陳　瑜　何　躍

國(guó)有企業(yè)特別是國(guó)有大中型企業(yè)是我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱，對(duì)鞏固社會(huì)主義制度、建立社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)體制發(fā)揮著舉足重輕的作用。在國(guó)有企業(yè)改革發(fā)展的進(jìn)程中，對(duì)組織文化的重建顯得尤為重要。

通常，當(dāng)一個(gè)組織擁有一種為成員共享并熱烈擁護(hù)的文化時(shí)，組織文化論者則稱(chēng)該組織成為了一個(gè)協(xié)作的有機(jī)整體。組織文化對(duì)組織發(fā)展起著重要的凝聚功能、效率功能、導(dǎo)向功能、創(chuàng)新功能和育人功能。但目前許多國(guó)企的組織文化卻存在以下幾個(gè)問(wèn)題。

國(guó)企的性質(zhì)決定了組織文化構(gòu)建的難度。國(guó)企的性質(zhì)一定程度上決定了其功能。國(guó)有企業(yè)在基礎(chǔ)研究、應(yīng)用開(kāi)發(fā)、先進(jìn)技術(shù)試驗(yàn)與示范、推動(dòng)技術(shù)進(jìn)步與促進(jìn)社會(huì)生產(chǎn)力的發(fā)展、改善經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)與提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、鞏固國(guó)防方面都具有其他一般企業(yè)不可替代的功能。另外，國(guó)企的目標(biāo)多重，比較復(fù)雜，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，還要體現(xiàn)社會(huì)效益，發(fā)揮政府部分行政職能，完成政府宏觀經(jīng)濟(jì)管理的意愿，使宏觀調(diào)控政策順利實(shí)施。因此，國(guó)有企業(yè)具有部分政府的工作職能和理性職責(zé)，無(wú)法回避。而且國(guó)企產(chǎn)權(quán)不清，所以，國(guó)有企業(yè)相對(duì)于外資企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)等，目標(biāo)相對(duì)模糊，且難以確定機(jī)構(gòu)的主要任務(wù)，妨礙使命感的形成。

部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者忽視組織文化的構(gòu)建和完善。組織文化的形成離不開(kāi)組織領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)建組織文化的欲望、能力和實(shí)干。沙因曾將組織文化和組織領(lǐng)導(dǎo)者比喻為同一硬幣的兩個(gè)方面，認(rèn)為：“組織文化歸根結(jié)底是由領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造的，領(lǐng)導(dǎo)者最有決定性的概念之一就是對(duì)文化的創(chuàng)造、組織和破壞(必要時(shí))?，F(xiàn)在有些國(guó)企的領(lǐng)導(dǎo)只注重短期效益，認(rèn)為只要產(chǎn)量大，效益好，其他什么都不重要，不懂得居安思危，忽視組織文化的建設(shè)。更有甚者，部分領(lǐng)導(dǎo)自身素質(zhì)低，受利己主義、拜金主義的影響，人生觀、價(jià)值觀發(fā)生了嚴(yán)重的偏差。這樣的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織文化的負(fù)面影響就可想而知了。

國(guó)有企業(yè)的分配、激勵(lì)機(jī)制較陳腐，整個(gè)組織缺乏創(chuàng)新和活力。與其他企業(yè)相比，國(guó)企的靈活性和對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)靈敏度較差。有些國(guó)企管理制度不健全，部門(mén)職責(zé)權(quán)限不清，沒(méi)有工作標(biāo)準(zhǔn)，缺乏合理有效的績(jī)效評(píng)估體系，一般按職位大小劃分獎(jiǎng)金檔次，“當(dāng)官”的多得，員工少得，不做事的也發(fā)獎(jiǎng)金，吃大鍋飯，極大的挫傷了員工的積極性，使得高素質(zhì)人才流失，形成負(fù)面的組織文化氛圍。而且精神激勵(lì)也沒(méi)有使國(guó)企經(jīng)營(yíng)者們感到其社會(huì)地位有所提高，得到社會(huì)尊重，難以調(diào)動(dòng)他們的積極性。

