本刊主編鄭海航副校長致辭：

首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)公司研究中心是隸屬于首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)的開放式研究機(jī)構(gòu)，主要任務(wù)是：

1、整合校內(nèi)外的科研力量，承擔(dān)我國的重大科研課題，不斷推出具有國家級水平的重要科研成果。

2、推動國內(nèi)外大公司與首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)合作。

3、開展校際合作研究和管理咨詢服務(wù)。

4、提供培養(yǎng)碩士，博士的研究人才基地。

5、組織高層次學(xué)術(shù)講座和學(xué)術(shù)研討會。定期組織全國性的大型論壇。

公司研究中心從校內(nèi)外聘請專家、學(xué)者。第一屆研究中心主任劉紀(jì)鵬，副主任黃津孚、安鴻章。

劉紀(jì)鵬教授：（首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)公司研究中心主任、標(biāo)準(zhǔn)咨詢公司總裁）

首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)公司研究中心成立是我國第一家以公司命名的研究中心，這個問題具有重大的現(xiàn)實意義。當(dāng)今世界的典型特征，一是國際經(jīng)濟(jì)一體化，它是以國家之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟為主體的；二是集團(tuán)化特征，這是以跨國公司為背景的。這種“一體化”和“集團(tuán)化”已經(jīng)在國與國之間的貿(mào)易往來中超越一國界限并達(dá)到了資本高度融合的趨勢。盡管我們今天對資本無法再用傳統(tǒng)闡述，但資本的運動軌跡正在改變大公司的產(chǎn)權(quán)制度，組織形態(tài)以及單國和整個世界資源配置的基本方式。其次，中國入世后的最高交易形態(tài)也是資本形態(tài)的資本交易。國家經(jīng)濟(jì)取代國有經(jīng)濟(jì)，本土經(jīng)濟(jì)取代民族經(jīng)濟(jì)已成為大勢所趨。資本市場將是我國未來改革發(fā)展的主戰(zhàn)場。因此，在這樣的趨勢下，資本在交往過程中受到尊重，暢通無阻。但是，資本是物，資本的前提是制造公司的法人，公司的法人所有權(quán)超越了國有和私人獨資。一種新的法人所有制的所有形態(tài)的形成，它已構(gòu)成了資本經(jīng)濟(jì)條件下和我國社會主義資本經(jīng)濟(jì)的典型特征。在這樣的情況下，大公司是什么？法人所有權(quán)是什么？它們是無形的，美國人在為此而困惑，倒底誰在控制美國？美國是誰的？我們今天也有許多的困惑；誰是上市公司和大公司的主體？但我們可以清晰的看到，在這樣一個公司背景的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)條件下，公司所發(fā)揮的社會政治，文化的綜合作用在加強。例如，公司政治在形成，任何政治家背后都要有大公司和大財團(tuán)，這樣的規(guī)則是由大公司影響的，發(fā)達(dá)國家的公司政治尤為明顯。同時，在我們的日常生活中，公司文化也在無時不刻的影響著我們，如果說原始社會的主體是氏族的話，封建社會的主體是家族，那么，計劃經(jīng)濟(jì)的主體是政府，我們現(xiàn)在的市場經(jīng)濟(jì)探討中，主體是大公司，主體文化是公司文化。正是在這樣的基礎(chǔ)上，我們的生活、消費的引導(dǎo)無時不在受公司的影響，這印證了一個主題：“公司時代已經(jīng)來臨”！我們必須將公司做為主體來研究，這是首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)公司研究中心成立的一個基本宗旨。

在這樣一個公司時代的潮流中，駕馭這個時代的弄潮兒恰恰是我們的企業(yè)家。張瑞敏是時代企業(yè)家的領(lǐng)軍人物。張瑞敏已經(jīng)連續(xù)幾年被評為我國十大經(jīng)濟(jì)人物之首，我記得在年專家評語里，我是這樣寫的：張瑞敏是中國企業(yè)股份化、集團(tuán)化、國際化的第一人，也是中國工商管理大師第一人。張瑞敏把中國的傳統(tǒng)文化和西方的管理規(guī)范相結(jié)合，走出了一條自己的管理道路。

