小馬過河的故事，每一個中國人在上小學時就學過了。企業(yè)成長如同小馬過河。每一個企業(yè)在成長過程中也都要經(jīng)歷一個小馬過河的過程，這是條市場經(jīng)濟大河（也有比作汪洋大海），過去了，企業(yè)就成功了，過不去，企業(yè)就失敗了。

過河的方法有兩種：一種方法是“游水過河”，看準了河對面目標，從水面上直游過去。這種方法比較簡捷，但事先必須目標明確。另一種方法是“摸石頭過河”，走一步看一步，一步一個腳印，最終摸到一條過河之道。這種方法適宜于事先還看不清河對面目標，在過河過程中才逐步找到目標的情況。

“游水過河”是一種快速的企業(yè)成長模式

“游水過河”的前提條件是事先要看準發(fā)展目標，大膽出擊。像英特爾、微軟、雅虎、戴爾等高科技企業(yè)，走的是“游水過河”的成長道路。他們事先看準了發(fā)展目標，從小到大、滾動發(fā)展，很快成長起來。近年來，中國一大批民營科技企業(yè)的崛起，也走的是“游水過河”的成長道路。1991年，中國各大高新技術(shù)區(qū)內(nèi)年產(chǎn)值過億元的企業(yè)僅有7家，而到2001年，年產(chǎn)值過億元的企業(yè)已經(jīng)達到1539家，過10億元的企業(yè)185家，過100億元的10家。一批有競爭能力的高科技企業(yè)，像華為、聯(lián)想、方正、地奧等等，都是80年代末期才起步，從十幾萬元、幾十萬元資產(chǎn)起家，在短短幾年、十幾年的時間里，迅速發(fā)展成為產(chǎn)值數(shù)十億元、上百億元的巨人。

華為在不足13年的時間內(nèi)，由一個小小的民營貿(mào)易商發(fā)展成為中國最大的有自主產(chǎn)權(quán)的電信設(shè)備供應(yīng)商，得益于華為在過河之前，就看準了對面的目標之地——中國的通信市場，科學地預(yù)見這個市場的未來潛力。早先的國家郵電部、后來的信息產(chǎn)業(yè)部曾經(jīng)以紅頭文件的形式，向各地郵電通信部門下發(fā)過這樣的指令：在通信設(shè)備采購方面，只要是國內(nèi)能生產(chǎn)的，不管是什么樣的狀況，必須優(yōu)先向國內(nèi)企業(yè)采購。中國通信市場在90年代的高速膨脹無疑催生了諸如華為、巨龍、大唐、中興等著名通信設(shè)備供應(yīng)商的發(fā)展壯大。華為在創(chuàng)業(yè)之初便將自己定位于“世界一流的電信設(shè)備供應(yīng)商”。在這種高起點的目標的驅(qū)使下，緊緊把握住時代發(fā)展的命脈，由一個定位在民族廠商、市場的追隨者，經(jīng)過一步一步的提升，逐漸演變成國際化IT廠商。

事先要看準發(fā)展目標，必須有科學的預(yù)見和膽略，預(yù)見得越早，越科學，成功的概率就越大。比爾·蓋茨和保羅·艾倫兩個計算機奇才于1975年創(chuàng)立了微軟公司。當時蓋茨還是哈佛大學的在校學生，不滿20歲，艾倫也只有20歲出頭。公司僅有3個人，都不是正式職員，比爾·蓋茨只能課余為公司效力。產(chǎn)品也只是一種，年收入僅16000美元?？墒牵?0年后，微軟公司已擁有大約200多種產(chǎn)品，控制了個人計算機軟件市場最重要的產(chǎn)品——操作系統(tǒng)的70％的市場份額。微軟公司獲得如此的成功，背后的秘密何在呢?

第一，抓住劃時代的產(chǎn)品，選準經(jīng)營方向。

微軟成功最根本的是抓住了一個具有劃時代意義的產(chǎn)品，從一開始就選準了經(jīng)營方向，奠定了無限發(fā)展的基礎(chǔ)。比爾·蓋茨在1975年創(chuàng)建微軟公司時他認為個人電腦將如同電話、汽車和電視一樣走進辦公室和家庭，成為人們工作和生活的一部分。而個人電腦的發(fā)展離不開軟件。電腦軟件技術(shù)更新速度快，每更新一次，就創(chuàng)造一次新的需求，有無限發(fā)展的市場空間。電腦軟件是智力產(chǎn)品，幾乎沒有什么物質(zhì)成本，但有很高的附加值，能創(chuàng)造豐厚的利潤。

第二，戰(zhàn)略上超前10年，后繼者望塵莫及。

比爾·蓋茨成功的第二個秘密，是他以敢為天下先的精神，在戰(zhàn)略上超前大規(guī)模進入這個產(chǎn)業(yè)。等后來者再追趕時，已遠遠落在后面了。

