鄒　龍

經(jīng)濟(jì)的國(guó)際化、全球化趨勢(shì)帶來(lái)了新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。黨的十六大報(bào)告對(duì)我國(guó)的對(duì)外開(kāi)放提出了更高的要求：“堅(jiān)持引進(jìn)來(lái)和走出去相結(jié)合，全面提高對(duì)外開(kāi)放水平。要適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化和加入世貿(mào)組織的新形勢(shì)，在更大范圍、更廣領(lǐng)域和更高層次上參與國(guó)際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作和競(jìng)爭(zhēng)，充分利用國(guó)際國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)，優(yōu)化資源配置，拓寬發(fā)展空間，以開(kāi)放促改革促發(fā)展。”由此可見(jiàn)，中國(guó)企業(yè)擔(dān)負(fù)著新的戰(zhàn)略使命，必須時(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)全球環(huán)境的變化并做出快速反應(yīng)，在管理的國(guó)際化、全球化進(jìn)程中贏得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)oE化中的國(guó)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境

近些年來(lái)，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)環(huán)境在諸多因素的作用下發(fā)生了一系列重大變化，主要是：

1、從多國(guó)公司到跨國(guó)公司。國(guó)際經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)生和發(fā)展由來(lái)以久。多國(guó)公司的大量涌現(xiàn)則是在20世紀(jì)60年代中期以后。所謂多國(guó)公司(MultinationalCorporations，MNCS)是指同時(shí)在兩個(gè)或兩個(gè)以上國(guó)家從事重要的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而以本國(guó)為基地對(duì)國(guó)外經(jīng)營(yíng)進(jìn)行集中管理。隨著多國(guó)公司的范圍和目標(biāo)在全球廣泛地延伸，多國(guó)公司逐步演化為一種更為普遍的組織——跨國(guó)公司(Transnational Cdr-poratlon，TNC)。這種組織類型并不以復(fù)制本國(guó)的成功經(jīng)驗(yàn)來(lái)集中管理國(guó)外經(jīng)營(yíng)，而是在每個(gè)國(guó)家中，主要雇傭當(dāng)?shù)厝藛T來(lái)經(jīng)營(yíng)，而且每個(gè)國(guó)家的產(chǎn)品和市場(chǎng)戰(zhàn)略完全根據(jù)該國(guó)的文化特色來(lái)制定。從多國(guó)公司發(fā)展為跨國(guó)公司的趨勢(shì)，說(shuō)明管理者的眼光已變得日漸全球化，并接受了國(guó)界不再能限定公司發(fā)展這一現(xiàn)實(shí)。

2、從民族中心導(dǎo)向到區(qū)域中心導(dǎo)向到全球中心導(dǎo)向。在國(guó)際商務(wù)活動(dòng)的早期階段，這是以民族中心主義的觀點(diǎn)來(lái)進(jìn)行的。也就是說(shuō)，經(jīng)營(yíng)的導(dǎo)向與類型是根據(jù)母公司的經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向類型而定。隨后發(fā)展到多中心經(jīng)營(yíng)觀，即給予外國(guó)附屬公司以相當(dāng)大的管理自主權(quán)，配備當(dāng)?shù)厝藛T，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)本土化。20世紀(jì)90年代以來(lái)，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)不僅僅是國(guó)家對(duì)國(guó)家的形式，全球競(jìng)爭(zhēng)正在由于區(qū)域性合作協(xié)議的產(chǎn)生而被重構(gòu)。像美國(guó)和加拿大聯(lián)盟、歐洲聯(lián)盟與美國(guó)和墨西哥邊貿(mào)區(qū)域等等區(qū)域性聯(lián)盟的出現(xiàn)，也使國(guó)際化經(jīng)營(yíng)邁人區(qū)域中心導(dǎo)向階段。區(qū)域中心導(dǎo)向造成國(guó)外經(jīng)營(yíng)人員的配備以區(qū)域?yàn)榛A(chǔ)。因此，歐洲人的觀點(diǎn)可能是由英國(guó)、法國(guó)、德國(guó)和意大利的影響所形成。區(qū)域性聯(lián)盟的出現(xiàn)無(wú)疑會(huì)大大改變各國(guó)、各地區(qū)的經(jīng)濟(jì)合作和力量對(duì)比，形成新的經(jīng)濟(jì)格局，促進(jìn)全球經(jīng)濟(jì)一體化?，F(xiàn)代跨國(guó)公司應(yīng)具有全球中心導(dǎo)向，這意味著把整個(gè)組織看成是一個(gè)在許多國(guó)家中經(jīng)營(yíng)的相互依存的系統(tǒng)。公司總部與附屬企業(yè)之間保持合作的關(guān)系，存在著雙向溝通。此外，由不同國(guó)籍的經(jīng)理人員擔(dān)任公司重要職務(wù)?？傊鐕?guó)公司的導(dǎo)向應(yīng)是真正國(guó)際性的，超越了那種狹隘的民族主義觀點(diǎn)。