他把一個落后的集體企業(yè)創(chuàng)造成了中國制造業(yè)的第一品牌，海爾的品牌是實打?qū)嵉?，它和煙類、酒類的品牌是不一樣的，這是拼出來的。我和張瑞敏相識十年，我初到海爾與張總探討集團(tuán)化和股份化的方案，我們結(jié)下了深厚的友誼。

昨天，有位記者打電話說：張瑞敏肯定不會去首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)，因為在北大，清華著名高校專家組織的“誰是最被尊敬的企業(yè)”評定會上海爾被評為第一名，但張瑞敏沒有去，北大清華都不去，首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)更不會去了。我對這位記者說：“在那個評定會上可能沒有首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)的專家參加吧…………。”這位記者今天也來了，他想采訪張瑞敏，我想讓他確認(rèn)臺上的張瑞敏是否真？

海爾人和海爾產(chǎn)品一樣都是真的！

（熱烈掌聲）

鄭海航副校長宣布首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)聘請張瑞敏為客座教授。

根據(jù)首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)開放式辦學(xué)的方針，由劉紀(jì)鵬教授推薦，并經(jīng)本人同意，我校決定聘請著名企業(yè)家張瑞敏先生為首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)客座教授。張瑞敏1949年1月出生，山東省人，高級經(jīng)濟(jì)師，1995年獲管理碩士學(xué)位，現(xiàn)任海爾集團(tuán)黨委書記、董事會主席、首席執(zhí)行官。張瑞敏原青島家電公司副經(jīng)理，出任青島電冰箱廠廠長。他確立了名牌戰(zhàn)略思想，帶領(lǐng)員工抓住機(jī)遇，加快發(fā)展，創(chuàng)造了從無到有從小到大。從弱到強的發(fā)展奇跡。17年來，海爾保持了78%的高速增長，目前，海爾集團(tuán)由一個虧空147萬元的街道小廠發(fā)展成為有了萬名員工，2001年全球營業(yè)額實現(xiàn)602億元的中國家電第一名牌。張瑞敏才思敏捷，博學(xué)多才，人稱儒商。他對待成功的哲學(xué)是：永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰。在管理實踐中，張瑞敏將中國文化精髓與西方現(xiàn)代管理思想融匯貫通，兼收并取，創(chuàng)新發(fā)展，自成一家，創(chuàng)造了有中國特色，充滿進(jìn)取精神的海爾文化。從日清日高的OEC管理模式到每一個人都面向市場的SST市場鏈管理，張瑞敏在企業(yè)管理上的不斷創(chuàng)新，贏得了世界管理界的高度評價。1997年張瑞敏獲“亞洲周刊”97年度企業(yè)家榮譽獎，1998年，英國金融時報對亞太最具信譽的企業(yè)排名中，海爾集團(tuán)排名第七，是中國唯一入選的企業(yè)。1999年，張瑞敏被英國金融時報評為30名全球最具聲望的企業(yè)家之一，同年，張瑞敏被美國商業(yè)周刊評為亞洲50名著名人物之一。

海爾作為一個集體最近幾年在海內(nèi)外市場取得了突出的成就，尤其是張瑞敏在開拓全球市場與眾不同的思路引起世界著名營銷大師柯特勒的關(guān)注，2001年8月23日米爾頓在海爾集團(tuán)訪問時稱贊張瑞敏是中國企業(yè)的英雄。海爾是一個創(chuàng)新的名牌。美國福布斯雜志8月號刊登的資料表明海爾集團(tuán)目前在白色家電中排名第六。張瑞敏和他的團(tuán)隊已把企業(yè)變成國際著名的跨國企業(yè)，使中國在世界舞臺上有了真正的優(yōu)良形象，并在以持續(xù)地創(chuàng)新來豐富這種形象，為振興民族工業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。1998年以來，張瑞敏應(yīng)邀登上美國哈佛大學(xué)，沃頓商學(xué)院，哥倫比亞大學(xué)，瑞士國際工商管理學(xué)院等一流世界講壇，海爾集團(tuán)成為被正式寫入哈佛MBA案例的第一個中國企業(yè)，張瑞敏也是登上哈佛講壇的第一位中國企業(yè)家。張瑞敏應(yīng)聘為我校教授是我校的光榮，他將不定期地到我校做管理科學(xué)報告，參加我校相關(guān)的學(xué)術(shù)活動。我相信，我校舉辦的企業(yè)家論壇會越辦越好，讓我們?nèi)w師生共同汲取具有世界水平的管理學(xué)術(shù)思想。

