王善明

“過失型”員工的調(diào)教

在企業(yè)的員工隊(duì)伍中，一般都多少不等、程度不同地存在著一些有過過失或犯過錯(cuò)誤的“過失型”員工。這些員工有著許多復(fù)雜的心理變化和思想顧慮，如果不進(jìn)行有效的及時(shí)調(diào)教，有的就會(huì)產(chǎn)生逆反心理，做出出格的舉動(dòng)，甚至自暴自棄，從此走向墮落。作為企業(yè)管理者，挽救失足者、教育犯錯(cuò)者、改造落后者，既是職責(zé)所系，更是思想品德、思維方式和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的充分體現(xiàn)。

要以愛心去感化。管理者要認(rèn)識(shí)到任何一個(gè)人在日常工作、生活中都難免會(huì)犯這樣或那樣的錯(cuò)誤。有的是受外界環(huán)境的影響而一時(shí)犯錯(cuò)，有的是明知不對(duì)而故意犯錯(cuò)，有的是在不知不覺中稀里糊涂而犯錯(cuò)。作為管理者，對(duì)待犯了錯(cuò)誤的“過失型”員工，首先應(yīng)當(dāng)做一點(diǎn)換位思考，設(shè)身處地地把自己放在當(dāng)事人的位置上，想想如果是自己會(huì)不會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤，假如是自己犯了錯(cuò)誤時(shí)會(huì)是一種什么樣的心理和要求。然后，再奉以一顆仁愛之心，把他們當(dāng)作自己的親人、兒女，不要一味指責(zé)，更不要避而遠(yuǎn)之。而是靜下心來，幫助他們明辨是非，查找犯錯(cuò)誤的原因，耐心細(xì)致地做好疏導(dǎo)、轉(zhuǎn)化工作，力求讓他們“吃一塹，長(zhǎng)一智”，將“過失”的經(jīng)歷作為人生的教訓(xùn)，把犯錯(cuò)的終點(diǎn)變成成功的起點(diǎn)。

要以大度去容納。作為管理者，對(duì)待“過失型”員工，尤其是對(duì)待那些因?qū)ι纤灸硞€(gè)方面不滿而一時(shí)犯錯(cuò)的“過失型”員工，要多一點(diǎn)理智、少一點(diǎn)沖動(dòng)，多一點(diǎn)包容、少一點(diǎn)苛責(zé)，多—點(diǎn)自我否定、少一點(diǎn)自以為是。客觀地說，現(xiàn)實(shí)生活中，有的員工的過失，本身就與管理者的管理失誤或家長(zhǎng)制作風(fēng)密切相關(guān)。面對(duì)這樣的“過失型”員工，管理者就應(yīng)當(dāng)首先檢討自己的“過失”，彌補(bǔ)管理上的漏洞，改進(jìn)自己的工作作風(fēng)。特別要注重暢通上下溝通的渠道，讓員工怨言有處說、委屈有處訴。管理者也可以借此善納群言，廣泛聽取各方面的意見。即使員工的“過失”事實(shí)上與管理者毫無關(guān)系，但有的卻莫名其妙地將怨氣結(jié)在管理者身上，作為管理者，也不要急于計(jì)較、“理論”，而應(yīng)心胸開闊、豁達(dá)大度?！霸紫喽抢锬軗未?、“被人誤解而不怨，遭人誹謗而不怒”是管理者應(yīng)有的風(fēng)度，要堅(jiān)信是非曲直早晚自有明斷。

要以“長(zhǎng)善”去“救失”?！伴L(zhǎng)善救失”是我國(guó)古代教育家對(duì)教育者的責(zé)任要求?！伴L(zhǎng)善”，就是要善于發(fā)現(xiàn)被教育者的優(yōu)點(diǎn)和長(zhǎng)處，并精心加以培植與呵護(hù)，使其不斷發(fā)揚(yáng)光大；“救失”，就是正確把握被教育者的缺點(diǎn)與不足，并通過耐心教育，幫助他們克服和改正。作為管理者，培養(yǎng)、教育員工本是份內(nèi)之責(zé)，就當(dāng)以“長(zhǎng)善”去“救失”。在現(xiàn)實(shí)工作中，做事越主動(dòng)、越多的人，出現(xiàn)“過失”的概率也就越高。相反，那些消極被動(dòng)地對(duì)待工作的人，往往不易出現(xiàn)多少紕漏。因此，作為管理者衡量一個(gè)員工工作的好壞，非但不能簡(jiǎn)單地看其有無“過失”，而且在某種意義上更要注重對(duì)在積極工作中出現(xiàn)“過失”者的呵護(hù)與關(guān)愛。對(duì)認(rèn)識(shí)并改正了錯(cuò)誤的“過失型”員工，不僅不能疏遠(yuǎn)、打入“冷宮”，更應(yīng)多給他們創(chuàng)造彌補(bǔ)過失的機(jī)會(huì)，善于發(fā)現(xiàn)他們的閃光點(diǎn)，并及時(shí)給予充分肯定，以促其早日振作，將功補(bǔ)過。