美國一位教授用一句話概括了微軟成功的原因：“一個富有遠見的總經(jīng)理，一個絕佳的市場機會?！?0年時間的超前，整整跨越了一個時代，在科學技術(shù)日新月異，經(jīng)濟發(fā)展迅速變化的今天，這會造成多大的差別？

第三，競爭中保持優(yōu)勢，時時沖在別人前面。

盡管微軟最早大規(guī)模涉足這個行業(yè)，但如果在產(chǎn)品更新的競爭中不走在別人前面，同樣會落后掉隊，比爾·蓋茨明確地說：“我們所做的一切在3年以后將不再有意義。對產(chǎn)品來說，未來5年人們擁有的計算能力將等于過去創(chuàng)造的一切計算能力之和。這一事實意味著你必須時時沖在別人前邊?！?/p>

微軟公司開發(fā)新產(chǎn)品要求面向市場，并設(shè)立了切實可行的標準。從微軟1975年推出BASIC語言以來，電腦軟件已經(jīng)歷了多次大的更新，更新速度之快，是其他產(chǎn)品所沒有的。微軟公司新產(chǎn)品開發(fā)計劃要求既要緊湊，又必須靈活而有彈性，開發(fā)過程還必須盡快往前趕。最新的工程方法或工具的應(yīng)用只是第二位的。

在軟件技術(shù)更新的四大階段，微軟都及時開發(fā)出了自己的主導產(chǎn)品。第一階段推出BASIC語言；第二階段推出DOS操作系統(tǒng)，后發(fā)展為MS-DOS操作系統(tǒng)，共有6個版本；第三階段推出Windows應(yīng)用軟件，并由Windows3.0發(fā)展到Windows2000；第四個階段，即電腦網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)階段，推出Office網(wǎng)絡(luò)軟件。每一個階段推出的主導產(chǎn)品，都在當時的軟件市場上占據(jù)了主導地位，在競爭中保持了主動。

“摸石頭過河”是一種探索性企業(yè)的成長模式

大多數(shù)企業(yè)的成長過程都很難采用“游水過河”這種方式，因為不是任何時候都能看清未來的目標市場，企業(yè)在起步初期只能抓住機遇，有什么盈利機會就發(fā)展什么，然后再調(diào)整，辛苦地去“摸石頭過河”。中國寶安集團股份有限公司就是一個典型的摸著石頭過河并一度達到非常輝煌境地的公司成長案例。

中國寶安集團股份有限公司1983年成立，前身為寶安縣聯(lián)合投資公司。寶安股票于1991年6月25日在深圳市上市，公開發(fā)行量為2.25億元，成為當時全國最大的股票上市公司。

寶安集團自成立以來，第一步是發(fā)股票、搞投資；第二步是搞商貿(mào)，第三步是建立加工業(yè)，利用深圳的地域優(yōu)勢，與香港、國外公司做“三來一補”，發(fā)展加工業(yè)，獲得了可觀的利潤；第四步，股票上市后，進入房地產(chǎn)市場；第五步，上市后又發(fā)行了5億可轉(zhuǎn)換債券和5億認股權(quán)證，籌集了10億元資金后，寶安集團推出“圈地”和“參股”兩大戰(zhàn)略，資金投向了全國各地，也撒向了各行各業(yè)。

寶安集團策劃、運作了第一個二級市場的兼并收購——寶延風波，并陸續(xù)大肆收購了很多企業(yè)的法人股，控制了4家上市公司，這在當時的中國證券市場上還是絕無僅有的。

在大力進行資本經(jīng)營的同時，寶安集團又大力拓展房地產(chǎn)業(yè)和其他產(chǎn)業(yè)。經(jīng)過3年時間在上海、武漢、?？凇⒈本?、寧波等地的跑馬的圈地，基本實現(xiàn)了“一大中心，九大總部”的資本布局。1994年，寶安集團走上巔峰，年利潤達到5億多元。

1994至1998年間，中國宏觀經(jīng)濟軟著陸，泡沫十足的房地產(chǎn)業(yè)受到政策以及投資商的沉重打壓。由于寶安有很多土地儲備、在建工程、商貿(mào)商場，有的壓住，有的關(guān)掉，加上法人股并沒有上市流通，在低迷的經(jīng)濟周期中各種債務(wù)、債權(quán)的拖累使寶安集團的流動資金捉襟見肘。寶安集團意識到企業(yè)經(jīng)濟過熱帶來的潛在危機。1995年末召開整風會議，提出壓縮戰(zhàn)線，突出主業(yè)，不上新項目、節(jié)約費用、搞活沉淀資產(chǎn)，從而進入調(diào)整期。經(jīng)過1997年和1998年兩年大刀闊斧進行不良資產(chǎn)清理以后，寶安集團把未來發(fā)展的主業(yè)確定在生物制藥和房地產(chǎn)兩個主要方面。這是一個典型的“摸石頭過河”的過程。