創(chuàng)新是海爾發(fā)展不竭的動力

張瑞敏（海爾集團(tuán)CEO，首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)客座教授）：很多同學(xué)都擁擠地站在下面，我也站起來講（熱烈、長時間的掌聲）。首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)聘請我做教授，做教授我是濫竽充數(shù)，因為我是文革期間的老三屆，沒有上大學(xué)的機(jī)會，后來自學(xué)，在職學(xué)習(xí)。今天有機(jī)會與同學(xué)們交流十幾年的心得。

1984年12月我來到海爾，這個企業(yè)當(dāng)時很小，為什么要我去呢？因為沒有人愿意去，在我去之前一年之內(nèi)換了4任廠長，都是干了幾個月干不下去就走了。我當(dāng)時分管這個企業(yè)，因沒人去我只好去了，當(dāng)時已經(jīng)和德國簽了合同引進(jìn)設(shè)備，為了使這套設(shè)備不變成廢鐵，我只好去負(fù)責(zé)。這個企業(yè)是集體企業(yè)，沒有任何優(yōu)勢，虧損非常厲害，借錢發(fā)工資，工廠不像工廠，車間木窗被拆下來當(dāng)火燒了，窗上封著塑料紙。我當(dāng)時為工廠制定了13條紀(jì)律，最簡單最重要的一條是“不準(zhǔn)在車間里大小便”?！梢钥闯鲞@個企業(yè)是一個非常困難的企業(yè)，在這樣的情況下慢慢起步，17年來，我們的遞增速度是78%。

創(chuàng)新就是創(chuàng)造了一種資源

海爾起步時沒有什么資源，資金匱乏，銀行不愿貸款給集體企業(yè)；引進(jìn)的德國設(shè)備因缺錢把自動化的部分去掉了，改成了人工設(shè)備；人才更談不上了，企業(yè)無一個工程師，大學(xué)生鳳毛麟角，勞改釋放的犯人不少，在這樣的條件下，海爾從無到有，從小到大，從弱到強很重要的一點，我總結(jié)為兩個字“創(chuàng)新”。美國管理大師德魯克說：“創(chuàng)新就是創(chuàng)造了一種資源”。海爾的成功外部環(huán)境歸因于改革開放的大氣候，內(nèi)部條件歸因為建立了企業(yè)創(chuàng)新文化。

海爾企業(yè)創(chuàng)新文化的核心是創(chuàng)新觀念，通過創(chuàng)新觀念來創(chuàng)造資源。例如海爾砸冰箱一事，為什么砸？因為工人們的觀念有問題，當(dāng)時處在短缺經(jīng)濟(jì)時代，不是好不好而是有沒有的問題，只要出產(chǎn)品就能賣得掉，產(chǎn)品分等級一等品、二等品、三等品、等外品，內(nèi)部處理品，總之“給出路的政策”，所有的產(chǎn)品都賣得出去。我給工人們灌輸這個思想，一定要使產(chǎn)品沒有缺陷，但無論怎么說大家都很難接受，我認(rèn)為這是觀念問題。當(dāng)時，有人買了一臺冰箱，有毛病，庫存的400多臺讓他挑，他都不滿意。我們從400多臺中找出76臺有缺陷的冰箱，有什么缺陷，誰干的名碼標(biāo)出，并讓大家討論這些冰箱怎么辦？很多人提議處理給工人，（因為當(dāng)時一臺冰箱是一個工人2-3年的工資）或處理給關(guān)系戶（辦電、辦水），我們認(rèn)為，如果今天給76臺冰箱出路，明天760臺，后天7600臺冰箱都會有問題，因為觀念沒有解決。我提出：有缺陷的產(chǎn)品就是廢品的觀念，（廢品在當(dāng)時指不能用的東西），教育工人們注重質(zhì)量。我們把有問題的冰箱聚集在一起，誰干的讓誰砸毀它，用非常大的震撼效應(yīng)來處理這件事，我主動承擔(dān)了責(zé)任，扣掉我的全月工資，扣掉總工程師工資70%，今后誰出問題誰負(fù)責(zé)任。海爾的發(fā)展通過抓質(zhì)量，美國華爾街記者采訪時說，把砸冰箱的鐵錘放在海爾展覽館，讓后人永記，這是海爾創(chuàng)新觀念邁出的第一步。

