一個騎機車兜售煞車皮的業(yè)務(wù)員，抱著姑且一試的心態(tài)報考餐廳實習經(jīng)理，沒想到這份工作卻要在餐廳幫客人清理東西。食品系畢業(yè)原以為學有所用的他，一開始很害怕碰到同學。

一位長庚醫(yī)學院的護士，陪著妹妹報考餐廳服務(wù)員，不料妹妹未錄取，自己意外入選?；谝粫r好奇，她開始了護士之外的兼職生活。抱著玩玩的心態(tài)，她以為這只是她人生中的一段經(jīng)歷。

這是17年前的故事。如今，他們一位是臺灣區(qū)麥當勞總裁李明元，統(tǒng)籌臺灣麥當勞341家分店；一位是香港麥當勞大學校長張淑華，負責華語區(qū)教育訓練工作。

在麥當勞，這樣的例子不是個案。數(shù)字顯示，麥當勞有75%的餐廳經(jīng)理、50%以上的中高階主管以及1/3以上的加盟經(jīng)營者是由兼職的計時員工開始。甚至在臺灣，北、中、南區(qū)經(jīng)理都非商學相關(guān)科系出身。

由炸薯條開始，這些人或許沒有顯赫的背景，也沒想過把賣漢堡當作終身工作，但是經(jīng)過層層訓練后，都成為獨當一面的麥當勞主管。

“我們有一套很完整的教育體系，所以麥當勞用人，看的不是專業(yè)能力，是員工的潛力，他們對人的興趣?！弊约壕褪亲詈玫睦?，李明元表示。

這些主管，在全球各地不斷復(fù)制著麥當勞的成功經(jīng)驗。他們憑藉的是一套訓練過程，被麥當勞稱為“全職涯訓練規(guī)劃”，也就是隨著不同職級，有著不同的訓練課程，肩負這個培育人才的重任并負責傳承麥當勞全球經(jīng)營管理經(jīng)驗的就是“漢堡大學”。

8月的早上，雷雨驟然侵襲夏季一向晴朗的芝加哥，然而麥當勞企業(yè)總部區(qū)的大樓里，各項課程仍然如火如荼地陸續(xù)展開。顧不得桌上散布的凌亂筆記，一間數(shù)十坪大的圓桌教室里，20多位學生正分成數(shù)組熱烈討論上課內(nèi)容，同步進行西班牙語、德語等的口譯。

麥當勞的“漢堡大學”占地約4000坪的校區(qū)緊鄰著企業(yè)總部，除了一棟擁有近30間教室的教學大樓，提供圖書館、大禮堂、電腦教室等教學設(shè)施外，還有一個編制150人的翻譯中心，負責28種語言的翻譯，一間凱悅飯店，專門提供學生住宿。30位專職教授、68位課程研發(fā)人員，在這里進行教育訓練。

所有麥當勞中心經(jīng)理級以上的員工，都必須在接受過2500小時的基礎(chǔ)訓練后，隨著每一階級職級的晉升，進入這里修習為期5天的課程，通過考試取得結(jié)業(yè)證書。就連臺灣區(qū)總裁李明元也必須定時參加總裁訓練課程。

延伸自美國總部，全世界目前共有7個漢堡大學，訓練麥當勞遍布各地的員工。即使并非正統(tǒng)大學，但是成立于創(chuàng)店第6年，由一開始餐廳地下室的簡陋設(shè)備，到今天的現(xiàn)代化教學規(guī)模，40年來，從這里畢業(yè)的高級主管已逾7萬人，每年有6000名學生參加課程。

“食物很容易被抄襲，房子也很容易被抄襲，但是人不行。我們的目標，是成為全世界最大的人力發(fā)展中心，” 麥當勞全球訓練學習發(fā)展部門副總裁克勞兒表示，“只有對員工好，員工才會對顧客好，”她強調(diào)。

全球一致的標準化品質(zhì)

不論這樣的目標是否可以達成，至少在美國，麥當勞已經(jīng)自稱超越美國海軍，成為最大的人力訓練機構(gòu)。這樣的教育規(guī)模，也支撐著這個遍布全世界120個國家，擁有2.8萬多家餐廳的國際品牌，維持全球一致的標準化品質(zhì)。

根據(jù)麥當勞的內(nèi)部粗估，光是訓練一名經(jīng)理，便要花上臺幣500萬 。每年的人力訓練費用預(yù)計超過總營收3%。麥當勞去年的總營收是142億美元。

高成本的投入，展現(xiàn)在麥當勞一套將經(jīng)驗規(guī)格化的課程。企業(yè)大學的挑戰(zhàn)，是如何透過課程訓練，增加企業(yè)核心競爭力。麥當勞的優(yōu)勢就是把實務(wù)和課程結(jié)合得很好。

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訓練發(fā)生在真實工作里

所有訓練不但立即可用，反應(yīng)能力的培養(yǎng)也是首重目標。為了跳脫課本窠臼，到漢堡大學訓練的主管則著重以情境模擬與角色扮演的方式，模擬真實工作環(huán)境可能會發(fā)生的種種狀況。

例如，在教室里模擬工作站的情境，讓學生實際操作授課內(nèi)容，由表演與扮裝訓練創(chuàng)意，或是電腦模擬，讓經(jīng)理練習如果同時有30位客人進店，要炸多少份量的薯條。而為了訓練主管的表達與溝通能力，課程上完之后，也會有分組的小教室報告，透過錄影，糾正報告人的表達方式，包括手勢、音調(diào)、與聽者的互動等等。

麥當勞所有課程，都由課程研發(fā)小組，不斷針對員工回饋的需求來設(shè)計課程，將新的教材發(fā)展成為一套可訓練的方案。再翻譯送至各地訓練中心。例如麥香堡來自匹茲堡藍領(lǐng)階層多加一片肉的需求，麥香魚則是阿拉斯加的特別菜單，最后都編入教材，風行世界。

看到未來顧客需求

訓練員工腦力激蕩，挑戰(zhàn)麥當勞教條的反向辯證，也會在評估之后成為教材。李明元在一次麥當勞亞洲區(qū)領(lǐng)導人會議中，兩組主管一組依循麥當勞快速成長，家庭、小孩為主的品牌價值發(fā)展邏輯；另一組則跳脫現(xiàn)有模式，以麥當勞成長緩慢，或成人顧客的角度進行思考。辯論后不做任何結(jié)論，但結(jié)果交由漢堡大學評估實行的可能性。

盡管麥當勞這套企業(yè)知識的標準化過程工程龐大，所費不貲，卻也為麥當勞建立不少課堂外的資源。

麥當勞經(jīng)理級的魔鬼訓練

什么樣的課程，讓麥當勞訓練一名經(jīng)理，要花掉500萬 ？

首先，一位經(jīng)理必須在各餐廳工作站經(jīng)歷BOC（基本營運課程）、IOC（中級營運課程）、BMC（基本管理課程）、AEC（應(yīng)用設(shè)備講習）的“必修課程”。

進入漢堡大學后，主要分為4項訓練。首先，經(jīng)理針對不同職級，分別接受員工開發(fā)與餐廳管理的訓練，若是升到部門主管與顧問，則進一步參加中級管理與高階主管開發(fā)兩類課程訓練。

四項課程類別，依照職位不同而有初、中、高級的分層教學。

最后在分層教學下，又區(qū)分為專業(yè)知識、核心能力、核心價值的課程，授課科目含括食品安全、房地產(chǎn)經(jīng)營、開店訓練、廣告行銷、溝通技巧、時間管理、危機處理、甚至尊重他人等。