新經(jīng)濟忽如一夜春風(fēng)，來得也快，走得更快，當(dāng)我們剛沐浴在新經(jīng)濟溫暖的陽光下，IT業(yè)的冬天就降臨了。如火如荼的新經(jīng)濟轉(zhuǎn)眼間在冬天中瑟瑟發(fā)抖，裁員成為主旋律，倒閉也是在所難免的。生機盎然的硅谷已經(jīng)是尸橫遍野，哀鴻遍地。

為什么新經(jīng)濟是如此脆弱，如此的不堪一擊，以至整個行業(yè)都陷入泥沼，是誰顛覆了新經(jīng)濟，如此豐盛的奶酪大餐哪里去了？

問題的實質(zhì)在于新經(jīng)濟虛幻的泡沫。當(dāng)新經(jīng)濟泡沫逐漸退去之后，更容易看清新經(jīng)濟的本質(zhì)，更容易對新經(jīng)濟有更準(zhǔn)確的把握。

新經(jīng)濟誕生于傳統(tǒng)經(jīng)濟的溫床上，是傳統(tǒng)經(jīng)濟發(fā)展到一定程度后的經(jīng)濟形態(tài)，盡管在運作模式、盈利模式等方面與傳統(tǒng)經(jīng)濟有著很大的區(qū)別，但這些區(qū)別并不能否定兩者之間本質(zhì)的共性，即市場經(jīng)濟的作用機制的共性，市場經(jīng)濟下企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的共性，企業(yè)生存價值和理由的共性。正是這些共性決定了新經(jīng)濟的生存態(tài)勢和未來前景。

在市場經(jīng)濟中，供求規(guī)律主宰著行業(yè)的生存與發(fā)展。與新經(jīng)濟相比，傳統(tǒng)經(jīng)濟資源的有限性決定了其供給是有限的，而對其的需求相對是無限的，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)可以通過調(diào)節(jié)供給資源，調(diào)整和控制市場價格和獲利水平，而持續(xù)不斷的需求牽引著傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，那些百年老店正是得益于產(chǎn)業(yè)供求的生態(tài)而生存下來的，也就是說，其生命力來自于市場供求所提供的生存價值和生存理由。

對于新經(jīng)濟而言，信息資源的供給是無限的，而對信息的消費能力是有限的。需求的有限性和供給的無限性是新經(jīng)濟自身的器質(zhì)性病因。新經(jīng)濟的產(chǎn)品是為人的眼睛服務(wù)，即所謂的“注意力經(jīng)濟”，眼球一日最多有24小時的需求，而且還要看大腦是否感興趣。對信息的消費屬于高端消費，一般條件下是人們的基本需求滿足以后，信息需求才可能出現(xiàn)。在有限的需求面前，新經(jīng)濟是無能為力的。所以它只能調(diào)節(jié)自己的供給，但是由于新經(jīng)濟的進入壁壘比傳統(tǒng)經(jīng)濟低得多，大量的供給資源源源不斷地涌入，最終導(dǎo)致新經(jīng)濟管涌了，坍塌了，而且是全行業(yè)性的。那么，為什么在已經(jīng)供大于求的情況下，還有那么多資本和人力資源進入呢？是新經(jīng)濟制造的泡沫掩蓋了其深層次的供需矛盾，泡沫化的愿景猶如懸崖上空的海市蜃樓，使得過大的供給進一步放大。

