“即使可口可樂公司在全球的工廠一夜之間化為灰燼，但憑借可口可樂這塊牌子，它就能在短期內(nèi)恢復(fù)原樣。”可口可樂公司前總裁羅伯特·伍德拉夫說，“這不是一個神話。”

可口可樂這塊牌子有多大的魔力，看看美國《商業(yè)周刊》的全球100大品牌排行榜你就明白了。2002年的全球100大品牌排行榜，可口可樂以696.4億美元的品牌價值再度雄居榜首。人們可能已經(jīng)記不清這是可口可樂第多少次獲此殊榮，但有一點是明確的，那就是可口可樂的品牌價值已經(jīng)數(shù)倍于它的銷售額。在2000年世界食品行業(yè)的公司排名中，可口可樂的年銷售額為190.15億美元，僅排名第5位，落后于雀巢、菲利普·莫利斯、聯(lián)合利華和老對手百事可樂。對此，可口可樂泰然處之。事實上，如今的可口可樂公司已經(jīng)不是在賣它那有點怪味的碳酸水，而是在經(jīng)營品牌?？梢哉f，品牌已經(jīng)成為可口可樂公司最大的資產(chǎn)。

中國已步入市場經(jīng)濟，企業(yè)必須認識到品牌是企業(yè)的生命線。一旦一個品牌變得有名，樹立起來之后，它將驅(qū)動公司的利潤增長。

目前國內(nèi)的企業(yè)也已經(jīng)認識到：品牌給企業(yè)帶來的不僅僅是無形資產(chǎn)，更展現(xiàn)和突出了企業(yè)的形象和潛能。中國已經(jīng)有企業(yè)在向著塑造百年品牌的方向努力，并從默默無名成長為品牌英雄。本文將從品牌的價值、品牌的定位、品牌的架構(gòu)、品牌的創(chuàng)新4個方面探討成功品牌的制勝之道。

品牌的價值

存在于中國一些企業(yè)家頭腦中的品牌概念，其實并非真正意義上的品牌，充其量只是商標而已。一個品牌的知名度不能由投票和測試來判斷，最終的認可在于市場。實際上，品牌的內(nèi)涵是全方位的，包括為創(chuàng)造令客戶滿意的所有有形的產(chǎn)品及無形的服務(wù)，囊括了企業(yè)的員工、產(chǎn)品、服務(wù)、客戶消費環(huán)境、信譽、設(shè)計、廣告、行銷網(wǎng)絡(luò)等方方面面。通過品牌塑造帶來的產(chǎn)品溢價、市場培育以及品牌忠誠所提高的市場進入和替代的成本，使公司獲取更為穩(wěn)定的市場地位和收入來源。

迪斯尼之所以能夠存在，是因為它讓人們得到歡笑；而星巴克給了都市人第三空間——介于辦公室和家之間的綠洲。動畫和咖啡都是核心產(chǎn)品，但不是品牌。星巴克的咖啡價格高并非在于那杯咖啡本身。對于顧客來說，他們都喜歡知名品牌帶來的心滿意足。

實施品牌戰(zhàn)略需要實質(zhì)性的投資，成功的品牌以巨大的沉沒成本換來的規(guī)模效益，是對其他潛在市場進入者的威懾。但是國內(nèi)的許多公司目前還只注重成本控制，而不愿在培養(yǎng)品牌上投資，也許他們是好的商人，但卻未必是好的品牌經(jīng)營家。這也是為什么中國還沒有國際名牌的原因。

海爾的CEO張瑞敏與國內(nèi)企業(yè)家最大的不同之處就是他一直致力于品牌經(jīng)營，他要做“中國造”的世界名牌。

1984年的中國企業(yè)大都還沒有品牌的概念，企業(yè)只是進行單純的生產(chǎn)和銷售。當(dāng)時冰箱的需求量比供應(yīng)量要大得多，單單一張冰箱配給券就可以賣到1000元。制造商生產(chǎn)出來的任何東西都能賣掉，因此沒有進行質(zhì)量控制的內(nèi)在動力。對于制造商來說，產(chǎn)品的，那就是可口可樂的品牌價值已經(jīng)數(shù)倍于它的銷售額。在2000年世界食品行業(yè)的公司排名中，可口可樂的年銷售額為190.15億美元，僅排名第5位，落后于雀巢、菲利普·莫利斯、聯(lián)合利華和老對手百事可樂。對此，可口可樂泰然處之。事實上，如今的可口可樂公司已經(jīng)不是在賣它那有點怪味的碳酸水，而是在經(jīng)營品牌?？梢哉f，品牌已經(jīng)成為可口可樂公司最大的資產(chǎn)。