3、從國(guó)際化到多國(guó)化到全球化?！笆澜缯饾u開(kāi)始從一個(gè)創(chuàng)造國(guó)家財(cái)富的時(shí)代進(jìn)入到一個(gè)創(chuàng)造世界財(cái)富的時(shí)代?！比蚧M(jìn)程日益強(qiáng)大的沖擊力是促成經(jīng)營(yíng)管理模式全面、連續(xù)變革的最重要力量之一。經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的發(fā)展經(jīng)歷了國(guó)際化、多國(guó)化和全球化三個(gè)歷程。彼得萊拉(R·Petrella)指出了從文明和貿(mào)易出現(xiàn)之初就已開(kāi)始的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的國(guó)際化，指的是國(guó)與國(guó)之間進(jìn)行原材料、半成品、成品、服務(wù)、貨幣和信息方面交換流通的總和。經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的多國(guó)化的特征是將資源，特別是資金，其次是勞力，從一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)移到另一個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)中。這一般通過(guò)設(shè)立直屬子公司、收購(gòu)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)或各種合作方式(商業(yè)合作、金融合作、技術(shù)合作和工業(yè)合作等)，在別國(guó)發(fā)展本公司的生產(chǎn)能力。簡(jiǎn)而言之，跨國(guó)公司就是一家把業(yè)務(wù)活動(dòng)逐漸發(fā)展到其它國(guó)家的公司。據(jù)此，彼得萊拉把全球化的特征歸納為：(1)金融市場(chǎng)的全球化；(2)公司策略的跨國(guó)化，尤其是把全球競(jìng)爭(zhēng)看作創(chuàng)造財(cái)富的來(lái)源；(3)技術(shù)、相關(guān)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)以及知識(shí)在全球的普及；(4)在世界消費(fèi)市場(chǎng)上，消費(fèi)方式向文化產(chǎn)品轉(zhuǎn)化；(5)本國(guó)社會(huì)管理能力跨國(guó)化，被包含在全球政治經(jīng)濟(jì)體系之中；(6)各國(guó)政府在制定全球管理規(guī)定中的作用日益減少。

盡管在不同的經(jīng)濟(jì)和行業(yè)中，全球化的程度不盡相同，如何理解全球化及其進(jìn)程也并無(wú)統(tǒng)一定論，但全球化的影響不可忽視，它給我們這樣的啟示：公司的存亡與其在世界市場(chǎng)上表現(xiàn)的好壞關(guān)系越來(lái)越大。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已不再是經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，能與世界級(jí)水平的競(jìng)爭(zhēng)抗衡才是最重要的。面對(duì)國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的巨大規(guī)模、驚人的發(fā)展速度、難以置信的多樣化和高度的復(fù)雜性，企業(yè)要抓住擺在面前的擴(kuò)大市場(chǎng)的機(jī)遇，必須充分發(fā)揮協(xié)調(diào)和控制能力，實(shí)現(xiàn)其世界范圍內(nèi)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的一體化?？鐕?guó)公司的管理國(guó)際化

