。在支撐手段上，電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)應(yīng)該逐步突破網(wǎng)管系統(tǒng)與其他運(yùn)營(yíng)支撐系統(tǒng)互通的“瓶頸”，趨向于統(tǒng)一完善的運(yùn)營(yíng)支撐系統(tǒng)。網(wǎng)管系統(tǒng)與其他運(yùn)營(yíng)支撐系統(tǒng)互通需求可以參見表2。表1中Tf指業(yè)務(wù)開通時(shí)間，包括T_f1、T_f2、T_f3共3個(gè)部分，Ta指業(yè)務(wù)保障時(shí)間，包括T_a1、T_a2、T_a3共3個(gè)部分。表2中I₂、I₃、I₆表示不同OSS之間的接口。

2、 組織結(jié)構(gòu)對(duì)運(yùn)營(yíng)支撐系統(tǒng)的影響

從整體意義上看，傳統(tǒng)的電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)目前普遍采用網(wǎng)絡(luò)型組織的思想精簡(jiǎn)組織結(jié)構(gòu)。網(wǎng)絡(luò)型組織就是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段而建立和發(fā)展起來的一種新型組織結(jié)構(gòu)，具有聯(lián)系的平等性、多重性和多樣性的特點(diǎn)。在此基礎(chǔ)上構(gòu)造新型組織結(jié)構(gòu)的目的是加強(qiáng)企業(yè)間的合作，加強(qiáng)信息交流，加強(qiáng)知識(shí)傳播，加強(qiáng)能力互補(bǔ)。網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的企業(yè)邊界模糊，它可以充分利用外界的技術(shù)力量或低廉的勞動(dòng)力組織各種活動(dòng)，同時(shí)可以減少投資，提高對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)能力。網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)通過減少行政層次(即組織的扁平化)來減少信息的失真，增加上下級(jí)的直接聯(lián)系；通過團(tuán)隊(duì)來適應(yīng)創(chuàng)造性勞動(dòng)對(duì)知識(shí)的密集性要求；通過權(quán)利和責(zé)任本地化來激發(fā)人的積極性、能動(dòng)性和自我管理能力；通過學(xué)習(xí)和培訓(xùn)增加組織的知識(shí)密度；通過信息系統(tǒng)來達(dá)到信息共享。從本質(zhì)上說，網(wǎng)絡(luò)型組織運(yùn)作的成敗，在相當(dāng)程度上取決于公司與外部關(guān)系的維持?，F(xiàn)代企業(yè)越來越專著于對(duì)其核心能力要素的管理，而對(duì)于某些非核心能力要素可以通過契約、協(xié)議、合同與外部企業(yè)建立約束關(guān)系，通過外包給外部企業(yè)來完成，如：代維、營(yíng)業(yè)外包、主輔分離、主附分離等，這是提高工作效率、降低維護(hù)成本、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的重要措施。

目前中國(guó)電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)采用的組織結(jié)構(gòu)通常有如下幾種：

(1)職能型組織結(jié)構(gòu)

職能型組織結(jié)構(gòu)以工作方法和技能作為部門劃分的依據(jù)。將專業(yè)技能緊密聯(lián)系的業(yè)務(wù)活動(dòng)歸類組合到一個(gè)單位內(nèi)部，可以有效地開發(fā)和使用技能，提高工作效率。其基本特征是將企業(yè)按照職能的不同劃分成若干個(gè)部門，而每一個(gè)部門均由企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行管理，是一種典型的集權(quán)式結(jié)構(gòu)，如部門有計(jì)劃部、網(wǎng)絡(luò)部、經(jīng)營(yíng)部、財(cái)務(wù)部等。通常適合只有單一類型產(chǎn)品或少數(shù)幾類產(chǎn)品，處于相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)環(huán)境的企業(yè)采用。這種組織結(jié)構(gòu)易于管理，但過于嚴(yán)密的分工導(dǎo)致部門之間需要較高的管理成本，相互的管理需求不是很清晰，從而使得OSS的建設(shè)不能很好地解決各個(gè)功能模塊之間的互通問題。

(2)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)

事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)出目標(biāo)和結(jié)果為基準(zhǔn)來進(jìn)行部門的劃分和組合。它是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，即總公司之下的各事業(yè)部都是相對(duì)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，其最大特點(diǎn)是：集中決策、分散經(jīng)營(yíng)，總公司掌握總的方針政策，事業(yè)部經(jīng)理在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面有相當(dāng)大的自主權(quán)，可以在公司總方針規(guī)定的范圍內(nèi)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。一般適合具有較復(fù)雜的產(chǎn)品類別或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè)。

(3)流程型組織結(jié)構(gòu)

流程型組織結(jié)構(gòu)打破了傳統(tǒng)的主要著眼于任務(wù)分工的組織結(jié)構(gòu)，著重于流程的一體化整合。以首尾相接、完整連貫的整合型流程取代了以往的被各部門割裂的、不易看見的、難以管理的破碎型流程。流程型組織結(jié)構(gòu)形成以專案員和工作團(tuán)隊(duì)為主的橫向的水平型組織，這種組織結(jié)構(gòu)能夠迅速對(duì)市場(chǎng)做出反應(yīng)。

中國(guó)電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)采用介于職能型與流程型之間的組織結(jié)構(gòu)居多。這種組織結(jié)構(gòu)，涉及跨專業(yè)的綜合管理知識(shí)與技能，管理難度大，但有利于提高服務(wù)效率。

3、 結(jié)束語

通過上面的分析可知，由于電信運(yùn)營(yíng)支撐系統(tǒng)的建設(shè)面對(duì)很多的控制因素，所以單純強(qiáng)調(diào)運(yùn)營(yíng)支撐的效率是片面的。企業(yè)穩(wěn)定與革新、變動(dòng)與連續(xù)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)影響著支撐系統(tǒng)的建設(shè)與使用效率，對(duì)于支撐系統(tǒng)的建設(shè)，既不能否定原有一切，又要充分考慮環(huán)境變化、組織變化、流程變化對(duì)系統(tǒng)的需求。必須立足全局觀點(diǎn)，綜合考慮各種因素，制訂最適應(yīng)本企業(yè)的系統(tǒng)建設(shè)方案。□

收稿日期：2003-03-03

作者簡(jiǎn)介：

魯春叢，信息產(chǎn)業(yè)部電信規(guī)劃研究院運(yùn)維研究部主任、高級(jí)工程師，一直從事七號(hào)信令網(wǎng)、同步網(wǎng)、網(wǎng)管系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維組織管理的規(guī)劃與研究工作，曾獲信息產(chǎn)業(yè)部科技進(jìn)步獎(jiǎng)3項(xiàng)，已發(fā)表論文10余篇。