創(chuàng)新觀念在海爾不同發(fā)展階段起的作用不同，在海爾多元化發(fā)展階段，海爾與其它企業(yè)多元化動機(jī)不同，一般多元化的企業(yè)說法是“東方不亮西方亮”，給企業(yè)尋找多個生存的支點，海爾在多元化階段改了一個字，“東方亮了再亮西方”。如果東方不亮西方亮，第一件事情做不好，或是因為你的團(tuán)隊人的素質(zhì)不行，或是因為你的機(jī)制不行，很難做好第二件事情。我們扎扎實實地把第一件事做好，再做第二件事……海爾從1982年—1991年用八年時間扎扎實實只做了一件事，就是冰箱，通過做冰箱，鍛煉了隊伍，提高了素質(zhì)，再做第二件，第三件事，就好做多了?，F(xiàn)在海爾進(jìn)入了所有的家電領(lǐng)域，進(jìn)入了白色家電領(lǐng)域（冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)），進(jìn)入了黑色家電領(lǐng)域（電視、音響）進(jìn)入了米色家電領(lǐng)域（電腦、手機(jī)）?！皷|方亮了再亮西方”這種觀念的轉(zhuǎn)變使我們在戰(zhàn)略上做得“準(zhǔn)確”、“對路”。

海爾在資本擴(kuò)張階段提出的創(chuàng)新觀念是“吃休克魚”（已寫進(jìn)哈佛MBA案例）。國際上把以資本為主的兼并叫“大魚吃小魚”，到了信息時代，“快魚吃慢魚”，九十年代鯊魚吃鯊魚，（波音兼并麥道），中國有自己的國情，不管是大魚，小魚、死魚、活魚，你想吃吃不到，每個企業(yè)不以資本在市場上交易，海爾吃不到活魚，又不敢吃死魚（鬧肚子、找麻煩），提出吃休克魚。休克魚指硬件好，軟件不好的企業(yè)，我們用海爾文化激活它。例如，兼并青島洗衣機(jī)廠，當(dāng)時，這個廠虧損2億元，兼并當(dāng)月虧700萬元，遞減虧損，半年后不虧損。美國哈佛MBA案例撰寫組來洗衣機(jī)廠調(diào)查，不相信這是真的，因為半年內(nèi)未注入資金，并未更換設(shè)備，只是把海爾管理模式和海爾文化灌輸進(jìn)去了，哈佛人到現(xiàn)場了解了很多工人和干部，最后他們信服了。兼并洗衣機(jī)廠時是夏季，7月份是洗衣機(jī)的淡季，工人停工，銷售員從市場上跑回來沒事做，帳面上無錢支付費用。我們改變了他們的觀念，提出“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”。你認(rèn)為淡季不淡則可創(chuàng)造出一個市場。

