劉海月　羅智波

中國加入WTO以后，國內(nèi)企業(yè)不用走出國門就已經(jīng)加入了國際商戰(zhàn)的行列。面對種種機遇和挑戰(zhàn)，國內(nèi)企業(yè)必須加快改革步伐，改變舊的管理模式，引入國際先進的供應(yīng)鏈?zhǔn)焦芾矸椒?，增強自身的競爭力，促進國民經(jīng)濟的發(fā)展。

一、解讀供應(yīng)鏈?zhǔn)焦芾?/p>

1、供應(yīng)鏈的含義。所謂供應(yīng)鏈，是指產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中所涉及的原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商以及最終消費者組成的供需網(wǎng)絡(luò)，即由物料獲取、物料加工、并將成品送到用戶手中這一過程所涉及的企業(yè)和企業(yè)部門組成的一個鏈狀結(jié)構(gòu)。這是一個范圍更廣闊的企業(yè)結(jié)構(gòu)模式，包含所有加盟的節(jié)點企業(yè)，不僅是一條供應(yīng)商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料因加工、包裝、運輸?shù)冗^程而增加其價值，給相關(guān)企業(yè)帶來收益。供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€利益集合體，強調(diào)杰出企業(yè)間的戰(zhàn)略合作關(guān)系，核心企業(yè)則從事自己最擅長的業(yè)務(wù)。

2、供應(yīng)鏈管理。供應(yīng)鏈管理(SCM，supplychainmanagement)最早是在20世紀(jì)80年代末被提出來的，指的是對企業(yè)內(nèi)部及與外部發(fā)生緊密聯(lián)系的所有業(yè)務(wù)活動的統(tǒng)一管理，包括人力資源、財務(wù)、訂單、采購、計劃、生產(chǎn)、庫存、運輸、銷售、服務(wù)在內(nèi)的所有企業(yè)業(yè)務(wù)活動，通過這種管理的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和激勵職能，對產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中各個環(huán)節(jié)所涉及的物流、信息流、資金流、價值流以及業(yè)務(wù)流進行的合理調(diào)控，以期達到最佳組合，發(fā)揮最大的效率，迅速以最小的成本為客戶提供最大的附加值。供應(yīng)鏈管理涉及四個主要領(lǐng)域：供應(yīng)(supply)、生產(chǎn)計劃(schedule)、物流(10gistics)、需求(demand)。但供應(yīng)鏈關(guān)心的并不僅僅是物料實體在供應(yīng)鏈中的流動，還包括戰(zhàn)略性供應(yīng)商和用戶合作伙伴關(guān)系管理；供應(yīng)鏈產(chǎn)品需求預(yù)測和計劃；供應(yīng)鏈的設(shè)計(全球節(jié)點企業(yè)、資源、設(shè)備等的評價)；基于供應(yīng)鏈的用戶服務(wù)；基于Internet的交互信息管理；企業(yè)間資金流管理等內(nèi)容。供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)就是要根據(jù)市場復(fù)雜多變的需求，縮短從生產(chǎn)到消費的周期，做到物盡其用，貨暢其流。

二、融入全球競爭，國內(nèi)企業(yè)呼喚供應(yīng)鏈管理

1、引入供應(yīng)鏈管理的必要性。隨著全球范圍內(nèi)重組競爭的加劇，各大公司都傾向于集中發(fā)展核心業(yè)務(wù)，而從外界獲取其它資源，這樣企業(yè)成功就越來越多地依賴與他們對于業(yè)務(wù)范圍以外的價值鏈活動的控制能力；新的競爭環(huán)境體現(xiàn)寧企業(yè)競爭優(yōu)勢要素的改變，導(dǎo)致了企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變，供應(yīng)鏈管理思想就是在新的競爭環(huán)境下出現(xiàn)的，傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式正在經(jīng)受嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)：①經(jīng)濟全球化的進程不斷加快，并給世界經(jīng)濟發(fā)展帶來深刻影響。②技術(shù)進步越來越快，高新技術(shù)的使用范圍越來越廣。③21世紀(jì)全球市場競爭出現(xiàn)新特點。A．產(chǎn)品的生命周期越來越短。B．顧客的消費水平不斷提高，對市場需求的不確定性大大增加。C．對交貨期的要求越來越高。D．產(chǎn)品品種數(shù)越來越多。④可持續(xù)發(fā)展的需要。⑤加入WTO以后，國內(nèi)企業(yè)將面臨更加殘酷的競爭，國內(nèi)的資源也將面臨被更多國外企業(yè)瓜分的局面。