“次品型”員工的處置

任何一個(gè)企業(yè)中都可能豢養(yǎng)著一些長(zhǎng)期不稱職的員工，即“次品型”員工。造成這種狀態(tài)的因素很多，綜合地看，有些因素來自員工個(gè)人，諸如疏懶成性、智力欠佳、性向不合、受私人問題困擾等；有些則來自企業(yè)本身，諸如未提供必備的訓(xùn)練、督導(dǎo)不善、工作崗位不當(dāng)、激勵(lì)不力等?！按纹沸汀眴T工雖然在企業(yè)員工中為數(shù)不多，但若令其逍遙存在，決不僅僅是一個(gè)浪費(fèi)企業(yè)資源的問題，更重要的是它直接挫傷企業(yè)的整體士氣，影響企業(yè)的形象與發(fā)展。故而，對(duì)“次品型”員工的處置也是企業(yè)管理者頗為傷神的一個(gè)現(xiàn)實(shí)問題。

對(duì)長(zhǎng)期處于“次品型”狀態(tài)的員工，管理者應(yīng)通過細(xì)心觀察、交心溝通，把握其癥結(jié)所在，進(jìn)而區(qū)別情況，對(duì)癥下藥。

如果是因?yàn)楣ぷ鲘徫话才挪划?dāng)而造成的“次品型”員工，調(diào)遣是一種常規(guī)且有效的方法。一個(gè)鏍絲釘安裝在精密器械上可能是次品，甚至因完全不合格成為廢品。但若調(diào)換一個(gè)位置，將其安裝在另一部普通機(jī)械上，很可能就成為一個(gè)完全合格的正品。長(zhǎng)期不稱職的員工，可能會(huì)因工作環(huán)境的改變而改變工作態(tài)度并提高工作效率而一舉丟掉“次品”的帽子。

如果是受私人問題困擾，長(zhǎng)期精神壓抑所致，實(shí)施心理輔導(dǎo)，幫其解開疙瘩，應(yīng)是首要之舉。

如果是因?yàn)閭€(gè)人疏懶成性，或者組織督導(dǎo)不力，就應(yīng)加強(qiáng)對(duì)“次品型”員工的教育疏導(dǎo)，加大組織的督導(dǎo)力度。

如果是身居一定的管理崗位，長(zhǎng)期“占著茅坑不拉屎”的“次品型”員工，應(yīng)果斷予以降職。其結(jié)果：上者，被降職的員工可能從此安于現(xiàn)狀，并改善其工作表現(xiàn)；中者，迫使其辭職他就；下者，可能對(duì)組織不滿而采行破壞性報(bào)復(fù)行動(dòng)。

如果“次品型”員工完全是因智商太低、能力太弱、稟性太差等難以逆轉(zhuǎn)的因素所致，可示意其自動(dòng)辭職，已達(dá)到一定工作年限的也可辦理提前退休。實(shí)在不能留用，本人又不愿自動(dòng)辭職或提前退休的，就予解雇。

如果是由于激勵(lì)不當(dāng)或激勵(lì)不力出現(xiàn)的“次品型”員工，可根據(jù)當(dāng)事人的實(shí)際情況和企業(yè)的現(xiàn)實(shí)可能，采取適當(dāng)升職、加薪、獎(jiǎng)勵(lì)等辦法，激發(fā)他們的工作熱情，挖掘他們的創(chuàng)新潛能。

“拍馬型”員工的防范

古往今來，拍馬者無處不有。如何對(duì)待和處理“拍馬型”員工，既是企業(yè)管理者待人處世的態(tài)度，更是企業(yè)管理者人格品質(zhì)的體現(xiàn)。