中國已步入市場體制，市場必須認識數(shù)量比質(zhì)量更重要。由于需求量如此之高，各等級甚至沒有級別的冰箱都可以輕松賣掉。

但張瑞敏任廠長的山東琴島電冰箱總廠卻采取了一種完全不同的做法，他們貫徹了“有缺陷的產(chǎn)品是廢品”的原則。當(dāng)時第一次對一批已經(jīng)準備銷售的冰箱進行了再檢查，發(fā)現(xiàn)76臺有缺陷。大多數(shù)員工想以折扣價購買這些有缺陷的冰箱，但是張瑞敏要求那些對缺陷負有責(zé)任的人用一個大鐵錘把冰箱給砸了！

那時的冰箱是很貴的。一臺冰箱的價格大約相當(dāng)于一位員工兩年的工資收入。張瑞敏宣布：“因為我們廠在此之前沒有質(zhì)量控制的觀念，這不是你們的過錯，是我的過錯。由于出了這些問題，這次管理層的月工資將被扣減。我不會拿一分錢的工資。但是，從今天開始，你們要為缺陷負責(zé)任。將來，誰允許缺陷存在，誰就會被扣工資?！?/p>

質(zhì)量意識的塑造對海爾品牌的建立是非常重要的。后來《遠東經(jīng)濟評論》的一位記者曾經(jīng)評論說，那把第一次被用來砸毀那些冰箱的大錘是海爾發(fā)展真正的幕后英雄。

大多數(shù)公司認為廣告會提高品牌認知。但是，這并不意味著在廣告上花錢越多，品牌就越強大。一個強有力的品牌形象有三個層次：品牌認知、品牌信任和品牌價值。如果沒有品牌信任和品牌價值的支持，單單品牌認知將難以為繼。

過去在中國，計劃經(jīng)濟體系占主導(dǎo)地位，品牌戰(zhàn)略、品牌管理等品牌概念都是不存在的。然而，現(xiàn)在中國從賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場，中國消費者的購買模式和行為也發(fā)生了重大變化。過去，消費者購物的基礎(chǔ)是商品便宜、實用和耐久，但是現(xiàn)在他們以商品背后的品牌為基礎(chǔ)進行購買。對消費者而言，購物變成了品牌選擇問題；對業(yè)內(nèi)的公司而言，變成了品牌競爭問題。

鄂爾多斯的故事是個很好的例子。中國是世界上最大的羊絨生產(chǎn)國，卻沒有國際知名的羊絨品牌。世界產(chǎn)絨最高的山羊的故鄉(xiāng)——鄂爾多斯高原成立了一家世界最大的羊絨加工企業(yè)——鄂爾多斯羊絨集團。從成立伊始，鄂爾多斯就把成為全球羊絨業(yè)的領(lǐng)先品牌作為自己的使命?！岸鯛柖嗨沟氖姑獪嘏澜纭边@個口號像旋風(fēng)一樣將鄂爾多斯人建立世界頂級品牌的夢想帶到全世界。國際消費者把鄂爾多斯的品牌與“世界最好的羊絨”形象自然地聯(lián)系在一起。

在過去20多年的發(fā)展中，鄂爾多斯做了幾項重大決策，對企業(yè)成功發(fā)展起到了關(guān)鍵的作用。20世紀90年代初，集團把純粹出口業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)槌隹诩訃鴥?nèi)銷售業(yè)務(wù)，以羊絨加工業(yè)為主，突出了核心業(yè)務(wù)，占據(jù)集團整個產(chǎn)值的90%。