在新經(jīng)濟如日中天的時候，進入這個行業(yè)就意味著創(chuàng)新，至于創(chuàng)新是否為客戶所認(rèn)同并付出貨幣選票并不重要，因為創(chuàng)新是一種時尚；能夠成為這個行業(yè)的一員，就意味著數(shù)倍于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的高工資，還有那幾乎唾手可得的股票期權(quán)。于是，在巨大的泡沫下，無論是資本，還是人本，都變得集體無意識，群體的非理智行為使得新經(jīng)濟的泡沫最終破滅了，新經(jīng)濟沒有為社會繼續(xù)創(chuàng)造財富，卻極大地破壞了財富，新經(jīng)濟同樣沒有使其參與者積累財富，卻帶來裁員、倒閉和破產(chǎn)。講一個美好的故事，引入風(fēng)險資金的追捧，股市暴漲，不加節(jié)制地高收入，因為缺少財富創(chuàng)造的支撐，導(dǎo)致股票跳水，把原有的財富蒸發(fā)掉，工資的剛性又使高薪降不下來，最后是裁員，這或許是我們看到的新經(jīng)濟的成長軌跡。

那么，新經(jīng)濟未來向何處去？

新經(jīng)濟來自于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，也必將回歸到傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。也就是說，以創(chuàng)新為理由的暴利時代的新經(jīng)濟終結(jié)了，新經(jīng)濟回到了傳統(tǒng)經(jīng)濟的規(guī)則之中。這種回歸是市場經(jīng)濟的勝利。市場經(jīng)濟這種回歸意味著對于新經(jīng)濟的企業(yè)來講，低附加值與高附加值相交混，作為一個行業(yè)不可能不受制于平均利潤率和收益遞減規(guī)律的制約，高回報不再是新經(jīng)濟的行業(yè)特征；這種回歸意味著高薪酬不再是其從業(yè)人員的專享，人均效率的高低是決定工資水平及是否高于其他行業(yè)的依據(jù)；這種回歸意味著企業(yè)不能沉湎于創(chuàng)新和高技術(shù)導(dǎo)向，而要面向于客戶價值和客戶導(dǎo)向；意味著能夠優(yōu)先為客戶提供質(zhì)量好、成本低和服務(wù)好的產(chǎn)品是企業(yè)的生存之道；

新經(jīng)濟回歸傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)無疑是一件好事，只不過其付出的代價太慘重了。

當(dāng)新經(jīng)濟泡沫破滅之后，我們會看到新經(jīng)濟走向了理性，走向了成熟。

吳春波

著名人力資源專家。中國人民大學(xué)副教授 、經(jīng)濟學(xué)博士。為國內(nèi)十余家企業(yè)設(shè)計與實施績效考核、薪酬管理和員工持股計劃。

孰先孰后？

兩權(quán)分離，所有者必須建立一整套激勵制度促使經(jīng)營者與所有者站在同一立場。激勵制度的核心是經(jīng)營者收入分配的多少或分配方式的選擇，根本是要讓經(jīng)營者的收入與所有者的收入掛勾，即與稅后利潤（或資產(chǎn)凈利潤率）掛勾，與資本利得（或股份）掛勾。我們這樣設(shè)計激勵制度，要保證其發(fā)揮作用，實際上有一個基本假設(shè)：經(jīng)營者除了能從稅后利潤和資本利得中分享收入外，別無他途。其實，我們也可以作一相反的假設(shè)，就是，如果在稅后利潤和資本利得之外還能有別的渠道使經(jīng)營者取得收入，并且來得實際，來得及時，來得多的話，很難想象哪一個經(jīng)營者會專注于稅后利潤和資本利得的獲取，這時，又怎么能發(fā)揮上述分配制度的激勵效應(yīng)？那么，在企業(yè)中是否確實存在使經(jīng)營者獲得收入的其他渠道？回答是完全肯定的。

一般而言，經(jīng)營者從稅后利潤和資本利得以外的渠道取得收入，主要有以下形式：

一是從體外循環(huán)的現(xiàn)金中獲得好處。所謂體外循環(huán)的現(xiàn)金是指與企業(yè)的業(yè)務(wù)活動有關(guān)，但其收入的現(xiàn)金既不通過企業(yè)的銀行賬號，也不計入企業(yè)的會計賬簿體系，還不需要企業(yè)出具任何依據(jù)的現(xiàn)金。這些現(xiàn)金通常會秘密地落到企業(yè)有關(guān)人員個人的腰包。最典型的是業(yè)務(wù)過程中的回扣，處理各種資產(chǎn)的賬外收入等等。

