趙金林

北京匯源集團是一家致力于各種果蔬汁、茶飲料、奶制品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售的大型現(xiàn)代化企業(yè)，為中國飲料工業(yè)十強、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國家重點龍頭企業(yè)之一。經(jīng)過11年的發(fā)展，在全國十五個省市自治區(qū)建立了21處現(xiàn)代化工廠、170個銷售機構(gòu)，擁有40億元資產(chǎn)和萬名員工。在11年的發(fā)展歷程中，我們始終堅持“以人為本”的原則，創(chuàng)建自己獨特的企業(yè)文化，形成了共同的價值取向、發(fā)展空間、行為規(guī)范和道德風尚，實現(xiàn)了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和實現(xiàn)個人價值的雙贏目標。

把個人、企業(yè)、社會三者利益結(jié)合起來，培養(yǎng)一種共同的價值取向

一個人、一個企業(yè)都有自己的價值取向。這種價值取向往往要通過目標的制定、手段的選擇等來體現(xiàn)。一個人在解決溫飽之后，渴望得到更多的滿足。一個企業(yè)要追求利潤最大化，是無可非議的。但問題在于，這是否就是最高目標。我們認為，這只能是企業(yè)和員工生存的一個基本條件，而不能作為最終目的。因為人是社會的人，企業(yè)是社會的企業(yè)，必須把報效、服務于社會作為出發(fā)點和歸宿。正是基于這樣一種認識，我們從一開始就提出：“要讓百分之百的中國人喝上百分之百的純天然果汁”，要不斷追求“產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷，實現(xiàn)消費者零投訴。”在這個目標下，我們教育員工首先把社會利益、消費者利益放在第一位，而不是單純看企業(yè)贏得多少利潤，尤其是不能靠短期行為追求當前利潤。當果汁飲料逐漸走俏、市場行情開始看好的時候，匯源卻率先將產(chǎn)品價格大幅下調(diào)。原因很簡單，我們在推銷產(chǎn)品的時候，同時也在推銷健康理念，而前提是要讓人們喝得起。在匯源自身實力尚須壯大的時候，卻累計拿出4000萬元無私地支援抗洪搶險、教育、體育、環(huán)保等多項社會公益活動。當世界上最大的可口可樂公司與寶潔公司宣布聯(lián)手進軍果汁行業(yè)時，有記者問朱新禮總裁最大的感受是什么?是否有壓力?朱總的回答頗有些出乎他們的意料。朱總說，最大的感受是說明我們開始的選擇是對的，也證明果汁飲料市場潛力巨大。要說壓力，只會促使我們做得更好。在匯源幾乎聽不到競爭對手這幾個字。與其整天琢磨別人，甚至想擠垮別人，不如把精力放在做好自己的事業(yè)上。

把權力、能力、責任有機結(jié)合起來，確立一種共同的權力意識

一個好的企業(yè)必然有一個好的企業(yè)家，而一個好的企業(yè)家必然是企業(yè)文化的主導者、推行者、實施者、創(chuàng)新者。朱新禮總裁從創(chuàng)業(yè)之初就把個人領先的思維和觀念外化為企業(yè)的理念、企業(yè)的體制、企業(yè)的規(guī)則，使企業(yè)文化隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷豐富、充實和完善。隨著集團公司的不斷發(fā)展壯大，更是把建設、發(fā)展這種企業(yè)文化寄托在建立一個成熟的領導群體上。匯源提倡的是，一個干部就是一面旗、一盞燈。員工評價領導的標準就是看跟著你是否有干頭、有學頭、有奔頭。匯源選拔培養(yǎng)干部不看資歷、不唯學歷、不講來歷，只憑能力，憑對事業(yè)的忠誠度，憑對企業(yè)文化的認可。所以，在中高層領導中，既有博士、碩士，也有高中、中專畢業(yè)生；既有創(chuàng)業(yè)之初的老功臣，也有新加盟的外來者。誰能想象得到，掌管著一個上億元固定資產(chǎn)、年創(chuàng)5億元產(chǎn)值的工廠，竟是一個高中畢業(yè)、25歲的毛頭小伙子。匯源用干部有“三個不怕”：不怕你開的價碼高，不怕你要的權力大，不怕你找理由去跳槽。但同時也有“三個準備”：隨時準備接受對你的績效考核，隨時準備提薪降薪，隨時準備被別人“侵權”頂替。因為我們的原則是，沒用的部門就關門，扯皮的部門就合并，不管事的干部就換人，真正體現(xiàn)了能上能下、能官能民。在匯源有這樣的一個規(guī)則：你無論問誰什么問題，不管你是否分管，不能說“不知道”、“我不分管”。在匯源攀親靠友、溜須拍馬吃不開，惟有提高自己才是正路；弄虛作假、當老好人吃不開，惟有實事求是、履行好職責才是根本。