人浮于事，員工不思進(jìn)取、生產(chǎn)效率低下的現(xiàn)象較普遍。在國(guó)企組織中，一些人事制度不健全，用人機(jī)制不合理，人際關(guān)系復(fù)雜，裙帶關(guān)系嚴(yán)重。大量的人浮于事不但使組織的效率低下，同時(shí)也破壞了健康的組織文化，在分工不明確且人員眾多的情況下是不能集中精力干工作的。在人際關(guān)系復(fù)雜的環(huán)境下，不少員工往往采取事不關(guān)己、明哲保身的策略，對(duì)組織缺少責(zé)任感、義務(wù)感，社會(huì)公德意識(shí)淡薄，而且在組織發(fā)展的過(guò)程中，貪圖享受，滿足于現(xiàn)狀。企業(yè)缺乏向心力，員工缺乏進(jìn)取心，難免組織效率低下。

針對(duì)國(guó)企組織文化存在的上述問(wèn)題，構(gòu)建國(guó)企組織文化的基本思路是：

組織文化的構(gòu)建需要領(lǐng)導(dǎo)者和各部門(mén)的共同參與。對(duì)組織文化的塑造來(lái)說(shuō)，高層領(lǐng)導(dǎo)人的價(jià)值觀在組織價(jià)值觀中占主導(dǎo)作用。組織發(fā)展是建立在一定價(jià)值觀基礎(chǔ)上的有計(jì)劃變革的干預(yù)措施的總和，其基本目標(biāo)是改變組織環(huán)境和組織文化，以便向組織成員逐漸灌輸如忠誠(chéng)、信任、支持、參與、權(quán)力均等、奉獻(xiàn)精神等價(jià)值觀。陳腐落后的組織文化會(huì)使企業(yè)因循守舊、抑制創(chuàng)新、失去機(jī)遇，最終在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來(lái)。國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)要長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，謀求發(fā)展，就必須轉(zhuǎn)變觀念，重視組織文化的建立和完善。另外，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)身體力行，通過(guò)角色示范、教育和指導(dǎo)，使員工自覺(jué)的仿效上級(jí)的行為并融入自己的行為模式。當(dāng)然，組織文化也是團(tuán)體意識(shí)的復(fù)合體，為企業(yè)成員所分享。只有所有部門(mén)、員工都參與到企業(yè)文化重建中來(lái)，變革才能真正實(shí)現(xiàn)。

塑造能夠激發(fā)員工積極性、提高生產(chǎn)效率的企業(yè)價(jià)值觀。價(jià)值觀是在群體中形成的。在企業(yè)中形成的促進(jìn)創(chuàng)新和變革的價(jià)值觀，能指導(dǎo)人們的行為，包括支持變革、成就感、強(qiáng)調(diào)溝通和合作、發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用、信息共享等。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，就是要?jiǎng)?chuàng)造一種能夠使企業(yè)全體員工衷心認(rèn)同的核心價(jià)值觀念和使命感、一個(gè)能夠促進(jìn)員工奮發(fā)向上的心理環(huán)境、一個(gè)能夠確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的不斷提高、一個(gè)能夠積極地推動(dòng)組織變革和發(fā)展的企業(yè)文化。除此之外，要注重精神激勵(lì)，使員工的特質(zhì)、才華和能力轉(zhuǎn)換成組織行動(dòng)的豐富資源，激發(fā)每個(gè)人的思想、個(gè)性、創(chuàng)新能力。在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，組織目標(biāo)更看重大家的齊心協(xié)力共同完成任務(wù)。尊重和保護(hù)企業(yè)法人的財(cái)產(chǎn)權(quán)，企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)權(quán)放手給經(jīng)營(yíng)者，保證經(jīng)營(yíng)者應(yīng)有的權(quán)利得到尊重和行使。經(jīng)營(yíng)搞得好的，在資產(chǎn)兼并重組時(shí)，可優(yōu)先考慮將優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)集中授權(quán)給他們經(jīng)營(yíng)，這是對(duì)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)和能力的肯定，也是將新的重托和發(fā)展機(jī)遇賦予給經(jīng)營(yíng)者。其次，通過(guò)紅利提成等各種獎(jiǎng)勵(lì)形式補(bǔ)充擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)者在退休后的養(yǎng)老保險(xiǎn)和醫(yī)療保險(xiǎn)額度，讓他們安心工作，防止人員流失。

