胡大立

民營(yíng)經(jīng)濟(jì)作為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)不可缺少的組成部分，已成為推動(dòng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的一支重要力量。經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展向民營(yíng)企業(yè)提出新的要求，民營(yíng)企業(yè)要在這個(gè)變革的時(shí)代生存和發(fā)展，就必須適應(yīng)社會(huì)文化和社會(huì)心理變化的趨勢(shì)，在自身特色的基礎(chǔ)上，擯棄落后不合時(shí)宜的經(jīng)營(yíng)觀念，研究和探索企業(yè)文化運(yùn)營(yíng)規(guī)律，建立和社會(huì)息息相關(guān)的開放型企業(yè)文化。

一、當(dāng)前我國(guó)民營(yíng)企業(yè)文化建設(shè)中存在的問題

1、只重表面現(xiàn)象，缺乏實(shí)質(zhì)內(nèi)涵。一些民營(yíng)企業(yè)在塑造自身企業(yè)文化的過程中，盲目追求一種表面化、形式化的東西，而忽略了其內(nèi)涵。有的企業(yè)將企業(yè)文化等同于文體化，于是紛紛開展各式各樣的活動(dòng)，唱歌、跳舞、打球，甚至把活動(dòng)次數(shù)作為一項(xiàng)文化建設(shè)指標(biāo)來進(jìn)行考核；有的企業(yè)認(rèn)為企業(yè)文化就是企業(yè)形象設(shè)計(jì)，于是運(yùn)用CI戰(zhàn)略將企業(yè)建成一個(gè)園地，各方面都尋求協(xié)調(diào)統(tǒng)一，整潔大方，其結(jié)果往往是一陣喧嘩過后，一切如故；有的企業(yè)認(rèn)為企業(yè)文化就是“刷墻運(yùn)動(dòng)”，于是在企業(yè)的墻壁上都寫滿了各式各樣空洞的標(biāo)語(yǔ)、口號(hào)，當(dāng)企業(yè)文化聲稱“質(zhì)量第一”的時(shí)候，企業(yè)卻沒有相應(yīng)的質(zhì)量管理制度來支持，當(dāng)企業(yè)文化聲稱“技術(shù)至上”的時(shí)候，企業(yè)也沒有一個(gè)像樣的研究開發(fā)機(jī)構(gòu)，多年拿不出一個(gè)新產(chǎn)品。以上這些，都只是企業(yè)文化的表現(xiàn)形式，或者說是企業(yè)文化的載體，它們同企業(yè)文化本身是不能等同的。

2、許多民營(yíng)企業(yè)文化具有親情代替規(guī)則，血緣、地緣、官商緣的特征。不少民營(yíng)企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)管理層由復(fù)雜的血緣構(gòu)成，這就違背了管理大師杜拉克所言的：家庭企業(yè)要想生存和保持有效運(yùn)作，在高層管理人員中，無論有多少家族成員，也無論他們多么出色，也至少需要一位非家族成員。民營(yíng)企業(yè)老板認(rèn)為，血濃于水，親戚是自己人靠得住，他們參與管理效率高，因而看重血緣的理念占上風(fēng)，企業(yè)內(nèi)更注重鄉(xiāng)親、熟人、朋友，這樣在經(jīng)營(yíng)管理中，規(guī)則難以令行禁止，使管理具有非理性和落后性，阻礙經(jīng)營(yíng)管理的問題長(zhǎng)期存在。有的企業(yè)內(nèi)部，人與人之間稱謂往往用血緣稱謂，人際關(guān)系看似親密，實(shí)則企業(yè)缺乏理性運(yùn)行的真實(shí)法則，企業(yè)管理制度形同虛設(shè)。血緣、地緣反而使員工有勁使不出，是非難分，企業(yè)被拖入了低效率狀態(tài)。由于血緣關(guān)系的突出，老板們的企業(yè)外部也大尋靠山，加劇了社會(huì)風(fēng)氣的腐敗。同時(shí)，經(jīng)營(yíng)者也轉(zhuǎn)移了對(duì)經(jīng)營(yíng)管理上勤練內(nèi)功的大方向，自身造血功能弱化，一旦內(nèi)外關(guān)系“反水”，企業(yè)就立刻陷入困境。