夏天洗衣機(jī)是淡季，并不是大家不需要洗衣機(jī)，而是沒有適應(yīng)夏季市場的洗衣機(jī)。當(dāng)時是5kg的洗衣機(jī)，夏天換衣勤，一件衫衣，一雙襪子在5kg洗衣機(jī)中洗顯然不行，我們創(chuàng)造了一個1.5kg的洗衣機(jī)，微型洗衣機(jī)開拓市場首選上海，上海人要求高，海爾在全國銷售有一個概念，要打開三個市場產(chǎn)品就能站住腳，北京、上海、廣洲。為什么？北京人牛氣，我的工人到北京人家裝空調(diào)，談起話來感覺是剛從中南海開會回來，我們的工作人員傷腦筋。認(rèn)為北京人太“?！?。我對他們說：“你就直接把他們看成中央委員算了，非要平起平坐論平等沒有必要！”上海人挑剔，有的員工不愿去，我認(rèn)為這是一件好事，能夠幫助我們提高服務(wù)質(zhì)量，有位上海人給我寫信，24小時監(jiān)控海爾冰箱耗電量。每小時記錄一次，結(jié)果比說明書上相差0.12度。海爾的產(chǎn)品經(jīng)得起上海人的挑剔，我認(rèn)為是一件好事，廣州水貨太多，（走私貨多）國外名牌走私進(jìn)市場，價格低質(zhì)量好，你與國際名牌同臺競爭，挑戰(zhàn)力大。我們的小洗衣機(jī)在上海市場上被接受了，打開了市場，現(xiàn)在美國，日本銷量很大，日本一家公司老板看到了小洗衣機(jī)時說，幾年前我們的董事會做了一個決議，開發(fā)小洗衣機(jī)，工程技術(shù)人員認(rèn)為成本降不下來，把大洗衣機(jī)等比例縮小還要增加成本。這位日本人上下反復(fù)看海爾小洗衣機(jī)，我說，你甭看了，我們已申請了11項專利，直接進(jìn)口吧！這是我們用海爾創(chuàng)新文化成功地兼并青島洗衣機(jī)廠的案例。對于企業(yè)來講，永遠(yuǎn)不要認(rèn)為是有效需求不足，一定要認(rèn)為有效供給不足，如果你認(rèn)為有效需求不足，你會認(rèn)為銷量下降是正常的，如果你認(rèn)為有效供給不足，結(jié)果你會創(chuàng)造市場創(chuàng)造需求，結(jié)果創(chuàng)造了一個小小神童洗衣機(jī)。

在安徽，海爾兼并了一個電視機(jī)廠，這個廠有40多年的歷史，是一個老國有企業(yè)，海爾文化與老國企文化發(fā)生了巨大的沖突，我們派去了三個人被打傷了，工人們上街游行，鬧到了省政府。當(dāng)?shù)卣f，這種事多了，息事寧人算了。派去的海爾人把意見傳給總部，我認(rèn)為，這是兩種文化的沖突，今天不沖突明天也會爆發(fā)出來，早暴露出來是一件好事，把它揭開讓大家討論。鬧事的人提出了很多的條件，我答復(fù)他們：海爾，在這里的做法沒有錯。原來你們只拿200多元錢，現(xiàn)在增長了很多，為什么還不滿？他們回答：原來拿200元可以不干活，現(xiàn)在拿多了干活也多了。我讓他們無限期地討論下去，倒底是海爾錯了還是他們錯了，直到討論明白，如果他們堅持海爾的做法是錯的，就算海爾兼并資金白扔在這里，交一次學(xué)費算了。不久討論結(jié)果就出來了：不是海爾要求嚴(yán)，而是市場殘酷。最后，壞事變成了一件好事，矛盾公開化并得以解決。哈佛大學(xué)教授對此非常感興趣，海爾兼并過程中企業(yè)文化的沖突作為哈佛MBA的一個案例寫進(jìn)哈佛教材。

“觀念沒有改變事實本身，只改變了對事實的看法”海爾在多元化的發(fā)展過程中，改變觀念是起到了非常重要的作用的，企業(yè)創(chuàng)新觀念不可能是自下而上的，只能是自上而下的，創(chuàng)新觀念由領(lǐng)導(dǎo)人提出并推進(jìn)。