二是挪用現(xiàn)金。挪用的現(xiàn)金是已經(jīng)進入企業(yè)銀行賬戶體系和賬薄體系，只是利用現(xiàn)金使用的時間差，為有關(guān)個人的業(yè)務(wù)所用，并從業(yè)務(wù)中撈取好處。企業(yè)經(jīng)營中最重要的資源之一是現(xiàn)金，所謂錢能生錢指的就是這一特征。任何現(xiàn)金都能有時間價值，挪用現(xiàn)金就是通過利用現(xiàn)金的使用時間差，從中撈取時間價值。但是一旦利用現(xiàn)金的業(yè)務(wù)失敗，必然給企業(yè)帶來直接損失。

三是從關(guān)聯(lián)交易中獲取好處。關(guān)聯(lián)交易是指與企業(yè)有關(guān)經(jīng)辦人員存在密切經(jīng)濟關(guān)系的一方同企業(yè)發(fā)生的交易行為。透過這種交易行為可以高價將產(chǎn)品或服務(wù)售給企業(yè)，企業(yè)可以低價將產(chǎn)品服務(wù)供給關(guān)聯(lián)方，至少可以把灼手可熱的業(yè)務(wù)交給關(guān)聯(lián)方進行。由此，與企業(yè)有關(guān)經(jīng)辦人員存在密切經(jīng)濟關(guān)系的一方，從中可以獲得轉(zhuǎn)移利潤或壟斷收益，企業(yè)有關(guān)人員就可以獲得相應(yīng)的回報。

四是利用企業(yè)資源獲得自身的經(jīng)營要素。企業(yè)經(jīng)營的過程也是企業(yè)耗費自身資源，取得企業(yè)各種競爭優(yōu)勢的過程。這些競爭優(yōu)勢包括商品的品牌、專有技術(shù)的開發(fā)利用、市場顧客體系、人力資源體系、公共關(guān)系體系、經(jīng)營管理能力等等，所有這些競爭優(yōu)勢都與經(jīng)營者密切相關(guān)。當(dāng)這些競爭優(yōu)勢能為經(jīng)營者所左右時，經(jīng)營者就可以拋開企業(yè)，為己所用。經(jīng)營者不僅無成本獲得了這些競爭優(yōu)勢，而且通過為己所用在為自己帶來收入的同時，還為企業(yè)樹立了新的競爭對手。

五是從成本或在職消費中獲取好處。經(jīng)營者可以利用自身的職權(quán)，從成本中開支各種個人消費、家庭消費、關(guān)系人消費。通過這些消費不僅滿足了個人需要，也營造了自己的關(guān)系體系。當(dāng)關(guān)系體系能相互提供利益時，它又成為經(jīng)營者收入的重要來源。從成本或在職消費中獲取好處，具有無限制的特征，它與企業(yè)是否盈利無直接關(guān)系。

六是在操縱市場中撈取好處。對于上市公司的經(jīng)營者，可以利用信息不對稱，進行內(nèi)幕交易，或操縱市場，使股價按照有利于自身的方向變動，并從這種變動中撈取買賣價差，諸如此類不一一例舉。這無一不說明經(jīng)營者除了從稅后利潤和正常的資本利得中取得收入外，還可能有多種渠道取得收入。從理論上講，從這些渠道取得收入都是對所有者的背德行為。不僅如此，一旦背德行為成為現(xiàn)實，所有者對經(jīng)營者的激勵機制就會失效，所以必須建立有效的約束機制制約經(jīng)營者的背德行為。

