唐　俊

在香港經(jīng)濟(jì)持續(xù)性調(diào)整中，恒生指數(shù)連跌三年，藍(lán)籌公司業(yè)績欠佳，本土企業(yè)步履維艱，投資者的情緒普遍看淡，商家對(duì)未來的信心低沉依然。但從幾家曝光不多的香港中小型公司身上，仍可清晰地看到憑借人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營三個(gè)核心流程的積極操作，企業(yè)也能在逆境中應(yīng)對(duì)裕如。

依據(jù)凈資產(chǎn)額判斷，德永佳、愛高集團(tuán)、大家樂、葉氏化工、創(chuàng)科實(shí)業(yè)、嘉利國際和城市電訊等7家公司當(dāng)為典型的香港中小型企業(yè)，雖然他們涉足業(yè)務(wù)領(lǐng)域不同，所依托基地和市場有別，面對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境存在差異，但憑借各自有效的經(jīng)營活動(dòng)，在最近年度的純利，均出現(xiàn)雙位數(shù)以上的增長。這一成績表即使同藍(lán)籌股相比，亦顯得十分突出。33家恒指成分股中，只有約二分之一的公司實(shí)現(xiàn)盈利增長，達(dá)到雙位數(shù)以上的僅中國移動(dòng)、中國聯(lián)通和聯(lián)想集團(tuán)3家紅籌公司，以及中電、港燈2家公用企業(yè)。在資產(chǎn)回報(bào)率方面，7家公司普遍為股東提供了至少雙位數(shù)的回報(bào)，能與之比肩而立的恒指成分股公司，亦不過三分之一強(qiáng)（僅13家）。

所以，即使近兩年中7家公司的股價(jià)升勢(shì)凌厲，大幅背離了香港大市，摩根士丹利、瑞銀華寶、摩根大通、ING等外資投資銀行和專業(yè)媒體投資專欄仍向客戶大力推薦。

從管理團(tuán)隊(duì)企業(yè)文化方面考察，這7家公司有什么獨(dú)到之處？

專才精英為我所用

在決定企業(yè)成功的第一要素里，7家公司的管理團(tuán)隊(duì)有著鮮明的共同點(diǎn)，對(duì)事業(yè)（當(dāng)然是以實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)為依歸）的追求，對(duì)人才（具有各種專業(yè)背景）的推崇，以及同外界（社會(huì)地位和商業(yè)網(wǎng)絡(luò)）的互動(dòng)，決定了其人員流程的暢通有效和管理目標(biāo)的成功落實(shí)。相關(guān)公司得以由傳統(tǒng)的家族經(jīng)營演進(jìn)到嶄新的現(xiàn)代管理，從而確立了企業(yè)向成功之路的邁進(jìn)。而他們中間的大家樂集團(tuán)，能夠連續(xù)4年榮膺“全球最佳200家中小企業(yè)”的桂冠，相信《福布斯》一定擁有充分的理據(jù)。

工作激情。借用嘉利國際的自我表述，7家公司的管理團(tuán)隊(duì)都是“一群實(shí)事實(shí)干的香港人”。作為私人企業(yè)，除大家樂是家族下一代經(jīng)磨礪后接棒外，其他公司的全部舵手本身就是創(chuàng)業(yè)者，在10年乃至逾30年間持續(xù)地將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為日常運(yùn)營的實(shí)踐中，作為追求個(gè)人利益的機(jī)會(huì)主義者，他們一直飽含著激情，從而逐一化解了成長道路上不可避免的種種危機(jī)。如嘉利國際就曾在金融風(fēng)暴肆虐之際，業(yè)績大幅滑落，更被多家銀行中止信貸，公司經(jīng)過3年的重新定位和業(yè)務(wù)重組，終得以拋棄歷史包袱，重新步入坦途。

知識(shí)為本。在7家公司的管理團(tuán)隊(duì)中，除企業(yè)股東（本身系具專業(yè)素質(zhì)的創(chuàng)辦人或?qū)嵱眯腿瞬牛┩猓ρ?qǐng)了法律、金融、會(huì)計(jì)、商管等專業(yè)人士加盟，以促使企業(yè)從宏觀角度、專業(yè)眼光來考慮經(jīng)營運(yùn)作，借助其專業(yè)知識(shí)和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，提升決策水平，規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)，增加公司價(jià)值。這種與時(shí)俱進(jìn)和唯才是舉的組合，對(duì)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展、塑造企業(yè)形象、保持核心競爭力等都相當(dāng)有利。而在職業(yè)經(jīng)理人成為管理團(tuán)隊(duì)主體的同時(shí)，同管理現(xiàn)代化潮流相一致，公司在管治中日益倚重管理專才，以大家樂為例，公司高層中即擁有5位具M(jìn)BA頭銜的人士擔(dān)當(dāng)要職。囿于香港社會(huì)的崇尚，董事又大多以在英、美等國留學(xué)深造為主。