把用人、育人、留人有機結(jié)合起來，創(chuàng)造一種共同的發(fā)展空間

大凡企業(yè)沒有不重視人才的，但往往出現(xiàn)人才好進卻不好留的現(xiàn)象。而成功的企業(yè)文化就是要創(chuàng)造一個公平、公開、公正的氛圍，創(chuàng)造一種共同的發(fā)展空間，最大限度地調(diào)動員工的積極性，讓人感到自己的企業(yè)不僅僅是個工作單位，而且是一個育人成才、全員發(fā)展的大學校和實現(xiàn)人生價值的廣闊天地。

在用人上我們堅持對人不能求全責備，只要有一技之長，就要把他放到相應的崗位上，最大限度地發(fā)揮他的長處。在職位的安排上，敢于偏高使用，大膽放手，讓其在實踐中感受壓力，經(jīng)受鍛煉，增長才干，這樣成長起來的人才扎實靠得住。同時，對每一位員工都允許在內(nèi)部有兩次以上的“跳槽”機會，在對公司情況比較了解的基礎上，根據(jù)自己的能力特長，可以自由選擇工作崗位。公司現(xiàn)有的廠長、經(jīng)理中，大部分是通過競爭上崗的。這種公平競爭的直接好處是，把員工從錯綜復雜的親情、友情、人情中解放出來，一門心思干工作，一門心思提高自己。作為領導者就要善于發(fā)現(xiàn)人的長處，哪怕只有一個亮點，也要培育、使用，使其成為可用之才。

在育人上不搞急功近利，而是著眼發(fā)展，著眼未來，舍得投資，把企業(yè)辦成學習型組織。幾年來，公司不惜花費數(shù)千萬元建起了培訓中心、文化中心，常年開設了營銷、生產(chǎn)、財務、管理等各種培訓班。為配合迎奧運，適應加入WTO，便于和外國專家打交道，又開展了員工必學英語100句的活動，并列入考核范圍。對一些文化程度偏低但在公司發(fā)展歷史上有過貢獻的老員工，公司出資開辦了成人高考輔導班、高中補習班和電腦、外語培訓班，以滿足他們學習成才的愿望。讓員工了解社會，增強壓力感；了解企業(yè)，增強自豪感；了解未來，增強緊迫感，從而達到自我加壓、自我完善的目的。

在留人上不刻意強留人、挽留人，而是靠機制、靠優(yōu)化內(nèi)部環(huán)境去拴心留人。從高層領導到普通員工，凡是提出辭職的一律開綠燈。因為留人留不住心，強留又有什么用?可以把意見留下，可以總結(jié)教訓改進我們的工作。公司員工中不乏走了又回來的人。我們覺得，既然一個人敢于吃“回頭草”，無疑需要勇氣，但更重要的是更加珍惜第二次選擇。作為企業(yè)，不能靠條條框框去約束人、拴住人，而應該把精力放在塑造企業(yè)內(nèi)功上?！凹矣形嗤?，何愁引不來金鳳凰”?