3、民營(yíng)企業(yè)的企業(yè)文化，具有鮮明的老板意志。這種情況，與民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)歷有關(guān)，許多民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者具有獨(dú)到的成功絕招，使他們形成了暴富后無往而不勝的自信，同時(shí)有浮燥的心態(tài)，再加上產(chǎn)權(quán)歸自己所有，形成對(duì)外人極其不放心，許多老板都是事無巨細(xì)、事必躬親。雖設(shè)有許多管理部門，聘請(qǐng)了優(yōu)秀人才，但有職無權(quán)，常常越俎代庖，養(yǎng)成基層喜歡越職報(bào)告，職能部門有事不敢決斷，老板一人說了算的作風(fēng)。在這種文化氛圍中，老板就是企業(yè)的絕對(duì)意志，幾乎沒有人能對(duì)他的決定產(chǎn)生影響，從而產(chǎn)生了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的巨人癥、霸王癥，沖擊500強(qiáng)的豪言吹牛癥，這種唯老板意志導(dǎo)致了企業(yè)整體管理水平和創(chuàng)新能力的不斷下降。以至于老板的意志突然消失，企業(yè)就立即失去前進(jìn)的方向。

4、民營(yíng)企業(yè)文化中具有濃厚的唯功利性。許多民營(yíng)企業(yè)將物質(zhì)利益定為企業(yè)生存與發(fā)展的目標(biāo)。在最初的發(fā)展時(shí)期，無論在思想上還是在行動(dòng)上都體現(xiàn)為物質(zhì)利益第一性。在一些民營(yíng)企業(yè)老板的眼中，企業(yè)的目標(biāo)就是盈利，企業(yè)存在的目的就是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。因此，民營(yíng)企業(yè)家在設(shè)計(jì)企業(yè)的目標(biāo)時(shí)，就會(huì)把利潤(rùn)第一、市場(chǎng)占有率第一、銷售額的多少，滿足所有者的物欲追求作為企業(yè)下一階段奮斗的方向，在進(jìn)行企業(yè)文化塑造時(shí)，強(qiáng)烈的唯功利性特征就赤裸裸地表現(xiàn)出來。企業(yè)存在于社會(huì)的目的不光是為了利潤(rùn)與銷售額，滿足社會(huì)需求，充分調(diào)動(dòng)員工積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性更應(yīng)該作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的動(dòng)力。企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)企業(yè)生存與發(fā)展的原動(dòng)力主要不在于物質(zhì)金錢利益，而是員工的共同目標(biāo)感、使命感、責(zé)任感，以及在此基礎(chǔ)上形成的凝聚力和向心力是企業(yè)無堅(jiān)不摧的精神支柱和活力的源泉。

二、民營(yíng)企業(yè)文化重構(gòu)的方向和內(nèi)容

我國(guó)民營(yíng)企業(yè)文化的上述這些不足，在一定程度上妨礙了民營(yíng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，需要進(jìn)行企業(yè)文化重構(gòu)。其方向和基本內(nèi)容如下：

1、用注重企業(yè)靈魂塑造的理念，取代注重形式主義的有害理念。民營(yíng)企業(yè)在建構(gòu)企業(yè)文化中，一定要真刀真槍，超越形式主義，抓住經(jīng)營(yíng)靈魂塑造這個(gè)要害，以企業(yè)經(jīng)營(yíng)靈魂塑造為中樞，培育適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的集體價(jià)值觀，培育反映企業(yè)集體個(gè)性的集體行為。以統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)理念塑造企業(yè)的集體意志，以強(qiáng)有力的經(jīng)營(yíng)管理塑造企業(yè)的集體形象。民營(yíng)企業(yè)體質(zhì)弱在靈魂不統(tǒng)一，信仰追求不一致，員工與企業(yè)的精神凝聚力不強(qiáng)，精神資本弱于金錢資本和物質(zhì)資本。企業(yè)有了統(tǒng)一的靈魂作指揮中樞，人力資本、金錢資本、物質(zhì)資本會(huì)得到極大強(qiáng)化。