2、國內(nèi)企業(yè)如何制定供應(yīng)鏈管理的實施戰(zhàn)略。隨著經(jīng)濟全球化和信息時代的到來，無國界企業(yè)經(jīng)營的理念日漸深入，整個市場競爭呈現(xiàn)出明顯的國際化和一體化。同時，顧客需求愈加多樣化和個性化。一旦無法把握需求的脈搏，必然遭到淘汰的命運。因此，縱使現(xiàn)在看來很優(yōu)秀的公司也同樣要問：“企業(yè)如何長壽?”隨著信息技術(shù)的發(fā)展，國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)具備了采納供應(yīng)鏈管理的物質(zhì)基礎(chǔ)，應(yīng)該伸開雙臂，迎接供應(yīng)鏈管理時代的到來。

①改革企業(yè)的經(jīng)營思想，內(nèi)外兼施。對企業(yè)內(nèi)部來說，主要是企業(yè)要培養(yǎng)員工團隊合作精神，要鼓勵員工協(xié)同工作，解決問題，而不是相互推諉責(zé)任。整個企業(yè)從員工到組織機構(gòu)都要最有效的適應(yīng)市場的變化。對企業(yè)外部來說，要轉(zhuǎn)變對合作的觀念。供應(yīng)鏈管理的實質(zhì)就是信任與合作的雙贏性(win—win)戰(zhàn)略聯(lián)盟思想。因此，要與企業(yè)外部的利益體形成“一損俱損，一榮俱榮”的共生共嬴的關(guān)系。越來越多的企業(yè)認(rèn)識到，任何一個企業(yè)都不可能在所有業(yè)務(wù)上成為世界上最杰出的企業(yè)，只有優(yōu)勢互補才能共同增強競爭實力。因此，國際上一些先驅(qū)企業(yè)摒棄了傳統(tǒng)經(jīng)營管理模式，轉(zhuǎn)而在全球范圍內(nèi)與供應(yīng)商和銷售商建立最佳合作伙伴關(guān)系，與他們形成一種長期的戰(zhàn)略聯(lián)盟，結(jié)成利益共同體。國內(nèi)的企業(yè)要想在當(dāng)今這種市場競爭環(huán)境中生存和發(fā)展，必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的經(jīng)營觀念，提高在國際市場上的生存和競爭能力。把產(chǎn)、供、銷系統(tǒng)形成鏈，要在供應(yīng)商、制造商、分銷商之間建立起戰(zhàn)略合作關(guān)系。要學(xué)習(xí)在全球范圍內(nèi)，利用全球資源進行生產(chǎn)安排與設(shè)計。

②國內(nèi)企業(yè)要擺脫我國傳統(tǒng)制造企業(yè)管理模式和“大而全”、“小而全”運作模式的影響。我國大多數(shù)企業(yè)以前都是采取“縱向一體化”(verticalintegra—tion)的管理模式，即通常所說的“大而全”、“小而全”的提法。這種管理模式就是企業(yè)對原材料供應(yīng)、產(chǎn)品制造、分銷等進行全程控制，企業(yè)不僅要承受很重的投資負(fù)擔(dān)和管理負(fù)擔(dān)，往往還因為戰(zhàn)線太長而使生產(chǎn)周期拉的過長。這種模式在市場競爭相對緩和的情況下還是比較適用的，因為企業(yè)在各方面都掌握主動權(quán)。但在今天的市場條件下，企業(yè)如果每項業(yè)務(wù)都要自己干，勢必要面臨每項業(yè)務(wù)領(lǐng)域的激烈競爭，要實現(xiàn)“適者生存，速者生存”，臃腫的企業(yè)應(yīng)甩掉自己不是很精通的業(yè)務(wù)，而與企業(yè)外部在這方面有優(yōu)勢的企業(yè)合作，減輕自身負(fù)擔(dān)。