把制度、導向、自我約束結(jié)合起來，形成一種共同的行為規(guī)范

自古以來，統(tǒng)御術有三點：賞、罰及賞罰的運用之術。而我們則認為，現(xiàn)代企業(yè)的管理除了借鑒歷史經(jīng)驗外，主要是靠制度、靠導向、靠自我約束，最終達到自我管理的目的。要求一個人不犯錯誤、不失誤是不可能的。我們的職責是通過建立嚴格的規(guī)章制度、行為規(guī)范來堵塞漏洞，使其不敢；通過不間斷的教育和引導，使其不能；最后達到自我約束、自我管理，使其不想。公司每出臺一項規(guī)章制度，都要經(jīng)歷“調(diào)查———征求意見———試行———反饋———正式出臺”的過程，就是要保證規(guī)章制度的合理性、可操作性。虛的、空的、可望不可及的堅決不要，不符合現(xiàn)實要求的、不為多數(shù)人所認同的堅決廢止。開始，有人對公司大院禁止吸煙、吐痰、走路吃東西以及三人走路要成行等規(guī)定不理解，受到處罰時還有抵觸情緒。我們在實施處罰的同時，召集他們開座談會，大家談，大家辯，使他們逐漸明白了本來意義，終于養(yǎng)成了自覺的好習慣。現(xiàn)在，無論何時到公司，看到的都是春有花、夏有蔭、秋有果、冬有青，而惟獨見不到污物雜物。許多來訪的客人說，走進匯源一看環(huán)境，什么都不用說，喝匯源果汁就覺得放心。通過這種由規(guī)范約束到啟發(fā)自覺的管理，使員工真正解除了“要我做”的束縛，而達到“我要做，我應該這樣做”的另一種境界。員工無論走到哪里都有一種神圣的責任感：“我是匯源人，我應該這樣做”。

把民族的、傳統(tǒng)的、現(xiàn)代的生活規(guī)范有機結(jié)合起來，營造一種共同的道德風尚

一個企業(yè)就是一個小社會?，F(xiàn)實社會生活中那些美的、丑的、善的、惡的東西都會隨著人員的進出而流入企業(yè)。我們的責任不是去“堵”，而是引導大家去辨、去疏，經(jīng)過去粗取精，把民族的、傳統(tǒng)的、現(xiàn)代的生活規(guī)范有機結(jié)合起來，營造自己獨特的內(nèi)部風尚。我們在創(chuàng)業(yè)之初就樹立了“勤奮、務實、高效、創(chuàng)新”的企業(yè)精神。許多在匯源參與設備安裝調(diào)試的外國專家說起匯源，感慨最多的是匯源人的勤奮。他們預言至少要用三個月才能完成的安裝任務，我們40天就完成了，被他們稱為“神奇的匯源速度”。在這里，總裁和員工不是雇傭與被雇傭的關系，不允許“打工”這樣的字眼出現(xiàn)，人們之間是真正意義上的平等。所有高層領導的辦公室都是透明開放的，別人可以擋，惟有員工進總裁辦公室誰都不能擋駕。每月一次的對話會更是別出心裁。員工可以提任何問題，質(zhì)問、咨詢、批評、建議均可，任何領導都不能回避。幾年來，公開展了“百問百答”和合理化建議活動，90％以上的員工積極參與，累計提出建議7600余條。經(jīng)評審委員會評定合理化建議2140多條，被采納落實900多條，實現(xiàn)經(jīng)濟價值上千萬元。更重要的是通過這項活動，使員工感到了自我存在的價值。一位隨公司成長起來的老木工說：這一輩子第一次提建議，結(jié)果還得了獎。其實，以前也不是沒有想法，而是怕說多了砸了飯碗。

加強企業(yè)文化建設離不開社會的力量。公司把每年的春節(jié)定為尊老敬老日，給每位員工的父母寄上一封慰問信和一筆慰問金。而且每年都要邀請部分優(yōu)秀員工親屬來公司座談，讓他們了解企業(yè)、關注企業(yè)。一位天津籍的員工親屬動情地說：我在政府機關工作了30多年，我信仰共產(chǎn)主義，堅信社會主義一定能成功?？煽偸菫闆]有親眼看到而遺憾，今天我看到了。如果都像匯源這樣，那我們的社會主義就有希望?！?/p>