跨國(guó)公司的管理有不同于國(guó)內(nèi)企業(yè)管理的許多方面，但其中最突出也是最重要的一點(diǎn)就是，跨國(guó)公司所面臨的外部環(huán)境因素要比國(guó)內(nèi)企業(yè)所面臨的復(fù)雜得多。從事跨國(guó)公司管理的人員必須學(xué)習(xí)和了解東道國(guó)的教育、經(jīng)濟(jì)、法律和政治等制度，特別是東道國(guó)社會(huì)文化環(huán)境方面的知識(shí)；必須同具有不同教育和文化背景以及價(jià)值觀念的東道國(guó)員工打交道；還必須對(duì)付各種政治、法律及經(jīng)濟(jì)等因素。

1、跨國(guó)公司的計(jì)劃工作?？鐕?guó)公司管理的計(jì)劃工作的基本內(nèi)容，同樣也是確定目標(biāo)，然后選擇戰(zhàn)略、政策、規(guī)劃和實(shí)現(xiàn)這些要求的程序。對(duì)跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，計(jì)劃工作中一項(xiàng)極為重要的內(nèi)容就是對(duì)外部環(huán)境中的威脅與機(jī)會(huì)進(jìn)行評(píng)估。而外部的威脅與機(jī)會(huì)常常是同企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)相對(duì)應(yīng)的。例如，某東道國(guó)的教育制度很差，就很難在該國(guó)物色到合格的人員。又如，一個(gè)國(guó)家政治與經(jīng)濟(jì)的不穩(wěn)定造成前景預(yù)測(cè)的困難，并會(huì)挫傷進(jìn)行長(zhǎng)期投資的信心。

2、跨國(guó)公司的組織工作?？鐕?guó)公司的組織結(jié)構(gòu)形式也是多種多樣的，常見(jiàn)的是幾種全球性的組織結(jié)構(gòu)：(1)職能分部的全球組織形式——跨國(guó)公司按制造、銷售、財(cái)務(wù)等企業(yè)職能分部來(lái)管理公司有關(guān)的全球業(yè)務(wù)。(2)產(chǎn)品分部的全球組織形式——跨國(guó)公司由公司總部確定總目標(biāo)和戰(zhàn)略，按產(chǎn)品種類設(shè)立分部，以分部作為該產(chǎn)品在全球產(chǎn)銷活動(dòng)的基本單位。(3)地區(qū)分部的全球結(jié)構(gòu)形式——公司總部負(fù)責(zé)制定全球性的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并監(jiān)督各地區(qū)分部的執(zhí)行，地區(qū)分部負(fù)責(zé)該地區(qū)的經(jīng)營(yíng)責(zé)任，控制和協(xié)調(diào)該地區(qū)分支機(jī)構(gòu)的一切產(chǎn)銷活動(dòng)。(4)混合分部的全球結(jié)構(gòu)形式——按產(chǎn)品及地區(qū)結(jié)合起來(lái)設(shè)置分部。(5)多維立體組織結(jié)構(gòu)———在采用混合分部組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，在公司總部另設(shè)專門聯(lián)絡(luò)各部門的職能機(jī)構(gòu)，使主管人員掌握雙重的或多重的制造，從而形成一種多維立體的交叉結(jié)構(gòu)，有利于解決協(xié)調(diào)各職能、地區(qū)和產(chǎn)品部門之間相互緊密聯(lián)系的問(wèn)題，這種組織結(jié)構(gòu)形式已成為跨國(guó)公司管理中組織發(fā)展的方向。

跨國(guó)公司無(wú)論采用哪一種組織結(jié)構(gòu)形式，都涉及到集權(quán)和分權(quán)，即組織體制的問(wèn)題。按其集中與分散程度的不同，基本上有三種體制：(1)以母公司為中心，管理權(quán)力非常集中，稱為“民族中心”的體制；(2)以許多分部或國(guó)外子公司為中心，管理權(quán)力非常分散，稱為“多元中心”的體制；(3)介于上述二者之間，將管理權(quán)力的集中與分散結(jié)合起來(lái)，稱為“全球中心”的體制。上述每種組織結(jié)構(gòu)形式及組織體制都有優(yōu)點(diǎn)和局限性，并適用于不同規(guī)模、行業(yè)的跨國(guó)公司。因此，對(duì)跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，不同的組織設(shè)計(jì)必須取決于環(huán)境和任務(wù)的需要。