2、把民營(yíng)企業(yè)的非理性的血緣、情緣文化理念，轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè)的業(yè)緣、事緣理念，重構(gòu)企業(yè)的理性文化。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是高度的理性經(jīng)濟(jì)，它是在斬?cái)嘈∞r(nóng)經(jīng)濟(jì)的血緣、情緣為特征的宗法關(guān)系基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。不斬?cái)嘌?、情緣?duì)企業(yè)的羈絆，理性便難于發(fā)展。血緣、情緣對(duì)業(yè)緣、事緣的排斥和窒息，會(huì)使企業(yè)無法按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)作。

民營(yíng)企業(yè)要做大，要與現(xiàn)代企業(yè)制度接軌，與國(guó)際慣例接軌，必須痛下決心，重構(gòu)業(yè)緣、事緣文化，按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)理性運(yùn)作，才能切實(shí)做到脫胎換骨。

3、樹立以人為本的企業(yè)價(jià)值觀。民營(yíng)企業(yè)在進(jìn)行文化塑造的過程中，要注重培育“以人為本”的文化理念，用文化來吸引人才，突出人在企業(yè)當(dāng)中的作用，關(guān)心人才的成長(zhǎng)和發(fā)展，制定科學(xué)規(guī)劃，把員工職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)規(guī)劃結(jié)合起來。在民營(yíng)企業(yè)文化塑造中突出以人為本，可以從以下幾個(gè)方面著手：

(1)唯才是舉。凡是人才，不論親疏，大膽啟用，委以重任，并為其設(shè)置嶄露頭角的舞臺(tái)。例如海爾企業(yè)，在人事任免制度上，始終堅(jiān)持“人人是人才，賽馬不相馬”的原則，為每一個(gè)人才充分創(chuàng)造施展才華的空間。我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)，尤其是一些家族企業(yè)，應(yīng)重視對(duì)非家族成員的培養(yǎng)與利用，建立完善的人才選拔程度和制度以及企業(yè)內(nèi)部競(jìng)聘的機(jī)制，真正做到知人善任。

(2)量才使用。對(duì)一個(gè)人才的使用通常要經(jīng)過識(shí)才、選才、用才三個(gè)步驟，識(shí)才是選才的基礎(chǔ)，選才是用才的基礎(chǔ)。民營(yíng)企業(yè)家在用人時(shí)，要用其所長(zhǎng)，避其所短，量才使用。在神州數(shù)碼軟件集成事業(yè)本部深圳部里，建立了一份員工能力檔案；在上海部里，經(jīng)理布置任務(wù)時(shí)要先與員工溝通，員工要主動(dòng)讓主管了解自己的專長(zhǎng)，這樣各方面的人才能互補(bǔ)，最佳的整體功能才能發(fā)揮出來。

(3)用才不疑。中國(guó)有句名言“用人不疑，疑人不用”。以信待人，充分發(fā)揮員工的智慧和才能，大膽使用，充分地發(fā)揮他們的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。在民營(yíng)企業(yè)里、人才流失相當(dāng)嚴(yán)重，有的企業(yè)人才流失率高達(dá)25%。導(dǎo)致這一現(xiàn)象的重要原因就是民營(yíng)企業(yè)家在用人上始終持懷疑態(tài)度，不愿放權(quán)，對(duì)自己?jiǎn)T工不信任，極大的壓抑了員工的積極性，造成他們感到在民營(yíng)企業(yè)工作沒有成長(zhǎng)，發(fā)展的機(jī)會(huì)，因此紛紛選擇離開。

4、建立創(chuàng)新機(jī)制，推動(dòng)企業(yè)文化變革。綜觀中外成功的企業(yè)，無一不是從小到大發(fā)展，無一不是在不斷創(chuàng)新中求生存圖發(fā)展。在一些民營(yíng)企業(yè)里，企業(yè)文化往往只注重向員工硬性灌輸統(tǒng)一性、一致性的思想，而忽視員工的個(gè)性特征，極易壓制員工的個(gè)人創(chuàng)新意識(shí)和能動(dòng)精神，使企業(yè)陷入一種僵化的統(tǒng)一和沉悶的管理狀態(tài)中。真正適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求的企業(yè)文化是管理者要敢于打破傳統(tǒng)觀念的束縛，對(duì)員工的個(gè)性充分尊重，對(duì)員工的能力充分信任，向員工賦予一定的權(quán)力，并提供其施展才能所必需的資金保障的環(huán)境支持。

(作者單位：江西財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院)