中式名牌快餐餐全線吃緊，而以“麥當(dāng)勞”為代表的洋快餐卻加快了在中國擴(kuò)張步伐。據(jù)權(quán)威的統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明，“麥當(dāng)勞”平均營業(yè)額是中式快餐的160倍。 筷子與刀叉，后者明顯占了上風(fēng)，雖然那刀與叉都是塑料制的，不過它翻出的花樣確實(shí)比筷子多。

1999年3月18日?！八投?jié){大王”在泉州開業(yè)，成為該市惟一24小時(shí)營業(yè)的豆?jié){店，生意興隆，每天的營業(yè)額超過1萬元，洗碗工幾乎沒有停下來休息的時(shí)間。2000年7月份后，洗碗工仍然干得很累，不能輕易離開水槽，但要洗的碗明顯少了，每天營業(yè)額僅在4000元左右。2001年8月份后，豆?jié){店的生意更糟了，顧客很少，洗碗工常因沒有碗洗而閑坐著，每天營業(yè)額也銳減至1000多元。2002年，“永和豆?jié){大王”泉州店倒閉，洗碗工只能洗自家的碗了。

作為一個(gè)在全國擁有幾十家連鎖餐廳、2000余名員工的大型快餐連鎖企業(yè)，“永和”曾經(jīng)是風(fēng)靡一時(shí)的中式快餐品牌，其整潔的餐廳、良好的服務(wù)和本土口味的產(chǎn)品，吸引了一大批追趕時(shí)尚和熱愛中餐的消費(fèi)者。

“永和”泉州店的倒閉只是冰山一角，對整個(gè)“永和豆?jié){大王”以及傳統(tǒng)中式快餐業(yè)而言，這是一個(gè)不祥的信號(hào)!

就閩南來講，并不只是“永和豆?jié){大王”如此，當(dāng)?shù)亟^大多數(shù)中式快餐品牌都處于形勢不妙、瀕臨倒閉的境地。在閩南，快餐業(yè)的中式品牌幾乎被臺(tái)灣占去半壁江山，而且很多品牌都打出了較大的名氣，其影響已經(jīng)擴(kuò)張到了全國。例如已有129家加盟店的名典、數(shù)十家連鎖店的豪享來、藍(lán)與白、上島、無名子等品牌。然而，這些中式快餐企業(yè)在品牌經(jīng)營、管理、宣傳上相對洋品牌要?jiǎng)萑踉S多，價(jià)格相差不是特別大，而且中西餐兼營，導(dǎo)致產(chǎn)品特色喪失，同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，日益失去吸引力。許多中式快餐品牌的分店基本上處于虧損臨界點(diǎn)，每天的營業(yè)額與房租、員工工資、水電費(fèi)基本持平，除了周末人氣稍旺些外，其它時(shí)間冷冷清清，“服務(wù)員比客人還多!”

中式名牌快餐全線吃緊，以“麥當(dāng)勞”為代表的洋快餐卻加快了在中國的擴(kuò)張步伐?！胞湲?dāng)勞”總部決定把2002-2003年定為在中國的特許經(jīng)營發(fā)展年，宣稱確保在中國每年新開100家店鋪。“肯德基”和“比薩餅”亦不甘落后，在發(fā)展戰(zhàn)略上緊盯對手，擴(kuò)張步伐絲毫不慢，僅在2001年，廈門地區(qū)“肯德基”連鎖店就增加了8家，“比薩餅”增開5家。

權(quán)威的統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明，“麥當(dāng)勞”的平均營業(yè)額是中式快餐店的160倍，“肯德基”一年從中國卷走20億人民幣。2001年，“麥當(dāng)勞”在北京賣了8．3億元，“肯德基”賣了6．6億元，二者占去全北京餐飲業(yè)營業(yè)收入的15．85％，牢牢占據(jù)了前兩名的位置，令中式快餐望塵莫及。一向被中式快餐視為“兵家重地”的北京尚且如此，全國其它地區(qū)還能好到哪兒去?!

筷子VS刀叉，后者明顯占了上風(fēng)，雖然那刀與叉都是塑料制的，不過它翻出的花樣確實(shí)比筷子多。

文化符號(hào)

對中國老百姓來說，“麥當(dāng)勞”作為美國文化的符號(hào)意義比它作為快餐的符號(hào)意義更為重要?！胞湲?dāng)勞”作為中國版美國文化的一個(gè)代表，成為中國百姓心目中“現(xiàn)代化幸福生活”的象征之一。作為美國便捷快餐店象征的“麥當(dāng)勞”，在許多中國顧客眼里是悠閑消遣的好場所?！胞湲?dāng)勞”店堂里宜人的溫控環(huán)境和悅耳的輕音樂，使不少中國顧客把“麥當(dāng)勞”作為閑聊、會(huì)友、親朋團(tuán)聚、舉行個(gè)人或家庭慶典儀式甚至某些學(xué)者讀書寫作的好地方。也許，這就是洋品牌為何能在我國落地生根并繁榮發(fā)展的深層原因吧!