就激勵和約束機制的關(guān)系而言，我們從經(jīng)營者與所有者利益不一致的角度看，可以假定任何經(jīng)營者都有背叛所有者的可能性，只是每個經(jīng)營者在何種狀態(tài)下背叛所有者確有不同。既然經(jīng)營者背叛所有者的可能性都存在，對所有者而言，即使能建立有效的激勵機制，使經(jīng)營者能拼命努力經(jīng)營，取得很高的企業(yè)收益。但只要未能建立有效約束的機制，仍然可能或者使所有者的資本被經(jīng)營者瓜分掉，或者使經(jīng)營者賺取的企業(yè)收益被經(jīng)營者瓜分掉，所有者仍然顆粒無收。從這個意義上，我們只能認(rèn)為建立對經(jīng)營者的約束機制是兩權(quán)分離的必要性前提，也是激勵機制真正發(fā)揮作用的前提，否則激勵機制的作用會功虧一簣。而建立對經(jīng)營者的約束機制，關(guān)鍵是要建立公司的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。

謝志華

著名財務(wù)專家。北京工商大學(xué)教授，博士生導(dǎo)師、副校長。主持了二十多家企業(yè)的改革設(shè)計和體制設(shè)計。

喝了白酒走鋼絲

幾個月前，一家廣告公司跟我哭訴，搞了幾次走鋼絲，忙活了老半天，總是收益不佳。我對他們講，走鋼絲不是耍猴的玩意兒，光靠門票能有幾個錢，一定要去求得贊助，要想求得贊助，就必須幫人家贊助方找到賣點，否則，誰拿錢打水漂，哄你玩。

找賣點，明白的人不多，更何況又是幫著別人找賣點，但凡搞這些花活的人，都是靠造聲勢，傍大腦袋生存。造聲勢就是烏央烏央，豆腐塊大的活動消息漫天飛，傍大腦袋就是拼了命也要拉出幾個名人助陣，狐假虎威，惟獨不去考慮人家給錢的道理是什么。也有上當(dāng)?shù)模贸鰩装偃f，甘當(dāng)人梯，甘當(dāng)鋪路石子，甘為他人做嫁衣，結(jié)局幾乎都差不多，河邊娶媳婦，把王八都逗樂了，卻是英雄無語，無可奈何，只有把苦果往肚子里頭咽。

再扯到走鋼絲如何能賺錢的問題，其實脈絡(luò)很是清楚，就一句話，拿人錢財，替人消災(zāi)，替人消不了災(zāi)也就別拿人家錢，小心燙手。

那又有不燙手的嗎？穿著××西服走，人家會說穿什么不能走，瞎掰；脖子上掛個××牌大鬧鐘走，人家會說，這鐘好在哪？沒用；腦袋上頂個VCD、電視機，腰上挎著臺大哥大、PDA，人家會說，這人有病，好玩。這些都沒多大用，讓人家掏錢的道理不足，還欠著火候呢？

那怎么辦？很好辦，醉酒走鋼絲，先打出一則“尋找好酒”的廣告?！痢痢翆⒂凇痢寥蘸冗^半斤白酒后走鋼絲，為此征尋不上頭的上等好酒。您放心，這廣告不白打，贊助的肯定是一堆一堆，到那時找家給錢多的有實力的產(chǎn)品跟得上勁的，準(zhǔn)贏。為什么，好酒不上頭唄，這酒還能賣不好。

喝了半斤的白酒還能走鋼絲？一不小心摔死咋辦？不可能，咱試過，酒后的發(fā)情期都在20分鐘以后，記住，掙錢就在這片刻當(dāng)中。

別忘了，一定要找個很有造詣的走鋼絲高手，還一定要找個漢族，因為《古蘭經(jīng)》上有不允許喝酒的規(guī)定。倘若您還是不放心，就找個不太高的地方，再把500斤棉花鋪到地上，心里總該塌實了吧。那時，喝了白酒走鋼絲，已經(jīng)成了事件主題，走鋼絲的主角是誰、地點在哪兒，就已經(jīng)不再那么重要了。

