反思國有企業(yè)改革

（《財經(jīng)》2002年11月20日號《10萬億國資走向》）

有人講笑話說，某位英雄第一天挖地成海，并用挖出來的土堆成一座山，是功績；第二天移山填海，造成良田萬畝，更是功績。笑話歸笑話，但是如果這一過程是以大量的人力、物力和時間為代價的話，它就不再有趣了。如同我在文章中看到數(shù)十年間國企數(shù)次“上收下放”和某些機構反復地撤銷、新建，就完全笑不出來一樣。

有人說，改革需要冒險，并且要允許犯錯誤，這當然是真理?？膳碌氖?，有時候會出現(xiàn)大家都知道是正確的道路卻并不去走，而明知是萬丈深淵卻非要向下跳的情形。

正如文章一再顯示的那樣，無論是深圳的始創(chuàng)、上海的改制還是遼寧的重組，都無法從根本上解決問題。實踐已經(jīng)證明，附屬于政府的企業(yè)不可能成為真正的企業(yè)，在舊有的格局中單純地強調“政企分開”只會導致低效。張維迎先生反復論述過，在國有資產(chǎn)管理中，政府官員沒有選擇良好經(jīng)營者的動力，因為制度沒有為他們提供激勵；而被選擇到的經(jīng)營者沒有經(jīng)營好企業(yè)的動力，同樣是因為沒有激勵機制。相反，經(jīng)營得好，或許會有人搶奪勝利果實，有功之士會被掃地出門。可惜的是，這些已然存在的問題也許過于瑣碎，并沒有被善于構建宏大理論的決策者所關注。

眾所周知，政府在市場中擁有巨大的利益（國有資產(chǎn)中經(jīng)營性資產(chǎn)為73149.3億元），或許，希望繼續(xù)保持已有的經(jīng)濟利益才是改革——真正有利于生產(chǎn)力發(fā)展的改革——的障礙。于是，我們遺憾地看到，在改革的方案中，僅僅是中央和地方政府對于“蛋糕”比例的劃分，是機關的合并、分立、撤銷和新建，或是一些宣言、口號甚至是一些無關痛癢的姿態(tài)。

魯迅先生說過，猴子不只會變成人，也會變成蟲豸。同樣，改革并不意味著必然的發(fā)展與成功——原地打轉并不新鮮。甚至在更多的時候，長途跋涉之后，銳意進取者往往會尷尬地發(fā)現(xiàn)：他們又回到了起點。或許，一味地高歌猛進，無益于真正的發(fā)展。反思以尋求癥結并在解決癥結的方向上盡到最大的努力，才是解決問題的關鍵。

北京 賀秋平

如何構建國有銀行的有效治理結構

（《財經(jīng)》2002年11月20日號《銀行改革思路破解》）

國有銀行產(chǎn)權變更后不等于從此高枕無憂，其能否保持長久的成功，取決于國有銀行治理結構能否不斷適應市場競爭。如果不解決銀行的有效治理結構問題，那么，在國有銀行改革中，解決的只是體制形式的問題，產(chǎn)權激勵起不到實質性的作用，改革的成果將不可避免地再次成為改革的對象。

產(chǎn)權改革只有在市場競爭的前提下，才能有效地解決真正承擔風險的資產(chǎn)所有者來選擇經(jīng)營者的經(jīng)營者選擇機制問題、經(jīng)營者努力和投入的激勵機制的問題，從而改善企業(yè)的治理結構。也就是說，構建國有銀行有效治理結構，產(chǎn)權改革只是手段，基本動力乃是引入市場競爭。因為競爭給企業(yè)帶來了生存與淘汰的區(qū)別，競爭越激烈，企業(yè)提高績效的動機就越強烈。國有銀行在我國銀行體系中占據(jù)支配性地位，掌握大量的金融資源，在沒有引入競爭機制的產(chǎn)權改革后，國有銀行很可能由行政壟斷變?yōu)槭袌鰤艛?，銀行經(jīng)營者完全可以通過抬價方式來增加利潤。缺少市場競爭，只有“坐地收租”式的產(chǎn)權激勵不能有效刺激經(jīng)營者努力和投入、改善治理結構。

事實上，正是四大國有商業(yè)銀行、國有銀行與股份制銀行、國有銀行與外資銀行之間的競爭大大促進了我國銀行體系的長足發(fā)展。

國有銀行改革的目的是構建有效治理結構。我認為，改革的關鍵在于國有銀行產(chǎn)權改革過程中引入市場競爭機制：

1.建立公平的競爭環(huán)境，切實改變中央銀行的監(jiān)管方法，落實國有銀行經(jīng)營自主權；

2.放松金融管制，加快利率市場化改革進程，以完善金融市場為主線，促進銀行體系的競爭；

3.建立有效的、市場化的、公開透明的監(jiān)督、評價機制和激勵機制；

4.對銀行人力資源進出引入市場激勵約束機制。

正如易綱教授所說，國有銀行改革是個系統(tǒng)工程，需要相關領域的配合，如何建立有效競爭性的銀行體系以改善我國國有銀行治理結構，也需要進行相關的配套改革。

湖南 程曉鋼

中資銀行的出路

(《財經(jīng)》2002年11月20日號《銀行改革思路破題》)

易綱博士擔心在中國銀行業(yè)逐步對外開放的過程中，中資銀行將被“邊緣化”，并提出“邊緣化”的危險主要在客戶、價值鏈、金融創(chuàng)新和人才方面。

根據(jù)我17年間在花旗、德意志等外資銀行（包括在中國）擔任管理職位并現(xiàn)在為中外銀行提供管理咨詢服務的經(jīng)驗，我認為易綱博士的看法是對的。

易綱教授在文章里提到了南京愛立信的融資業(yè)務被外資銀行搶走一事。這是一個非常好的案例。為何花旗等一流外資銀行能夠發(fā)現(xiàn)客戶的特別需要（銀行的商機）并為它量身定制新產(chǎn)品，而原先的關系（中資）銀行沒有這樣做呢？原因在于，花旗的內部組織與經(jīng)營管理機制將精力和客戶細分作為核心概念，而中資銀行還保留其行政性、層次性、非專業(yè)性的組織機構和管理理念。

產(chǎn)品創(chuàng)新依賴組織機構前線（客戶經(jīng)理）與業(yè)務組織最高管理層的有關客戶需要信息的暢通。但現(xiàn)實是，外資銀行組織機構充滿具備信息暢通條件，而中資銀行極其缺乏。

中資銀行的出路何在？我認為，第一步，是客觀地認識到并且承認，中資銀行與外資銀行相比的最為虛弱的一環(huán)，就是其過時與缺乏競爭能力的國營企業(yè)管理模式與管理機制。第二步，是重新創(chuàng)造一個符合中資銀行在競爭市場中發(fā)展的管理模式與機制。

我相信中資銀行有能力大幅度縮小與外資銀行的差距，有效地避免被“邊緣化”的危險，但是為此必須加快學習與改革步伐。

上海 何思文

更正

本刊第71期刊登采訪北京郵電大學闞凱力教授談電信監(jiān)管體制一文（標題系編者所加）未經(jīng)本人審閱，與其原意有較大出入。經(jīng)作者改校后的更正版請見www.caijing.com.cn.，特此說明。