一個公司要增加市場份額，資本和現(xiàn)金流是很重要的。內(nèi)蒙古是個貧窮落后的地區(qū)，資金問題制約了企業(yè)的快速發(fā)展。1995年鄂爾多斯集團實現(xiàn)了在上海B股市場上市，1997年和2001年又在A股市場增發(fā)股份。通過這種方法，為企業(yè)的規(guī)模擴張和轉(zhuǎn)型提供了資金支持。

20世紀90年代末期，羊絨市場的競爭非常激烈，國有企業(yè)激勵機制的弱點使企業(yè)人才外流的趨勢加速，集團決定通過授予員工股權(quán)來改善這個局面。2萬多名員工中，大約有一半是公司的股東。員工得到了激勵，使得有才能的人留在企業(yè)中，保持了公司的增長。

2001年以來，集團對企業(yè)結(jié)構(gòu)進行整合再造。集團龐大的規(guī)模（52個企業(yè)和2萬多名員工）使企業(yè)發(fā)展速度減慢，必須對企業(yè)消腫，進行重組，使組織結(jié)構(gòu)扁平化，提高企業(yè)的效率，才能建立一個以市場為中心的、高效反應(yīng)和上進的企業(yè)。這種不斷超越自我、永不滿足的精神，使企業(yè)總是與時俱進，不斷尋求建立一個更好的組織體系。目前的鄂爾多斯集團，已經(jīng)占據(jù)了中國市場的40%和世界市場的25%，被人們稱為“羊絨制品大王”。

歷史證明，如果一個品牌瓦解了，那么整個公司也會瓦解。許多世界最大的公司之所以破產(chǎn)，是因為他們過分自信，認為他們的絕對規(guī)模會保護他們，沒有對危機管理和品牌管理給予充分的重視。如果不做好充分的準備，品牌危機將是最大的危機。

為此，鄂爾多斯集團采納了一項以品牌為核心的公司發(fā)展戰(zhàn)略。設(shè)立了專門的品牌管理部門，還建立了一個24小時的危機管理系統(tǒng)，國內(nèi)外任何一個人都可以直接聯(lián)系到公司總部與集團總裁，分布在國內(nèi)各省的30個分支機構(gòu)都有義務(wù)報告有關(guān)品牌的風(fēng)險或危機。

中國乳制品行業(yè)的名牌企業(yè)伊利集團的發(fā)展也體現(xiàn)了品牌的價值。伊利集團成立10年來，已經(jīng)從一個孩子型的企業(yè)成長為一個頗具實力的少年型企業(yè)。在伊利成長的軌跡中，它的目標與訴求非常明晰，作為一個現(xiàn)代企業(yè)，它首先完成了改制，又提出實現(xiàn)利潤最大化，而后提出競爭與雙贏（即顧客的最大滿意度與利潤的最大化）。2002年伊利進一步提出要在2005年實現(xiàn)做中國乳業(yè)第一品牌的目標，成為中國乳品行業(yè)中最有價值的上市公司。在樹立品牌的過程中，伊利不斷提高獲利能力，做到銷售額、利潤額、自由現(xiàn)金流的動態(tài)平衡，將追求價值最大化作為最終目標與訴求核心。在伊利追求的價值中包含了利潤、品牌等基本的市場價值。

管理公司的品牌實際上也就是管理企業(yè)的內(nèi)部文化。一個企業(yè)的成功并不單純?nèi)Q于成功的產(chǎn)品，對公司來說，還需要具有自己的管理理念和恰當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化。

目前企業(yè)所面對的市場競爭是激烈的，然而一個企業(yè)采取什么樣的競爭策略取決于它對企業(yè)使命的理解是否科學(xué)、是否深刻。伊利集團總裁潘剛曾經(jīng)說過：“競爭是殘酷的，但不是野蠻的；競爭是積極的，而不是消極的?！薄叭绻粋€企業(yè)把民族的健康、對社會的回報作為自己的使命，那么它的競爭策略一定是良性的、高瞻遠矚的、積極有效的，可以使所有的人都受到激勵，并能配合社會帶來持續(xù)的效益；而如果一個企業(yè)單純地將利潤或是其他更狹隘的東西作為自己的訴求，那么它的競爭策略一定是惡性的、短視的、消極的，使很多人都從中受害，而最終葬送公司的前途。”潘總的講話使我們感受到伊利人在培育品牌過程中強烈的社會責(zé)任意識。品牌建立的過程就是企業(yè)文化建立的過程，除了利潤的合理性，企業(yè)還應(yīng)有更豐富的追求——事實上，國內(nèi)外很多優(yōu)秀的公司的發(fā)展證明，這樣做的結(jié)果恰恰可使公司賺更多的錢。