摸石頭過河的成長模式適用于社會經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型時期。這個時期，有很多新的產(chǎn)業(yè)發(fā)展機會，但也有很多產(chǎn)業(yè)失敗的風險。20世紀80年代，中國也出現(xiàn)了很多通過摸石頭過河而成長起來的企業(yè)。除中國寶安集團外，還有深萬科、深金田、深深房、深物業(yè)、深中浩、巨人集團等一大批企業(yè)都是在實踐中逐步摸索而成長起來的。他們當中，有些通過不斷適應(yīng)市場，進行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型而獲得成功，如深萬科從經(jīng)營科教儀器起家，到百貨業(yè)，最后一步步調(diào)整，變成了一個成功的房地產(chǎn)開發(fā)商。有些通過不斷的內(nèi)部整合，最終樹立了自己長期性支柱產(chǎn)業(yè)，獲得了再發(fā)展的條件，如寶安集團、深深房、深物業(yè)等。有些則因未及時轉(zhuǎn)型和調(diào)整最后陷于經(jīng)營困境，如深金田、深中浩、巨人集團等。

明智地選擇企業(yè)成長戰(zhàn)略

企業(yè)能順利由小到大成長依賴于各種必需的條件，但并不是所有的企業(yè)在成長過程中都具備這些條件。盡管所有的小企業(yè)都想成長為中等企業(yè)甚至大企業(yè)，但成功率都較低。在企業(yè)成長的不同階段，其擁有的資源、能力具有不同的特點。應(yīng)當根據(jù)自身的資源條件、產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢、生產(chǎn)經(jīng)營與組織管理能力、市場的認可度等條件，在不同歷史時期明智地選擇相應(yīng)的戰(zhàn)略，不能盲目擴展。

企業(yè)要獲得成功，必須首先要決定干什么，然后才決定怎么干。決定干什么也就是決定選擇什么樣的經(jīng)營領(lǐng)域，并且不斷根據(jù)市場和企業(yè)內(nèi)部條件的變化，對經(jīng)營領(lǐng)域進行必要的調(diào)整，這就是經(jīng)營決策。對于企業(yè)經(jīng)營來說，沒有比經(jīng)營領(lǐng)域的確定及其調(diào)整更重要的了。從世界上企業(yè)興衰的歷史來看，選擇哪種經(jīng)營領(lǐng)域以及何時對經(jīng)營領(lǐng)域進行調(diào)整，對企業(yè)發(fā)展起著重要的作用。因此，每個企業(yè)時刻注意自己主要經(jīng)營領(lǐng)域的生命周期，并依此決定經(jīng)營領(lǐng)域的調(diào)整。

企業(yè)的成長過程，并不單純是規(guī)模的擴張過程，而應(yīng)看作是企業(yè)承擔更大事業(yè)、處理更為復(fù)雜問題的能力的不斷增長過程。企業(yè)成長包括兩層含義：一是“量”的擴大，如資產(chǎn)的增殖、銷售額的增加、盈利的提高、人員的增加等；二是“質(zhì)”的變革與創(chuàng)新，如經(jīng)營資源的性質(zhì)變化、結(jié)構(gòu)的調(diào)整、企業(yè)創(chuàng)新能力的增強、對環(huán)境適應(yīng)能力的增強等。企業(yè)成長不僅表現(xiàn)為企業(yè)變得更大，更重要的標志是變得更強、更新。量的擴張只是企業(yè)成長的結(jié)果， “質(zhì)”的變革或創(chuàng)新是企業(yè)成長最為核心的內(nèi)容。無論是游水過河還是摸石頭過河，企業(yè)成長過程都不會是一條平滑的曲線，量變積聚到一定程度會發(fā)生質(zhì)變，企業(yè)在質(zhì)變時期必然要經(jīng)歷人員、觀念、組織等方面的變革。

企業(yè)從創(chuàng)立開始，一定要有遠大目標，有目標的企業(yè)才能加快成長。據(jù)說，IBM公司的創(chuàng)始人托馬斯·沃森喜歡這樣一句格言——“如果你想在未來建成一個大企業(yè)，你必須從現(xiàn)在開始就像一個大企業(yè)那樣行事?！彼裕胍砷L的企業(yè)必須高起點、嚴要求，企業(yè)的高層管理要把力量集中在核心領(lǐng)域。

在國外，企業(yè)家、企業(yè)高層主管、高層經(jīng)營者花在戰(zhàn)略思考、戰(zhàn)略研究上的時間占全部工作時間的50%-60%，即所謂高層管理人員要“正確地做事”。今天的企業(yè)進入戰(zhàn)略競爭的年代，面對市場競爭出現(xiàn)了許多新的態(tài)勢，一個公司發(fā)展戰(zhàn)略錯了，投入越多，損失就越重，因此，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的研究與設(shè)計就顯得更加重要，具有相當?shù)木o迫性。

（作者為深圳市職業(yè)技術(shù)學院教授國務(wù)院津貼享受者）