曾　東　林　巧　胡詩(shī)杰

你中有我，我中有你，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)離不開(kāi)跨文化管理。

20世紀(jì)80年代以后，西方企業(yè)界、管理界出現(xiàn)了一個(gè)令人注目的重大變化，注重對(duì)不同文化背景下的管理進(jìn)行比較研究。當(dāng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)，各國(guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)方法、決策方式、控制程序已基本趨同，但員工在不同文化背景下產(chǎn)生的文化差異卻影響著管理者管理效果，給管理加大了難度。

如何對(duì)來(lái)源于不同文化背景的人力資源進(jìn)行整合和融合，以減少?zèng)_突呢？

要實(shí)現(xiàn)文化融合，必須首先確立融合的基本前提，即“三原則”，那就是：

確認(rèn)原則。不同文化背景下的人們?cè)谝黄鸸ぷ?，要順利完成人力資源開(kāi)發(fā)的任務(wù)，雙方就必須先確定一些基本原則。

相互理解原則。在確定原則之后重要的態(tài)度和意識(shí)就是相互理解，在文化融合的過(guò)程中，沒(méi)有所謂對(duì)錯(cuò)、先進(jìn)與落后的概念，只有符合原則和不符合原則的問(wèn)題。

相互尊重原則。“入鄉(xiāng)隨俗”是文化融合中的一個(gè)重要原則。本土文化不管處于強(qiáng)勢(shì)還是弱勢(shì)，在本土地域內(nèi)依然具有很強(qiáng)的影響力，外來(lái)文化都應(yīng)該尊重本土文化。在上述基本前提下，就可以實(shí)施跨文化管理戰(zhàn)略。

跨文化管理是一項(xiàng)綜合性的管理，要有效實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)，可以采取以下實(shí)施對(duì)策

識(shí)別文化差異，發(fā)展文化認(rèn)同。國(guó)際企業(yè)中的文化沖突與困惑源于企業(yè)中存在文化差異。按美國(guó)人類學(xué)家愛(ài)德華·郝?tīng)柕挠^點(diǎn)，文化可以分為3個(gè)規(guī)范：正式規(guī)范、非正式規(guī)范和技術(shù)規(guī)范。正式規(guī)范是人的基本價(jià)值觀，判斷是非的標(biāo)準(zhǔn)，它能抵抗來(lái)自外部企業(yè)改變它的強(qiáng)制力量。因此，正式規(guī)范引起的摩擦往往不易改變。非正式規(guī)范是人們的生活習(xí)慣和風(fēng)俗等，因此引起的文化摩擦可以通過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的文化交流而得到克服。技術(shù)規(guī)范則可通過(guò)人們技術(shù)知識(shí)的學(xué)習(xí)而獲得，很容易改變?？梢?jiàn)不同規(guī)范的文化所造成的文化差異和文化摩擦的程度及類型是不同的。

在企業(yè)內(nèi)部逐步建立起共同的價(jià)值觀作為文化的重要組成部分，是一種比較持久的信念，它可以確定人的行為模式、交往準(zhǔn)則，以及如何判別是非、好壞、愛(ài)憎等。不同的文化具有不同的價(jià)值觀，人們總是對(duì)自己國(guó)家的文化充滿自豪，大多數(shù)人總是有意無(wú)意把自己國(guó)家的文化視為正統(tǒng)，而認(rèn)為外國(guó)人的言行舉止古里古怪。因此，我們要盡可能地消除這種種族優(yōu)越感，對(duì)各方的文化給予尊重和理解，以平等的態(tài)度開(kāi)展交流。在此基礎(chǔ)上，找準(zhǔn)兩種文化的結(jié)合點(diǎn)，發(fā)揮兩種文化的優(yōu)勢(shì)，在企業(yè)內(nèi)部逐步建立起統(tǒng)一的價(jià)值觀。

進(jìn)行跨文化培訓(xùn)。作為跨國(guó)企業(yè)，要解決好文化差異問(wèn)題，搞好跨文化管理有賴于一批高素質(zhì)的跨文化管理人員。因此，在選派管理人員時(shí)，尤其是高層管理人員，除了要具有良好的敬業(yè)精神、技術(shù)知識(shí)和管理能力外，還必須思想靈活，不守成規(guī)，有較強(qiáng)的應(yīng)變能力；尊重、平等意識(shí)強(qiáng)，能夠容忍不同意見(jiàn)，善于同各種文化背景的人友好合作。