海爾在國際化的過程中也得益于創(chuàng)新觀念，海爾提出與眾不同的口號，不以“出口創(chuàng)匯”為導(dǎo)向，而以“出口創(chuàng)牌”為導(dǎo)向，這中間雖然只差一個字，但本質(zhì)是不同的。以創(chuàng)匯為目的可吃國家補貼，無所謂產(chǎn)品優(yōu)劣，做一單就可拿補貼，形成的局面是中國貨低檔貨、地攤貨，海爾一定要創(chuàng)自己的品牌，海爾進(jìn)入國外市場按名牌定價，外國人認(rèn)為中國貨是便宜貨，海爾這個中國貨為什么這么貴，產(chǎn)生逆反購買心理。海爾進(jìn)入外國市場的觀念非“先易后難”而是“先難后易”。中國企業(yè)出去一般都是先易后難，海爾則相反，先從歐、美市場開刀，然后再到發(fā)展中國家。如果先易后難，很難樹品牌。先難后易對開拓市場有好處，如果你先打入發(fā)達(dá)國家的市場，發(fā)達(dá)國家市場對你的產(chǎn)品要求很高，例如海爾冰箱出口德國，德國人說：日本產(chǎn)品很難進(jìn)入德國市場，海爾產(chǎn)品更不易進(jìn)入德國市場了。我們通過了一年多的時間認(rèn)證，拿了樣品去德國還遭拒絕。于是我們把海爾冰箱的商標(biāo)和德國冰箱的商標(biāo)都撕掉，讓德國人挑哪個冰箱不好，如果這只不好的冰箱恰好是海爾的，說明海爾不行，如果挑不出來差異，德國就應(yīng)接受海爾，結(jié)果無差異，這個突破口使海爾進(jìn)入德國20000臺冰箱。

海爾在海外市場并非自己宣傳，大廣告投入，自建銷售網(wǎng)，而是倒過來做市場，挑選海爾產(chǎn)品的銷售商而非求他們?nèi)プ觥?997年德國科隆博覽會上（世界最大的家電博覽會），我們搞了一個活動，給選中的歐洲經(jīng)銷商人發(fā)許可證，我們坐在前面，歐商拿著證書站在后面，有位領(lǐng)導(dǎo)看了這張照片報導(dǎo)后說，甭看中國人坐著，坐著才意味著中國人真正站起來了（掌聲）。

海爾在美國市場上更成功，美國芝加哥大學(xué)和沃頓商學(xué)院分析海爾在美國市場上的成功時說，海爾和日本一樣，都在美國市場上獲得了巨大的成功，不同的是海爾成功所用的時間比日本短得多，松下進(jìn)入美國市場的第一臺收音機(jī)是在1951年，18年后賺1.5億美金，海爾第一臺冰箱1991年進(jìn)入美國市場，10年后做到1.5億美金，為什么海爾能夠比日本人少用近10年的時間獲得同樣的成就呢？我認(rèn)為是觀念不同。日本人在美國一定要用日本人，松下人，海爾在美國一定用美國人，本土人。我們認(rèn)為，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的時代，并不看你的企業(yè)自己擁有多少人力資源，而在于你整合多少資源，你整合多少資源你就擁有多少資源。

在美國，中國人打不進(jìn)去美國的主流社會，前任駐美大使李肇星說過，美現(xiàn)有中國企業(yè)近600家，基本上都是國內(nèi)派人去的，開始要投入硬件，買房子，買汽車等等，一開始都虧損，做到最后，渠道熟悉了開一個夫妻店，賺錢歸自己，賠錢歸國家。海爾一定用美國人，美國海爾公司已經(jīng)做得很大了，從總經(jīng)理到雇員，一律用當(dāng)?shù)厝恕?/p>

