胡　南　李紅光

隨著市場競爭越來越激烈，外部環(huán)境的不確定性越來越高，每個企業(yè)面臨困境的可能性都在不斷增加。每當此時，企業(yè)就會采取各種各樣的方式以度過難關。在各種各樣的方式中，“裁員”成為這幾年逐漸為企業(yè)的管理者所認可的有效方式。大部分企業(yè)的裁員思路就是把那些看起來對企業(yè)發(fā)展沒有什么貢獻，只將耗費企業(yè)資源的部門及工作人員裁掉。仔細考察各個企業(yè)的實踐，我們會發(fā)現(xiàn)往往在這個時候，人力資源部門成為了首當其沖的部門，而其中的培訓部門也相應的成為首選。

所謂利潤中心就是一種能夠同時控制生產(chǎn)和銷售，既要對成本負責又要對收入負責，因而可以根據(jù)其利潤的多少來評價其業(yè)績的責任中心。培訓部門成為企業(yè)的利潤中心，意味著它需要對自己的成本負責，又要對收入負責，通過創(chuàng)造利潤來支持本部門的生存與發(fā)展。由于利潤中心可以分為自然的利潤中心（直接向企業(yè)外部出售產(chǎn)品，在市場上進行購銷業(yè)務）和人為的利潤中心（在企業(yè)內(nèi)部按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格出售產(chǎn)品），企業(yè)的培訓部門也就可以相應的根據(jù)實際情況選擇適宜的方式存在。那么， 把培訓部門改造成企業(yè)的利潤中心是否可行，它的理由是什么呢？其中，一個最有力的理論支持就是：人力資源培訓部門利潤中心概念與獨立的人力資源開發(fā)或咨詢公司相同。如今，管理咨詢公司越來越多。它們都在提供咨詢服務和人力資源培訓項目。這是它們唯一的營業(yè)收入來源。它們不僅生存了下來，而且通過創(chuàng)造巨大的利潤才會發(fā)展壯大。如此看來，我們有理由認為企業(yè)內(nèi)部的人力資源培訓部門也應該能夠提供相同的培訓項目和服務，并且也應該能夠創(chuàng)造利潤。由于它對本企業(yè)特有的專業(yè)性與獨特性，還應該創(chuàng)造出比那些管理咨詢公司更大的利潤。所以，將人力資源培訓部門轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的利潤中心，不僅可以提高自身的地位，而且應該成為在企業(yè)中長期存在的有效方式。

在這個方面，著名的IBM公司給我們提供了一個范例。IBM公司通過對培訓部門——教育分部——進行重組，實現(xiàn)了向利潤中心的轉(zhuǎn)化。整個重組的簡要情況是：1、在保持原有業(yè)務不變的情況下將其著名的教育分部改組為兩個獨立的IBM分公司，一個是技能強化公司，一個是勞動力解決方案公司。這兩個公司分別編制各自的資產(chǎn)負債表，并將損益表提交給IBM總部。2、這兩家實體被告知：要么破產(chǎn)，要么自力更生，IBM總部不提供任何補貼。也就是說，如果它不能說服公司內(nèi)外的任何人來購買自己的培訓產(chǎn)品和服務，它們就得破產(chǎn)。3、這兩家教育分公司將獲得更大的自主權(quán)，可以向任何愿意購買的外部公司銷售各自的培訓產(chǎn)品和服務。1993年，僅技能強化公司一家通過向外部公司銷售產(chǎn)品和服務就獲得了大約1.3億美元的收入?？梢?，IBM通過以上的全面重組方案，使其培訓部門成功的轉(zhuǎn)化成為利潤中心，獲得了更大的發(fā)展。