目前我國(guó)在跨國(guó)企業(yè)中，絕大多數(shù)都偏重對(duì)員工的純技術(shù)培訓(xùn)，卻忽視了對(duì)員工尤其是管理人員的跨文化培訓(xùn)。而跨文化培訓(xùn)恰恰是解決文化差異、搞好跨文化管理最基本最有效的手段?？傮w來(lái)講，跨文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容包括以下幾點(diǎn)：

A.對(duì)對(duì)方民族文化及原公司文化的認(rèn)識(shí)和了解。

B.文化的敏感性、適應(yīng)性的培訓(xùn)。敏感性培訓(xùn)是跨文化培訓(xùn)中的一種重要方式。它是為了加強(qiáng)人們對(duì)不同文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的人之間的溝通和理解。

C.語(yǔ)言培訓(xùn)。

D.跨文化傳播與跨文化理解能力的培訓(xùn)。國(guó)際企業(yè)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)表明，一個(gè)跨國(guó)企業(yè)的成功取決于該企業(yè)的“集體技能”，即企業(yè)中存在著基于跨文化理解統(tǒng)一的價(jià)值觀體系統(tǒng)條件下形成的“核心技能”，而跨文化傳播是促成此核心技能的中介。不同文化背景的人彼此相處，必須建立跨文化溝通的機(jī)制。理解是促成傳播成功的重要條件。它包含了兩個(gè)方面的意義：一是“要理解他文化，首先必須理解自己的文化”。對(duì)自己的文化模式，包括優(yōu)缺點(diǎn)的演變的理解，能夠促使所謂文化關(guān)聯(lián)態(tài)度的形成，這種文化的自我意識(shí)使我們?cè)诳缥幕煌心軌颢@得識(shí)別自己和有關(guān)他文化之間存在的文化上的類同和差異的參照系。二是善于“文化移情”，理解他文化。文化移情要求人們必須在某種程度上擺脫自身的本土文化，克服“心理投射的認(rèn)知類同”，從另一個(gè)不同的參照系(他文化)反觀原來(lái)的文化，同時(shí)又能夠?qū)λ幕扇∫环N較為超然的立場(chǎng)，而不是盲目地落到另一種文化俗套之中。

E.沖突處理能力的培訓(xùn)。

F.地區(qū)環(huán)境模擬。

G.對(duì)于中方人員來(lái)講，還需接收對(duì)方先進(jìn)的管理方法及經(jīng)營(yíng)理念的培訓(xùn)。

管理要本土化。越來(lái)越多的跨國(guó)公司已意識(shí)到本土化對(duì)于在異國(guó)投資取得成功的重要性。只有根據(jù)東道國(guó)的國(guó)情，依靠當(dāng)?shù)貑T工實(shí)行本土化管理，讓本地的優(yōu)秀人才參與各種管理活動(dòng)，并不斷地提供機(jī)會(huì)提高這些人才的管理能力，公司才能充滿生機(jī)和活力。

立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，逐步實(shí)施文化融合?？鐕?guó)公司在國(guó)外要有長(zhǎng)遠(yuǎn)辦好企業(yè)的目標(biāo)，不能搞“打一槍換一個(gè)地方”，這種目光短淺的短期行為勢(shì)必影響企業(yè)的發(fā)展。文化融合是一個(gè)系統(tǒng)過(guò)程，要有計(jì)劃、有步驟地分階段實(shí)施。而文化融合的終極目的就是塑造文化合金。從具體發(fā)展路徑上講，從移植的跨文化管理方式實(shí)現(xiàn)文化融合很難，而從嫁接的方式到文化合金就有比較大的可能性。所以，在人力資源的跨文化管理過(guò)程中，管理者要時(shí)刻關(guān)注文化的變化，并積極主動(dòng)地推動(dòng)文化的變革和融合，以使企業(yè)兼收并蓄，集各種文化之所長(zhǎng)。

以寬容態(tài)度對(duì)待文化沖突。即使做了充分的準(zhǔn)備工作，跨文化管理中的沖突依然不可避免。面對(duì)沖突，管理者需要有一個(gè)平和的心態(tài)、寬容的態(tài)度和理智的處理方式。這里，文化融合作為前提就顯得格外重要。要相互尊重和理解，對(duì)本土文化要有分析，要積累優(yōu)秀部分并認(rèn)真學(xué)習(xí)，而不可抱有成見(jiàn)或一概排斥。管理者的立場(chǎng)要客觀中立，處理方式要盡量溫和寬容，因?yàn)槲幕兏镞^(guò)程不是一蹴而就的，要有耐心，才能水到渠成，而急于求成只會(huì)前功盡棄，欲速則不達(dá)。