“沒有企業(yè)，我們不能生存。但是企業(yè)不應(yīng)該是我們生活的惟一目的。” 鄂爾多斯人對企業(yè)文化的本質(zhì)有較深刻的認識。鄂爾多斯將他們的理念滲透進組織的各個層面，以此對員工和品牌產(chǎn)生深刻的影響。

要讓公司更加尊重知識和人才，公司把所有的員工當(dāng)作可以產(chǎn)生收益的寶貴的資產(chǎn)，堅持把員工安排在可以釋放潛力的位置上，在公司內(nèi)部創(chuàng)造一個更加有活力的動態(tài)的環(huán)境。隨著更多的人才進入公司并融入公司文化，公司文化的本質(zhì)也不斷拓寬和加深，成為推動公司經(jīng)濟追求的強大驅(qū)動力量，同時也使品牌產(chǎn)生正面影響，最終使鄂爾多斯成為全球羊絨業(yè)的領(lǐng)先品牌。

隨著中國加入WTO，首批失敗者將是那些缺乏強大競爭力的品牌和產(chǎn)品的公司，因而樹立品牌是我們首先要做的事。

品牌的定位

創(chuàng)立品牌說到底，實際上是為了公司的將來，為了公司的產(chǎn)品和服務(wù)不斷更新，其基礎(chǔ)是通過為客戶創(chuàng)造理性和感性價值贏得他們的忠誠。被市場認作有發(fā)展前途的企業(yè)，無一不擁有十分明確的定位和令人信服的企業(yè)品牌。

審視在中國取得成功的品牌，人們就不難發(fā)現(xiàn)，品牌經(jīng)營總是圍繞著如何進行品牌定位——選擇一個適合你的整個業(yè)務(wù)體系和策略的定位。品牌的定位問題是首要問題。要想使自己的品牌獲得成功，準確的定位可以達到事半功倍的效果。

要在中國市場做到準確的定位不是一件容易的事。采取非常積極、主動的姿態(tài)，確立品牌的核心理念和定位至關(guān)重要，在判斷多個可能的定位的時候，應(yīng)考慮公司的核心競爭力是什么？公司是否在繼續(xù)努力發(fā)展這些優(yōu)勢？公司競爭力的不足在哪里？真正的市場機會在哪里？

與其花錢推廣錯誤的定位和理念，不如花點時間仔細推敲品牌定位。

柯達是被公認的善于營銷的全球品牌，柯達進入中國的經(jīng)驗是一個利用品牌優(yōu)勢創(chuàng)造市場優(yōu)勢，成功進行品牌定位的大手筆。

1998年，面對負債和虧損累計近百億元、一觸即潰的中國感光業(yè)，中國政府下決心進行全行業(yè)的投資。但是誰有這樣的氣魄接管全行業(yè)的爛攤子？20世紀80年代，富士膠卷在中國市場的占有率一度高達70%，但它望而卻步?？逻_這個遲到者卻有極大膽魄進行冒險，對這么大的爛攤子不分好壞一攬入懷，與中國政府達成“全行業(yè)合資計劃”?？逻_在中國投資時，很多人說這已經(jīng)是日落的行業(yè)了，為什么還要投資12億美元？柯達全球副總裁葉鶯女士在回答這個問題時說，“因為當(dāng)時我們進入中國的出發(fā)點就是希望把世界最好的經(jīng)驗帶到中國，融合本土的特色，然后再把中國帶向世界。今天我們回過頭來再看，這個決定絕對是正確的?！?/p>

柯達的戰(zhàn)略決策使其最終贏得了回報。1993年，柯達僅有300個店面，是當(dāng)時富士店面數(shù)量的1/10。2002年柯達在中國膠卷市場上的占有率已攀升至60%，它在中國的沖印店已達8300家，并且，這個數(shù)字以每年1000家的速度遞增。2001年，中國已成為柯達全球第二大市場。