營銷策略

積極主動(dòng)參與社區(qū)活動(dòng)，與學(xué)校以及街道組織建立特殊關(guān)系；向附近學(xué)校一年級(jí)新生贈(zèng)送帽子和文具；向前一學(xué)年成績優(yōu)秀的學(xué)生發(fā)放獎(jiǎng)學(xué)金；在教師節(jié)期間，派店員代表到附近學(xué)校慰問教師，并向他們贈(zèng)送禮品；在交通高峰時(shí)段，派員工幫助交警維持交通；原設(shè)在北京王府井南口的分店，每天早晨還升中國國旗等等，這些舉措無疑博得了老百姓對“麥當(dāng)勞”的好感與歡心，拉近了與他們的心理距離，是一種高明的營銷和品牌塑造策略。而我們很少看到中式快餐品牌像“麥當(dāng)勞”和“肯德基”那樣主動(dòng)塑造自己的愛心形象，即使有，往往也是跟著別人學(xué)，手法老套，毫無創(chuàng)新。泉州某“名典”經(jīng)理抱怨泉州人喜歡到大排檔聚會(huì)，而不愿進(jìn)不賣酒且價(jià)格過高的“名典”，但他表示“不會(huì)改變風(fēng)格”，認(rèn)為每一種現(xiàn)象都有一個(gè)適應(yīng)過程，自信會(huì)慢慢好起來的。持“名典”這種看法的中式品牌不在少數(shù)，他們試圖引導(dǎo)消費(fèi)，卻沒有認(rèn)真考慮普通老百姓的需要，缺乏親和力，因此難以獲得認(rèn)可。

消費(fèi)心理

對于講究面子的國人來說，在“麥當(dāng)勞”就餐與在中式餐館就餐的感受是很不同的。在“麥當(dāng)勞”，品種有限且價(jià)差不大的食品使就餐者消費(fèi)差異不大，服務(wù)員提供的服務(wù)也無差別。低收入者偶爾光顧不會(huì)因此露窮，高收入者經(jīng)常涉足也難以顯富。但在中式餐館，菜單品種繁多且價(jià)差巨大，加上雅座和單間受到的服務(wù)有很大差異，使就餐者消費(fèi)反差顯露無余。正是這些細(xì)節(jié)使顧客體會(huì)到“麥當(dāng)勞”餐廳里平等、民主的氛圍，紛至沓來，中式快餐店顧客漸少卻還不知個(gè)中緣由。

品牌意識(shí)

打開電視機(jī)，我們經(jīng)?？吹健胞湲?dāng)勞”和“肯德基”那讓人胃口大開的促銷與形象廣告；走在繁華市區(qū)的大街上，仰視那高高聳立的金色大門，或凝視“肯爺爺”那慈祥的笑容，不知不覺地就會(huì)感到一種莫名的誘惑。而中式快餐品牌在廣告投放上則明顯落伍，偶有報(bào)紙促銷廣告，電視上卻鮮見其容。洋快餐在品牌推廣中，其“吆喝聲”明顯高出中式快餐，品牌形象日益提升，市場回報(bào)自然是盆滿缽盈?？磥?，中式快餐要樹立強(qiáng)勢品牌與洋品牌抗衡，還需在廣告投入上更“大方”一些!

組織形式

當(dāng)前中式快餐品牌擴(kuò)張主要采取的是加盟模式：一為授權(quán)加盟(特許經(jīng)營)，即把企業(yè)已辦出名氣的品牌授權(quán)給“外人”使用，由總公司進(jìn)行管理；次為買斷加盟，即一次性買斷商標(biāo)使用權(quán)，等總公司培訓(xùn)完員工后，新加盟的企業(yè)就能獨(dú)立開店，獨(dú)立管理，與原品牌所有者再無任何瓜葛。這兩種加盟模式，盡管保持了原品牌名稱的統(tǒng)一性，但其致命的弱點(diǎn)卻在于容易失去原品牌內(nèi)核的延續(xù)性與完整性。坐落于不同地區(qū)的分店是不同的老板在經(jīng)營，相互之間缺乏溝通協(xié)作，甚至視為“冤家”，互相拆臺(tái)攻擊，造成品牌名譽(yù)受損?！胞湲?dāng)勞”、“肯德基”等洋品牌則采取一切由總公司投資和管理的直營連鎖模式，以杜其弊。

(張斌摘自《智囊》)