但凡好的策劃，好的創(chuàng)意，總要有一些超出常規(guī)的東西，能給這個世界添點彩，把人們的關(guān)注點、激昂度、娛樂性統(tǒng)統(tǒng)調(diào)動起來，那時，你也就沒什么可擔(dān)心的了，因為賺取利潤的發(fā)動機已經(jīng)哄哄做響，就等著別人送錢吧。相反這個世界上的人們?nèi)绻际且欢?、一二一的走路，向前看、向后看的回頭，這個世界就暗淡了許多，活著夠多沒趣兒，人生的水面半點波濤都沒有，死水微瀾一片，賠了本都賺不到吆喝。為企業(yè)做創(chuàng)意，又何嘗不是如此呢？就像冰心所言，每當(dāng)不盡其致時，覺不出生命的神秘和偉大。無此覺悟又怎能感染人們的受眾，失去了受眾點這個大誘惑，也就不會再有人去掏錢點票子。

人生豐富多姿，有跳有蹦，甚至還有拿大頂，后滾翻的，那才叫過癮，走過鋼絲的人成百上千，走鋼絲的事屢走不絕，平常極了，這怎么能贏。如此，為什么還不去快快跳出三界外，喝了白酒再去走，那才叫絕。

秦全躍

著名營銷策劃專家、咨詢專家。曾策劃十?dāng)?shù)起著名的商戰(zhàn)，擅長事件策劃，把商品傳播、行業(yè)傳播策劃變成了社會傳播，輔助企業(yè)以小投入達到大收益。

質(zhì)疑“以人為本”

在全國上下一片“以人為本”的呼聲中，本文的命題是否有點不合時勢。然而，有多種理由證明中國（特指大陸地區(qū)，下同）目前還不適合過分強調(diào)以人為本：

其一，中國目前還缺乏一種能夠有效約束、引導(dǎo)“職業(yè)打工者”的默認(rèn)行為規(guī)范，職業(yè)經(jīng)理人的短期化行為普遍比較嚴(yán)重，如果過早、過多地強調(diào)“以人為本”，忽視“法制”（企業(yè)的制度化管理）、監(jiān)督與約束，只會給企業(yè)造成災(zāi)難。中國人有的是想象力與創(chuàng)造力，但卻普遍缺乏制度意識與法律意識，所以中國企業(yè)普遍缺乏執(zhí)行力。西方很多好的管理方法引入中國后就變了調(diào)，原因就在于此。很多國有企業(yè)改制后仍然搞不好的原因也在于改制后企業(yè)仍然受“國有文化”的影響，員工有太過強烈的“主人翁”優(yōu)越感，缺乏執(zhí)行意識與服從意識。在中國，如果員工不能學(xué)會被管理、執(zhí)行與服從，是永遠也不能超越西方企業(yè)的。改革開放前的中國，應(yīng)該說是最講究“以人為本”的了，生、老、病、死統(tǒng)統(tǒng)由企業(yè)負(fù)責(zé)，甚至子女的上學(xué)、就業(yè)還由企業(yè)“包干”，但結(jié)果又怎么樣呢？

在中國目前的環(huán)境下，企業(yè)盈利與員工滿意經(jīng)常是矛盾的。

北京的一位老板在《中國經(jīng)營報》上曾經(jīng)發(fā)表一篇讀書心得，談到在九十年代初期讀過一本在當(dāng)時風(fēng)靡全球的管理著作《追求卓越》，覺得書中描述的“以人為本”的管理思想很先進，并將其視為金科玉律，忽視了中西經(jīng)濟、文化的巨大差異，盲目推行“寬松”、“人性”的管理，從此企業(yè)的制度化管理工作基本處于停滯狀態(tài)，結(jié)果到了二十一世紀(jì)才醒悟過來，但企業(yè)的管理水平已因此而整整停滯、甚至倒退了近十年，而不是想象中的超前十年、二十年。