城池盡失的富士痛心不已，它在1999年奏響了反攻序曲，將自行研制的“魔術(shù)手”數(shù)碼沖印設(shè)備成功推向中國的數(shù)碼沖印市場。而在這個市場，柯達是明顯的遲到者，直到2001年，柯達才在上海推出了自己的數(shù)碼影像服務(wù)。晚起的柯達并沒有餓著肚子，它通過品牌轉(zhuǎn)型和品牌延伸服務(wù)，將品牌的優(yōu)勢延伸擴展到相關(guān)產(chǎn)品的領(lǐng)域。品牌的優(yōu)勢在業(yè)務(wù)擴展中起到了非常關(guān)鍵的作用，但是它是基于品牌準確定位和戰(zhàn)略基礎(chǔ)上去發(fā)展的?？逻_1300家店面提供數(shù)碼照片的沖印服務(wù)，而富士興建網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)驗遠不如柯達，富士賣出的數(shù)碼沖印設(shè)備比柯達還多，但是套用新經(jīng)濟的“馬特卡夫定律”（metecalfes`law），網(wǎng)絡(luò)的價值等于節(jié)點數(shù)的平方，那么擁有8300個“節(jié)點”的柯達網(wǎng)絡(luò)的價值遠遠超過富士。柯達還通過與其他品牌聯(lián)盟加強提供服務(wù)的能力，它與三星、諾基亞合作，為手機用戶提供圖片的上傳、下載和沖印服務(wù)；與迪斯尼合作，提供動畫人物數(shù)碼貼紙和照相框；與聯(lián)邦快遞結(jié)盟，提供快遞郵件服務(wù)?？逻_甚至還賣起了票，包括劇院票、長途汽車票、網(wǎng)球賽票等，盡可能向消費者提供服務(wù)。2001年底，“柯達照相計劃”出臺，要建立5000家照相館，為客人拍照，加強柯達品牌在人們心中的形象，在柯達照相館留下的珍貴瞬間將成為客戶對柯達最美好的回憶。與其說柯達擅長市場競爭，不如說它是善于營銷全球品牌，準確的定位是營銷策略的基礎(chǔ)。

品牌并不是一經(jīng)定位以后就一勞永逸地發(fā)展下去，近年來在快速消費品行業(yè)中品牌轉(zhuǎn)型是一道常見的風(fēng)景。例如網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，在這個市場上，業(yè)務(wù)的邊界被打破，發(fā)展和財富的來源無從預(yù)測。品牌不斷轉(zhuǎn)型定位以應(yīng)對環(huán)境的變化，把握新的機會。延續(xù)品牌競爭優(yōu)勢的惟一源泉是對消費者的理解，與消費者之間的情感聯(lián)絡(luò)是因品牌的藍圖和價值觀確定的，這些必須保持相對穩(wěn)定。

中國的一個獨特之處是幅員遼闊又極其多樣化。企業(yè)家在進行產(chǎn)品定位時，需要考慮地域性，需要制定的是沈陽戰(zhàn)略、上海戰(zhàn)略、北京戰(zhàn)略、武漢戰(zhàn)略和廣州戰(zhàn)略等。

“在中國，進行品牌定位必須非常小心，尤其是當(dāng)你聲稱自己的品牌了解當(dāng)?shù)匚幕彤?dāng)?shù)仫嬍沉?xí)慣的時候?！焙吐费ㄖ袊┑氖紫瘓?zhí)行官Peter Ter-Kulve深有感觸地說，“即便你具備上海的烹飪知識，并不能用來幫助長沙的家庭主婦。因為兩地有不同的需求和不同的食文化。中國實在太大了！”