要警惕精神賄賂?！芭鸟R型”員工之所以有市場(chǎng)，就在于他們抓住了管理者的人性弱點(diǎn)。對(duì)管理者來說，大多數(shù)人總是自覺、不自覺地希望社會(huì)和周圍的人對(duì)自己的能力、榮譽(yù)、聲望、地位或權(quán)力以及取得的成就予以承認(rèn)，從而滿足自己的尊重需求。而拍馬者正是迎合了這一點(diǎn)，不惜低三下四，不怕別人笑話，或以言辭歌功頌德，或以行動(dòng)百般討好。以過分的尊重與關(guān)心對(duì)上司進(jìn)行精神賄賂，旨在以此征服對(duì)方，為謀取個(gè)人私欲創(chuàng)造條件。當(dāng)上司心理上得到極大的安慰、感情上與其拉近距離、精神上出現(xiàn)麻痹時(shí)，他們這才伸出自己的手，在不知不覺中從上司那兒獲得他們想要得到但在正常的工作和競(jìng)爭(zhēng)中又不能得到的金錢或地位。作為管理者，對(duì)“拍馬型”員工一定要保持清醒的頭腦，認(rèn)清其實(shí)施精神賄賂的本質(zhì)，切實(shí)加強(qiáng)自身的品格修養(yǎng)，筑牢心理上的防線，不給其可乘之機(jī)。

要筑起防范長(zhǎng)城。拍馬的最大危害是敗壞企業(yè)和社會(huì)風(fēng)氣，擾亂公平競(jìng)爭(zhēng)的秩序，影響正常的人際關(guān)系。對(duì)付“拍馬型”員工，最有效的辦法就是營(yíng)造積極向上的、健康的競(jìng)爭(zhēng)氛圍，從正面認(rèn)識(shí)、反擊、教育拍馬者，不給其生存和表現(xiàn)的時(shí)機(jī)與空間。作為管理者，一定要態(tài)度鮮明、行動(dòng)明確、處理及時(shí)。態(tài)度鮮明，就是給廣大員工明確厭惡拍馬者的信息，以正視聽；行動(dòng)明確，就是面對(duì)拍馬者表現(xiàn)出的殷勤或吹捧不予理睬，讓其自討沒趣；處理及時(shí)，就是對(duì)那些屢教不改的要及時(shí)予以批評(píng)教育，以絕其幻想。從而筑起防范長(zhǎng)城，營(yíng)造出良好的公平競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境。

要強(qiáng)化教育疏導(dǎo)?？陀^地說，相當(dāng)一部分“拍馬型”員工本質(zhì)上并不都是壞的，很可能是環(huán)境所造成的。就他們本人來講，問題的關(guān)鍵在于心態(tài)不正、修養(yǎng)不夠。作為管理者，要善于抓住問題的實(shí)質(zhì)，從根本上去改造他們，促其改過自新。首先，要進(jìn)行自我反省，檢查一下“拍馬型”員工的行為與自己的好惡有無直接的關(guān)系，正所謂“正人先正己”。常言道：“蒼蠅不叮無縫的蛋。”做上司的，一言一行都會(huì)影響到部屬，有什么樣的上司就會(huì)有什么樣的部屬。管理者首先應(yīng)該管住自己，不貪圖虛榮，不追逐名利；不思非分之事，不存非分之想；不取無分的東西，不拿無名的鈔票；不去不該去的場(chǎng)所，不進(jìn)不該進(jìn)的門坎。身正才能壓邪。其次，對(duì)“拍馬型”員工不能一棍子打死，而應(yīng)熱情真誠(chéng)地對(duì)待他們，通過正面的教育疏導(dǎo)，積極地引導(dǎo)幫助他們調(diào)整對(duì)待領(lǐng)導(dǎo)、對(duì)待工作、對(duì)待事物的心態(tài)，消除投機(jī)取巧的念頭，學(xué)會(huì)真誠(chéng)地做人、真誠(chéng)地待人、腳踏實(shí)地地工作。此外，對(duì)“拍馬型”員工，還應(yīng)幫助他們追根溯源，引導(dǎo)他們正視自己思想上的不足、言行上的不實(shí)，切實(shí)加強(qiáng)自身修養(yǎng)，改變思想方法和思維方法，用真誠(chéng)和行動(dòng)贏得上司的親睞與同事的信任。