更重要的還不是用哪個國籍的人，更重要的是讓他們（外國人）同意海爾的經(jīng)營理念。我在美國招了一個麥經(jīng)理，張口要幾十萬年薪，我說：我們不會減你一分錢，你要的是美金，我要的是美國市場。我們要求他第一年必須進(jìn)入美十大連鎖店的前三家，麥經(jīng)理一口回絕說：不可能，這件事我們談了整整一天，最后他接受了。由他推進(jìn)海爾在美國的戰(zhàn)略就要快多了。例如，海爾產(chǎn)品進(jìn)入沃爾瑪，開始推進(jìn)得很慢，沃爾瑪大批量采購，4小時銷售100萬臺彩電，量大得很，沃爾瑪經(jīng)理說：“你供應(yīng)不上可要受罰”。麥經(jīng)理想辦法進(jìn)入沃爾瑪，沃爾瑪?shù)目偛吭O(shè)在美國阿肯色州，麥經(jīng)理在沃爾瑪總裁的窗外豎起一個很大的廣告牌，無事時，總裁向外眺望問“海爾是怎么一回事？又出了一個新品牌？你們到海爾總部談?wù)?，加強全面合作?！蔽譅柆斉扇说胶?。我們利用美國的人力資源很快把美國市場做起來了。去年，海爾產(chǎn)品銷售量翻了一番，5000多萬，今年4億美金。麥經(jīng)理做了許多創(chuàng)新實踐。

海爾在歐洲同樣用當(dāng)?shù)厝恕Ｔ跉W盟用了一個荷蘭人，他給飛利浦干了多年后自己做了一家公司經(jīng)銷海爾產(chǎn)品，一次，他要了部分產(chǎn)品的樣機(jī)提出了14個樣子，我們?yōu)榱诉x擇范圍更大，做了25個樣子，他看后認(rèn)為進(jìn)入德國市場還要改動一下，明早他就離開，讓我們改好后發(fā)送國外。第二天早晨他上飛機(jī)前我們送去了手工樣機(jī)，他看后非常感動，海爾的技術(shù)人員一夜沒睡，做出了這個新樣機(jī)，他說：不看樣機(jī)了，憑此精神，我就相信你們了，我從你們身上看到了25年前的“飛利浦”。

25年前的飛利浦是靠創(chuàng)新精神做起來的，后來為什么沒有這種創(chuàng)新精神了？是患了“大企業(yè)病”。這對海爾也是一種警醒，海爾現(xiàn)在有這種創(chuàng)新精神，怎么保持下去非常重要！加入WTO之后，對中國企業(yè)來講，競爭嚴(yán)酷，國外大公司都跑到了中國，中國是最后一個大市場，我們有什么能力和跨國公司競爭？我們擁有什么優(yōu)勢？海爾的資金、人才、設(shè)備與跨國公司相比都沒有優(yōu)勢，唯一的優(yōu)勢就是速度，我們以最快的速度滿足客戶的需求。國外大公司的組織結(jié)構(gòu)阻礙了他們的發(fā)展。例如海爾小冰箱在美國脫銷，尋找 脫銷的原因，既不是國內(nèi)發(fā)貨不及時也不是美國學(xué)生要用，海爾派兩名技術(shù)人員到美國大學(xué)看看怎么回事？原因很簡單，海爾冰箱有個臺面板像小桌子，美國大學(xué)生租房面積小，利用海爾冰箱當(dāng)桌面使用。海爾為美國學(xué)生的需求再創(chuàng)新折疊板式冰箱，下面再設(shè)一個拉板電腦也放上（掌聲）。一個美國的公司要做到這一點很難，一個美籍華人在克萊斯特干活，他很高興地說他已經(jīng)升到了第31級了，一年升一級也要花31年，組織結(jié)構(gòu)繁雜，市場反映速度變慢。海爾將直線職能式金字塔組織結(jié)構(gòu)倒掉，統(tǒng)統(tǒng)面對市場，每個人和市場結(jié)合到一起去。從1998年開始，海爾一直在做一個市場流程再造，市場鏈的管理模式，瑞士洛桑管理學(xué)院把海爾的SST市場流程再造寫進(jìn)教學(xué)案例，現(xiàn)在很多大公司都想這樣做，但是非常困難。美國沃頓商學(xué)院教授提出海爾的這個市場鏈如果真能實行的話，即人人面對市場，使每一個人都成為一個SBU（管理事業(yè)單位），那么海爾將成為世界上最好的公司。海爾在向這個管理目標(biāo)發(fā)展，只要找到了路，就不怕路遠(yuǎn)。