在組織結(jié)構(gòu)中，對(duì)于已確定的職位必須配備合格人員，這就是管理的人員配備工作職能?？鐕?guó)公司管理人員的來(lái)源有三個(gè)方面：(1)經(jīng)理人員選自公司總部所在國(guó)的國(guó)民，這些具有母國(guó)國(guó)籍的人員經(jīng)選拔后作為海外企業(yè)的代表并管理這個(gè)企業(yè)。這些經(jīng)理人員由于他們的經(jīng)歷，通常都較熟悉母公司的政策方針和經(jīng)營(yíng)情況；(2)跨國(guó)公司可以從東道國(guó)國(guó)民中選拔管理人員，這些人熟悉東道國(guó)的環(huán)境、教育制度、文化、法律和政治程序以及經(jīng)濟(jì)狀況，他們往往也了解本地的消費(fèi)者、供應(yīng)商、政府官員、員工行為特征和公眾狀況；(3)跨國(guó)公司管理人員來(lái)源于第三國(guó)國(guó)民，他們都不是屬于母公司國(guó)家或具有東道國(guó)國(guó)籍，這類人員既在公司總部也在不同國(guó)家里經(jīng)歷過(guò)，因而有了經(jīng)驗(yàn)。因此，他們可能已養(yǎng)成靈活反應(yīng)的能力，使他們易于適應(yīng)不同國(guó)家的文化，這些管理人員才真正是跨文化的。

3、跨國(guó)公司的領(lǐng)導(dǎo)工作。這要利用激勵(lì)和溝通等手段，通過(guò)誘導(dǎo)員工，使他們?yōu)榱似髽I(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力。但是跨國(guó)公司管理中的激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)工作需要理解員工及其所處的文化環(huán)境，比如說(shuō)參與式管理在某個(gè)國(guó)家也許效果良好，而在另外具有專制統(tǒng)治傳統(tǒng)的國(guó)家里卻會(huì)在員工中間造成混亂。此外，跨國(guó)公司與設(shè)在不同國(guó)家的附屬企業(yè)、分支機(jī)構(gòu)之間的溝通，也會(huì)因?yàn)檎Z(yǔ)言不同、距離遠(yuǎn)隔而變得更為復(fù)雜和困難。雖然通訊技術(shù)大大改進(jìn)了信息的傳遞，但電話通話畢竟同訪問(wèn)敘談和面對(duì)面討論不完全一樣。

4、跨國(guó)公司的控制工作。控制工作這一職能的執(zhí)行，受到跨國(guó)公司所獨(dú)有的若干環(huán)境因素的影響。這些因素大致可歸納為：(1)跨國(guó)企業(yè)的收益、成本和利潤(rùn)都按不同貨幣計(jì)算。(2)各種貨幣的匯率都受到高度浮動(dòng)的影響。(3)各國(guó)的會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)與財(cái)務(wù)報(bào)表制度不同。例如會(huì)計(jì)程序既要滿足東道國(guó)稅務(wù)當(dāng)局的要求，也要滿足母公司所在國(guó)政府的要求，還必須滿足不同國(guó)家中的股東、負(fù)責(zé)管理證券的機(jī)構(gòu)和銀行的要求，還需符合本企業(yè)內(nèi)部的規(guī)定。(4)部分原因可歸之于衡量績(jī)效的復(fù)雜性，所以對(duì)績(jī)效的衡量會(huì)產(chǎn)生時(shí)滯，這就可能延誤對(duì)偏離標(biāo)準(zhǔn)情況的發(fā)現(xiàn)和糾正措施的采取。

總之，跨國(guó)公司的國(guó)際化管理是新形勢(shì)發(fā)展的需要。新的競(jìng)爭(zhēng)已超越了國(guó)界的限制，組織要取得成功，管理人員必須打破民族狹隘主義的觀念，從全球的角度來(lái)思考問(wèn)題。

(作者單位：西安郵電學(xué)院)