“油條型”員工的改造

“油條型”員工是指那些在企業(yè)里玩世不恭、油腔滑調(diào)、不求進(jìn)取，且具有一定資歷的人，故而又稱之為“老油條”。究其成因，有的是長(zhǎng)期在一個(gè)單位工作滋生了惰性，自認(rèn)仕途無望；有的是遭受過多次挫折、打擊，自感成就一番事業(yè)艱難；也有的是由于思想認(rèn)識(shí)偏誤或受周圍環(huán)境影響所致。既是“老油條”，自然是經(jīng)過了長(zhǎng)時(shí)間“油炸”，具備了“棄之不能，食之無味”的資歷。這種人對(duì)管理者來說，的確很棘手。如果過于遷就，容易影響絕大多數(shù)員工的積極性；如果置之不理，他會(huì)主動(dòng)找你纏你，而且頗有能量；如果關(guān)系過密，又可能會(huì)被同化；如果過于苛刻，便會(huì)激起他們的反感，專給你制造麻煩。那么，管理者應(yīng)如何與“油條型”員工相處，并潛移默化地改造他們呢？

一要善于與之周旋。從表面上看，“油條型”員工似乎對(duì)所有人都很恭敬，但實(shí)際上，他們往往對(duì)上司表里不一，對(duì)同事玩世不恭，對(duì)工作不夠重視，對(duì)生活懶懶散散，內(nèi)心深處充滿對(duì)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的漠視。作為管理者，對(duì)他們的這種獨(dú)特的為人處事方式，必須做到心知肚明；與他們打交道，必須把握好進(jìn)退分寸。能容則容，這是與“油條型”員工相處的基本準(zhǔn)則。不要試圖讓其對(duì)你惟命是從，也不要幻想讓其完全去掉“油性”，否則，他們也就算不上是“老油條”了。對(duì)他們毫無遮掩地凸顯在你面前的某些缺點(diǎn)，只要不是原則性問題，大可不必上綱上線地去追究。否則，多半你會(huì)落入他們的圈套，將自己置于尷尬之地。要知道，既能成為“老油條”，自然有其滋生的適宜環(huán)境和土壤。

二要善于施之影響。作為管理者，一定要注重運(yùn)用自己的人格魅力對(duì)“油條型”員工施之影響。表面上“油條型”員工雖然很圓滑、世故、無所求，并不在乎上司的態(tài)度，往往還會(huì)對(duì)上司擺出挑戰(zhàn)或“軟抵抗”的架勢(shì)。但他們當(dāng)中的大多數(shù)人還是重友情、講義氣、顧大局的。作為管理者，只要放下上司的架子，主動(dòng)與他們接觸、交流，真心實(shí)意地與他們交朋友，在政治上、工作上、生活上對(duì)他們給予真誠(chéng)的幫助，以心兌心、以情換情，就一定能夠贏得他們的認(rèn)可。當(dāng)然，與“油條型”員工真心實(shí)意交朋友并不等于可以放棄原則，完全融入其中。他們可以不拘小節(jié)，大錯(cuò)不犯，小錯(cuò)不斷，但你絕不能“同流合污”，必須保持一定的距離，讓他們?cè)谡媲懈惺艿侥銈冋嬲\(chéng)、親切的同時(shí)，也感受到作為上司的威嚴(yán)?！捌渖碚涣疃?；其身不正，雖令不從”。人格的魅力是無窮的，只要管理者具有堅(jiān)定的政治信仰、良好的道德品質(zhì)、嚴(yán)明的紀(jì)律觀念和較強(qiáng)的工作能力，在對(duì)“油條型”員工的管理中必然會(huì)收到事半功倍的效應(yīng)。

三要善于加之改造。“油條型”員工不同于那些在企業(yè)內(nèi)難以立足的品質(zhì)低下、生性頑劣的人，他們往住有著如魚得水、進(jìn)退自如的人際環(huán)境。要改造他們，就要弘揚(yáng)企業(yè)正氣，善于團(tuán)結(jié)和激勵(lì)絕大多數(shù)員工，改善“油條型”員工的人際環(huán)境，盡可能縮小他們的活動(dòng)市場(chǎng)。同時(shí)，要通過建立崗位責(zé)任制、競(jìng)爭(zhēng)上崗制、過錯(cuò)追究制、獎(jiǎng)懲激勵(lì)制等相應(yīng)的規(guī)章制度來規(guī)范和約束“油條型”員工的言行，讓他們?cè)趪?yán)格的制度管理下，增強(qiáng)上進(jìn)心與責(zé)任感，自覺除掉身上的“油氣”。