外部關(guān)系。同恒指公司的人力資源配置比肩而立，7家企業(yè)力邀社會(huì)精英入局，在現(xiàn)任獨(dú)立董事中，就聘請(qǐng)香港基本法副主任，全國人大代表，一國兩制研究中心顧委會(huì)主席；立法會(huì)議員，前立法局議員；香港主板上市委員會(huì)副主席，中央結(jié)算公司前副主席，聯(lián)交所前理事；香港董事學(xué)會(huì)、港府教育委員會(huì)及公民教育委員會(huì)主席；中華廠商會(huì)榮譽(yù)會(huì)長，香港鐘表工業(yè)協(xié)會(huì)主席；中國香港（地區(qū)）商會(huì)——廣東會(huì)長，中國外商投資企業(yè)協(xié)會(huì)副會(huì)長等各類人士。通過獨(dú)立董事層面，這些公司構(gòu)建起強(qiáng)勢(shì)的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)和商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，以期同外界保有廣泛關(guān)系和良性互動(dòng)。

創(chuàng)新激進(jìn)執(zhí)行到位

迄今7家企業(yè)創(chuàng)立最少已逾10年，卻絕無固步自封的跡象，審時(shí)度勢(shì)以調(diào)整發(fā)展路向，同樣不乏可資借鑒之處。他們順應(yīng)時(shí)代朝流，適時(shí)導(dǎo)入人本思維。如大家樂就力主采取以客為本的策略，透過不斷為顧客提供物有所值的高素質(zhì)服務(wù)，以贏取客戶信任及支持，從容面對(duì)業(yè)內(nèi)劇烈的惡性競爭；嘉利國際則提出公司重點(diǎn)將由原先集中投資機(jī)器設(shè)備等固定資產(chǎn)，逐步轉(zhuǎn)移到集中人才培養(yǎng)，以便為下一次戰(zhàn)略突破建立起根基。他們重視知識(shí)經(jīng)濟(jì)，適時(shí)引入現(xiàn)代管理工具。如創(chuàng)科實(shí)業(yè)對(duì)公司的ERP做出大量投資，采用智能網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用方案及先進(jìn)數(shù)據(jù)庫管理技術(shù)，透過電子方式傳遞及分析數(shù)據(jù)，建立起統(tǒng)一的信息架構(gòu)。并將該系統(tǒng)普遍應(yīng)用于集團(tuán)的工程設(shè)計(jì)、物流管理、市場推廣、策劃、采購、庫存、生產(chǎn)、品質(zhì)保證、付運(yùn)及財(cái)務(wù)等部門，使整體生產(chǎn)效率提升超過10％。他們把握全盤生意，適時(shí)對(duì)細(xì)化戰(zhàn)略作出修正。如德永佳不斷運(yùn)用品牌調(diào)整迎合年輕一族，愛高集團(tuán)為滿足要求不斷提升的消費(fèi)者而致力于高端產(chǎn)品，葉氏化工以“納米技術(shù)”應(yīng)用開路來問津廣闊的內(nèi)地市場，城市電訊則以全力以赴發(fā)展固網(wǎng)業(yè)務(wù)來加強(qiáng)確立國際電訊業(yè)務(wù)的市場地位。

所謂金融財(cái)務(wù)實(shí)證研究中的“公司規(guī)模效應(yīng)”，一般指由于中小型公司資源不夠，相對(duì)受經(jīng)濟(jì)周期的影響較大，盡管投資者要求乃至實(shí)現(xiàn)的回報(bào)較高，而在通常情況下，這類企業(yè)虧本、盈利倒退甚至清盤的情況則較為普遍。但從5年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可見，7家公司的經(jīng)營一路以來卻較為平穩(wěn)。他們的業(yè)績能打破宿命論，在很大程度上反映了公司管理團(tuán)隊(duì)執(zhí)行上的功力。