改革企業(yè)制度，營(yíng)造機(jī)會(huì)均等的企業(yè)文化。國(guó)有企業(yè)應(yīng)該改革用人制度，任人唯賢，杜絕裙帶關(guān)系。它不看重年齡、關(guān)系、資歷等因素，而只看重專(zhuān)長(zhǎng)、能力、創(chuàng)造性因素。這種組織文化側(cè)重于行為效果的線性思維，為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，重視方法和手段，力求以最佳方案達(dá)成理想目標(biāo)。對(duì)那些有技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)并對(duì)企業(yè)有貢獻(xiàn)的人員設(shè)計(jì)豐富的獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可制度，使符合企業(yè)價(jià)值觀和規(guī)范的態(tài)度和行為得到肯定，并強(qiáng)化這種態(tài)度和行為。設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)機(jī)制，使員工能有效的合作和發(fā)揮團(tuán)體作用。為了共同的目標(biāo)，溝通、協(xié)作，建立組織文化診斷制度。管理者通過(guò)對(duì)組織文化作出診斷，確認(rèn)企業(yè)所特有的價(jià)值觀和規(guī)范存在的差距及其原因，并迅速?zèng)Q定減少差距所必須的行動(dòng)。完善參與決策機(jī)制，在實(shí)際工作中，充分發(fā)揮職代會(huì)、工會(huì)、共青團(tuán)組織的作用，認(rèn)真聽(tīng)取職工群眾意見(jiàn)，接受監(jiān)督。

在組織文化中提倡學(xué)習(xí)。隨著信息革命、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)程的加快，企業(yè)面臨著前所未有的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化。彼得·圣吉(PeterM．Senge)為代表的西方學(xué)者，吸收東西方管理文化的精髓，提出了以“五項(xiàng)修煉”為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)型組織理念。國(guó)有企業(yè)在培育具有優(yōu)良取向的價(jià)值觀念、塑造杰出組織精神的同時(shí)，應(yīng)將“組織成員要終身學(xué)習(xí)”的理念和習(xí)慣深入人心，通過(guò)組織內(nèi)部刊物、宣傳欄、廣播、內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、會(huì)議等信息傳播渠道，樹(shù)立并標(biāo)榜“典型學(xué)習(xí)人物”，以期對(duì)其他成員產(chǎn)生示范作用，營(yíng)造學(xué)習(xí)共享和互動(dòng)的組織氣氛。定期的業(yè)績(jī)考核，鞭策員工向更高的目標(biāo)邁進(jìn)，從而推動(dòng)組織本身上升發(fā)展，采取“自我批評(píng)式學(xué)習(xí)”不斷揭露存在的問(wèn)題。注重培訓(xùn)，制定合理、科學(xué)的員工培訓(xùn)、潛能開(kāi)發(fā)及職業(yè)規(guī)劃，提供不同類(lèi)型的學(xué)習(xí)內(nèi)容供成員學(xué)習(xí)。

在組織文化中提倡創(chuàng)新。創(chuàng)新能使企業(yè)獲得同類(lèi)產(chǎn)品市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上保持著充分的活力和旺盛的生命力，使其能不斷地進(jìn)行自我完善，不斷地推出更新的產(chǎn)品和服務(wù)。這種創(chuàng)新意識(shí)來(lái)源于領(lǐng)導(dǎo)層堅(jiān)持不懈地宣傳，愿意承擔(dān)創(chuàng)新帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)、給職工的任務(wù)目標(biāo)產(chǎn)生的壓力、以及市場(chǎng)份額的壓力。在多年實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，海爾總結(jié)了一套行之有效的創(chuàng)新理論：“創(chuàng)新的目標(biāo)是創(chuàng)造有價(jià)值的訂單，創(chuàng)新的本質(zhì)是創(chuàng)造性的破壞，創(chuàng)新的途徑是創(chuàng)造性的模仿和借鑒?！蓖瑯樱瑖?guó)有企業(yè)也應(yīng)該提高創(chuàng)新意識(shí)，營(yíng)造創(chuàng)新文化。

國(guó)有企業(yè)面臨著變革、機(jī)遇和挑戰(zhàn)，構(gòu)建正確、積極的組織文化將促進(jìn)整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。所以，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)重視這一問(wèn)題，在實(shí)踐中摸索，建立起適合本企業(yè)的組織文化，讓國(guó)企在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮中更具競(jìng)爭(zhēng)力。