如何將人力資源培訓部門轉(zhuǎn)化為利潤中心?具體應做好以下幾方面的工作：

第一、要確定利潤中心的收入來源。培訓部門一般有若干種營業(yè)收入來源，這些來源通常可以分為：1、專業(yè)服務。這包括專業(yè)人士耗用在專門協(xié)助企業(yè)進行問題處理、需求分析或其它旨在開發(fā)企業(yè)員工能力的活動等。培訓部門可以針對設計和開發(fā)人力資源培訓項目所必需的開發(fā)工作收取服務費。2、培訓項目費用。即公司內(nèi)部的客戶購買研討會、講座等需要人力資源部門培訓人員參加的培訓項目的費用。這些費用包括實施人力資源培訓項目的成本，以及一般管理、分析、開發(fā)和評估等方面的成本。3、產(chǎn)品。這些產(chǎn)品包括為企業(yè)諸多部門或分部提供的獨立而成套的培訓項目，如按固定價格銷售獨立的計算機輔助教學培訓項目。4、行政管理服務。指向各部門收取的由人力資源培訓部門所提供的例行服務的費用。例如參加外部講座的協(xié)調(diào)或人力資源信息系統(tǒng)的維護等方面的費用。5、外部收入。一些企業(yè)還通過向其它企業(yè)銷售服務和培訓項目而獲得外部收入。向社會和公眾銷售自己設計和開發(fā)的培訓項目的企業(yè)有很多，如杜邦公司、通用汽車公司、施樂公司等等。

第二、要確定營業(yè)收入項目的費用和價格。確定了營業(yè)收入的來源之后，還要對其費用與價格加以確定，才能使利潤中心的轉(zhuǎn)化成為可能。確定費用和價格主要有三種：1、雙方協(xié)商。人力資源培訓部門的人員可以與客戶機構(gòu)協(xié)商并確定一個針對所提供服務公平合理的價格。這種方法在確定對專業(yè)服務收取的費用時特別有效。但需注意的是，應該盡量采用與提供相似或類似服務的外部咨詢公司所設定的費率相似的費率。2、競爭性定價。價格必須足夠高，才能使部門創(chuàng)造預期利潤；價格也必須足夠低，以便能在競爭中脫穎而出。那么在對培訓項目或服務定價時，可采用的一個原則是使其價格低于或等于相同或類似服務的市場價格。3、按企業(yè)內(nèi)部的慣例。如行政管理服務費用，此項費用就可以根據(jù)財務和會計人員所提供的意見而在企業(yè)內(nèi)部確定。如按提供服務所獲利益的一定比率收取。

第三、做好成功轉(zhuǎn)換為利潤中心的具體工作。1、要能夠提供有效的產(chǎn)品和服務。人力資源培訓部門所提供的產(chǎn)品和服務必須是有效的，即得讓企業(yè)內(nèi)部的客戶認為其是值得投資的。如果在提供培訓項目時能夠提供以往成功培訓項目的經(jīng)驗，則可以使自己的產(chǎn)品與服務更具有說服力。2、具有有效的收費方式。如上文提到的，培訓項目的定價必須具有一定的競爭力，但僅此一方面的工作并不夠，還需具有有效的收費方式。只有這樣，才能真正的將“收費”落到實處。這種有效性的標準就是簡單、公平和合理。3、獲得企業(yè)內(nèi)各方面人員的支持與承諾。要想使轉(zhuǎn)換取得成功，就必須得到企業(yè)內(nèi)部各個層次各個方面人員的支持和承諾。比如管理人員，他需給以資源配置的支持以及同意員工參加培訓的承諾。再在如人力資源開發(fā)人員，他需認識到將本部門轉(zhuǎn)化為利潤中心的重要性，并詳知轉(zhuǎn)化的具體步驟及此過程中應該注意的問題。4、評估實施利潤中心策略的影響。在準備實施轉(zhuǎn)換以前，還應考慮的一個問題就是：針對利潤中心概念對企業(yè)所產(chǎn)生的影響進行徹底評估。此類影響一般包括所實施培訓項目的類型、提供的服務、管理層的反應以及人力資源開發(fā)人員的反應等等。只有將各個因素都考慮到，才能真正對各種轉(zhuǎn)換的障礙有所認知，進而為成功轉(zhuǎn)換提供有效的保障。

(作者單位：東北財經(jīng)大學)