金融風(fēng)暴的洗禮中，除嘉利國際經(jīng)歷了結(jié)構(gòu)調(diào)整的磨練，其他公司基本處于平穩(wěn)過渡。能保持這一態(tài)勢(shì)，主要憑借管理層的財(cái)務(wù)政策和運(yùn)營取向。如德永佳公開宣稱對(duì)處理財(cái)務(wù)資源常趨審慎，愛高集團(tuán)則提出穩(wěn)健的財(cái)政狀況是面對(duì)充滿挑戰(zhàn)環(huán)境的三大法寶之一，大家樂主席陳裕光的經(jīng)營理念是“做人以樹為誡，根穩(wěn)任從枝葉落”，葉氏化工信奉持續(xù)執(zhí)行審慎財(cái)務(wù)管理策略，創(chuàng)科實(shí)業(yè)因企業(yè)具有的穩(wěn)健財(cái)政狀況而自信，城市電訊把成本控制作為一貫的營運(yùn)方針。受過沖擊的嘉利國際，現(xiàn)則十分強(qiáng)調(diào)追求合適的資本結(jié)構(gòu)。

在實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的過程中，7家公司基本做到每年一個(gè)臺(tái)階，管理團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力無疑成為推動(dòng)事業(yè)前進(jìn)的關(guān)鍵。

在管理上，大家樂頗有心得。他將管理結(jié)構(gòu)分解為兩個(gè)層面，一是把業(yè)務(wù)分拆成單獨(dú)的策略性業(yè)務(wù)單位（SBU），每個(gè) SBU 設(shè)有獨(dú)立的主管，并讓其在擁有充分權(quán)責(zé)的制度下發(fā)揮當(dāng)家作主的作用；除分拆業(yè)務(wù)外，鑒于管理層的指令較機(jī)械化，亦實(shí)行金字塔式管理，以確保上傳下達(dá)，總經(jīng)理下設(shè)總監(jiān)，總監(jiān)管理 4 個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理，經(jīng)理負(fù)責(zé) 8 間分店，而每間分店設(shè)一名主管。

在營運(yùn)上，嘉利國際創(chuàng)出了管企分家的特色。他設(shè)立了執(zhí)行委員會(huì)，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌及策劃整體運(yùn)作及路向。成員中除公司主席的胞弟一人外，其余皆非家族中人。這一設(shè)置有利于集各人所長而群策群力，同時(shí)避免了主席兼大股東還包辦CEO所易于引起的角色沖突。管理層成員可在所屬專長上充分表達(dá)意見，經(jīng)多方聲音融合后，團(tuán)隊(duì)自然能調(diào)校出一個(gè)最適合企業(yè)發(fā)展的模式。集思廣益下邁向責(zé)任制，使公司成為本港少數(shù)能成功落實(shí)管企分家，架構(gòu)制度完備的家族企業(yè)。

著力塑造無形資產(chǎn)

為確保員工沿著既定路向穩(wěn)步行進(jìn)，7家公司大都擁有各自的企業(yè)文化，管理團(tuán)隊(duì)普遍較為注重對(duì)無形資產(chǎn)的善用。同那些西方知名企業(yè)相較，盡管作為本港的中小企業(yè)，但在績效文化、客戶價(jià)值和人格素質(zhì)諸方面，他們有著同樣深刻的理解和全新的追求。

股東回報(bào)。與績效文化和人本思想相契合，努力倡導(dǎo)與企業(yè)共進(jìn)退。如葉氏化工展示其企業(yè)的宏圖就是不斷地為員工和股東們贏取最佳的利益和回報(bào)，鼓勵(lì)員工自強(qiáng)不息，提倡合力創(chuàng)造，并公開承諾共同分享豐碩的成果。

客戶文化。適應(yīng)客戶經(jīng)濟(jì)時(shí)代的需求，大力推崇客戶價(jià)值和客戶文化。如大家樂矢志為顧客提供更優(yōu)質(zhì)的餐飲服務(wù)，葉氏化工誓言積極研制顧客導(dǎo)向的石油化工新產(chǎn)品，創(chuàng)科實(shí)業(yè)要求員工對(duì)客戶作即時(shí)回應(yīng)，嘉利國際則推出新口號(hào)：主動(dòng)、服務(wù)和承諾。

以人為本。向新經(jīng)濟(jì)時(shí)代過渡，在“人力素質(zhì)”基礎(chǔ)上，更為強(qiáng)調(diào)人的價(jià)值追求、道德情操、事業(yè)理念和激情等“人格素質(zhì)”。如創(chuàng)科實(shí)業(yè)志在開創(chuàng)成功新領(lǐng)域，以伙伴關(guān)系、創(chuàng)新方案、優(yōu)質(zhì)文化為價(jià)值增長的起點(diǎn)；嘉利國際弘揚(yáng)港人本色，落力在逆境自強(qiáng)；城市電訊則以憑著同心協(xié)力、自強(qiáng)不息的精神，力爭上游、跨越別人的勇氣，恒心致遠(yuǎn)、開拓創(chuàng)新的理念，為發(fā)展成首屈一指的綜合電訊服務(wù)供應(yīng)商奠定基礎(chǔ)。