由于和路雪所在的是食品行業(yè)，而中國人對味道和香味的偏好又存在巨大差異，使和路雪當(dāng)初在中國引入香芋味產(chǎn)品就曾經(jīng)遭遇尷尬。他們在上海開發(fā)了香芋味的產(chǎn)品，并獲得了市場成功。但當(dāng)和路雪把該產(chǎn)品引入廣州時，廣州人卻說：“這東西太難吃了！這不是芋頭，這是什么東西？”原來，廣州的芋頭與上海芋頭的口味是截然不同的。失之毫厘，謬以千里。一個小差異就給世界著名食品企業(yè)造成了不小的麻煩。

和路雪正是在這樣痛苦的學(xué)習(xí)過程中獲得成功的。曾經(jīng)有一段時間，國內(nèi)的競爭對手模仿和路雪產(chǎn)品的風(fēng)味和配方，并低價銷售。和路雪對此的回應(yīng)是宣稱自己了解中國消費者的風(fēng)味，還錯誤地采取了降價措施。結(jié)果使自身與競爭對手的差別完全消失了。最終，和路雪認識到自己不具備做到真正本土化和貼近消費者所需的領(lǐng)悟力。

找準了定位，品牌的成功就顯得觸手可及。和路雪為其一款新產(chǎn)品——千層雪（Viennetta）制作在中國的廣告定位時，就很得體。因為中國人一般不習(xí)慣吃飯后甜點。因而為了適應(yīng)中國國情，和路雪把在國外作為餐后甜點的千層雪的定位改為零食，一種人們希望隨時和朋友分享的食品。目前，和路雪已經(jīng)占據(jù)了北京和上海市場30%-40%的份額，成為中國主要城市冰淇淋市場的第一品牌。

其實，品牌在中國如何成功定位沒有定式，適合自己的定位就是好的定位。資生堂和統(tǒng)一的成功就是兩個很好的例子。

日本化妝品企業(yè)資生堂的定位原則是真正的日本化，他們根本不宣稱本土化或中國化。他們的品牌定位是“日本最好的，現(xiàn)在在中國也可以得到”。此招非常奏效，“日本最好的”在北京和上海都是有效的。通過這種方式，資生堂在中國創(chuàng)建了一個可信的品牌定位。

臺灣食品企業(yè)統(tǒng)一的成功則是完全不同的故事。他們從沈陽開始在國內(nèi)經(jīng)營方便面業(yè)務(wù)，在他們非常熟悉沈陽的情況之后，才轉(zhuǎn)移到北京，然后在對北京市場變得非常熟悉之后才進入上海。統(tǒng)一采用的是一種非常模式化的做法。

中國目前正處于一個快速變化的環(huán)境中。在中國，一年之內(nèi)，諸事皆變。10年前，中國沒有品牌、沒有超市，更沒有巨型超市?，F(xiàn)在，巨型超市已經(jīng)占據(jù)了零售業(yè)的30%。一切都在以極快的速度變化著。準確把握市場脈搏，適時出擊就可以迅速占領(lǐng)市場。在這方面，國內(nèi)的企業(yè)比外商更加嗅覺靈敏。TCL總裁李東生在細致研究市場后利用準確的品牌定位贏得了市場。當(dāng)時國內(nèi)的彩電市場被國外品牌壟斷，洋品牌占據(jù)了90%的市場份額。但是，國外品牌的高定價和國內(nèi)消費者的低收入之間的差距，使李東生發(fā)現(xiàn)了市場對低價優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的巨大需求空間。于是，定價只有國外品牌一半而屏幕卻大得多的TCL王牌彩電應(yīng)運而生，并激發(fā)了國內(nèi)市場對大屏幕彩電的需求。TCL因此得到了市場的豐厚回報，利潤從1993年的7000萬元人民幣增加到2001年的3.5億元人民幣。

目前TCL的產(chǎn)品線很寬，從冰箱延伸到電話再到電子產(chǎn)品，如何保持TCL清晰的品牌定位依舊是李東生思考的主要問題。他認為關(guān)于品牌的一切定位都以企業(yè)的目標市場為導(dǎo)向。李東生認為以前的國內(nèi)企業(yè)過度地以產(chǎn)品為中心，而現(xiàn)在TCL要做的是更多地以人為中心，創(chuàng)立一個更加人性化的品牌形象。

注：文中部分資料摘編自菲歐娜·吉爾摩與杜孟合著的《中國品牌大贏家》一書，中信出版社出版。