超前一步是超前，超前兩步是找死。

其二，相對西方的大企業(yè)而言，中國目前絕大部分企業(yè)仍處在創(chuàng)業(yè)及資本的原始積累階段，還沒有能力虧上十年、八年換回一個“以人為本”的美名再圖盈利與發(fā)展。對于中國絕大部分企業(yè)來說，短期的業(yè)績（銷售、利潤等）與名聲同樣重要，甚至比名聲還要重要。企業(yè)要想獲得長遠發(fā)展，固然需要有遠大的志向與高尚的動機、需要通過對“人”的關(guān)心和尊重來贏得“人”對企業(yè)的關(guān)心和支持，但生存是企業(yè)的第一需要，如果企業(yè)都不存在了還空談什么以人為本？即使是那些大型的跨國公司，它們在創(chuàng)業(yè)初期能夠把“以人為本”凌駕到利潤和資本之上嗎？我想應(yīng)該也是“利潤第一，人本第二”！

其三，“以人為本”中的人指的是所有與企業(yè)有關(guān)的人，其中不僅包括內(nèi)部的員工，還包括外部的顧客、經(jīng)銷商、供應(yīng)商等。首先以顧客（消費者）這一外部高度相關(guān)的群體為例，在美國等經(jīng)濟發(fā)達的國家，大多數(shù)消費者會自覺抵制侵犯知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品，否則就是對自身人格的貶低和侮辱，但在中國卻會普遍發(fā)生“李鬼打死李逵”的現(xiàn)象；在歐洲一些國家的長途列車均實行上車后自覺購票，而且沒有人查票，試想如果在中國能行得通嗎？在中國經(jīng)營企業(yè)如果一味強調(diào)“以人為本”，受惠的消費者反而有可能把企業(yè)推上絕境。比如說，一些手機廠商曾經(jīng)推出“一周無條件退機”的服務(wù)，不少消費者因此每周都能夠變換手中不用花錢的新款手機，結(jié)果活動被迫終止。

再以經(jīng)銷商這一企業(yè)的高度相關(guān)群體來說，他們目前經(jīng)營的主要動機也還是“發(fā)財致富”或完成資本原始積累，商業(yè)道德意識相對比較淡漠。與中國的經(jīng)銷商打交道，如果過分強調(diào)“以人為本”，最后吃虧的也只能是企業(yè)。所以，一些做慣了外貿(mào)的公司做不好國內(nèi)生意，哀嘆“最沒有信譽、最不講規(guī)矩的是中國商人”。

在中國目前的環(huán)境下，企業(yè)盈利與顧客滿意也經(jīng)常是無法統(tǒng)一的。

其四，企業(yè)是經(jīng)濟組織，而不是慈善機構(gòu)、俱樂部，創(chuàng)造財富、積累財富才是企業(yè)存在的根本目的，以人為本只不過是企業(yè)實現(xiàn)其根本目的的手段罷了，混淆了目的和手段只會把企業(yè)變成一個沒有贏利能力的“俱樂部”。企業(yè)尤其是單個企業(yè)不是萬能的，讓我們（企業(yè)）把“以人為本”之類的比贏利更為高尚的事業(yè)交給政府和思想家、倫理學(xué)家們好了，至少企業(yè)需要與他們一起才能完成這些事業(yè)。

不同的組織有不同的任務(wù)與使命，這在任何國家也不例外。

其五、其六，……，我想有以上四條理由已經(jīng)足夠了。

(更多內(nèi)容請看下期《以事為本》。)

汪光武

\"金鼎獎\"的獲得者。歲數(shù)不大，卻有近二十年的企業(yè)工作經(jīng)驗，自稱最擅長\"營銷地面戰(zhàn)\"（通路戰(zhàn)與管理戰(zhàn)），被稱為中國營銷界的怪杰。