③國內(nèi)企業(yè)要培養(yǎng)自己的核心能力(corecompetence)。供應(yīng)鏈管理模式強調(diào)核心企業(yè)與最杰出的企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，委托這些企業(yè)完成一部分業(yè)務(wù)工作，而自己則集中精力和各種資源，通過重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程，做好本企業(yè)能創(chuàng)造特殊價值，比競爭對手更擅長的關(guān)鍵性業(yè)務(wù)。因此，企業(yè)首先要找出自己所擅長的業(yè)務(wù)，即所謂的核心能力或核心職能(core competence)，在沒有認(rèn)清什么是本企業(yè)的核心能力之前，匆忙激進的去尋求戰(zhàn)略合作或開展“外包”是注定要失敗的。

④國內(nèi)企業(yè)要制定利用先進技術(shù)的戰(zhàn)略以及共享信息戰(zhàn)略。為了從供應(yīng)鏈上獲得優(yōu)勢，企業(yè)要從一些基本技術(shù)，例如企業(yè)資源計劃(ERP)系統(tǒng)做起，把先進技術(shù)作為支持供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)運行的基礎(chǔ)，并且要隨著技術(shù)的發(fā)展，隨時向新的、更先進的技術(shù)推進。同時，企業(yè)要能夠迅速的掌握用戶需求的信息以及競爭對手新采納的技術(shù)和方法，這就要運用先進的信息手段來裝備自己，使自己能夠及時的調(diào)整策略，占據(jù)市場的主動。

⑤國內(nèi)企業(yè)要建立起績效度量戰(zhàn)略。績效度量是實施任何一種戰(zhàn)略必不可少的內(nèi)容之一。只有知道某一戰(zhàn)略的實施效果，才能使管理者最終作出有效的決策。績效度量被看作是保持戰(zhàn)略層和執(zhí)行層邁向共同目標(biāo)的黏合劑。

⑥國內(nèi)企業(yè)可以有選擇的借鑒一些成功的供應(yīng)鏈管理解決方案。目前世界上已經(jīng)有很多優(yōu)秀的企業(yè)采納了供應(yīng)鏈?zhǔn)焦芾?，企業(yè)發(fā)展取得了實質(zhì)性的進步。例如嘉士伯公司決定采用SAP供應(yīng)鏈管理解決方案(mySAPSCM)來處理業(yè)務(wù)活動。該公司在普華永道公司的協(xié)助下僅用了四個月的時間完成了mySAP供應(yīng)鏈解決方案的實施，并實現(xiàn)了預(yù)想效果。Allan Kor·sholm，嘉士伯丹麥公司IT部總監(jiān)驕傲的說：“我們的庫存量已減少了30％以上，同時顯著提高了在適當(dāng)時間內(nèi)為客戶提供正確產(chǎn)品的供貨能力，準(zhǔn)確率提高20％。”在剛剛過去的一年里，沃爾瑪一舉成為全球最大的企業(yè)，從而終結(jié)了通用公司獨霸寶座多年的格局。通過對沃爾瑪?shù)难芯靠梢园l(fā)現(xiàn)，沃爾瑪給人們留下印象最深刻的是它的一整套先進、高效的物流和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。沃爾瑪實現(xiàn)了自身的“商業(yè)零售企業(yè)”身份的超越。沃爾瑪不僅僅是一家等待上游廠商供貨、組織配送的純粹的商業(yè)企業(yè)，而且也直接參與到上游廠商的生產(chǎn)計劃中去，與上游廠商共同商討和制定產(chǎn)品計劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作。沃爾瑪不是簡單地充當(dāng)二傳手或者電話話筒。也就是說，沃爾瑪?shù)哪Ｊ揭呀?jīng)跨越了企業(yè)內(nèi)部管理(ERP)和與外界“溝通”的范疇，形成了以自身為鏈主，鏈接生產(chǎn)廠商與顧客的全球供應(yīng)鏈。這些成功實現(xiàn)供應(yīng)鏈?zhǔn)焦芾砥髽I(yè)的經(jīng)驗和管理方案，對我們有很好的借鑒作用。

(作者單位：四川大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院)