海散人　

八國手機(jī)商角逐入世后的中國，

拼技術(shù)、拼資本還是拼人才？

靠規(guī)則、靠政治還是靠人性？

相同規(guī)則，不同文化背景下，

八大跨國企業(yè)如何展開一場關(guān)乎企業(yè)興衰的人性管理大戰(zhàn)？

本土化也是國際化

閉關(guān)還是開放，這是一個(gè)問題。

套用莎翁的名句，頗能說明過去的100多年里中國對(duì)于外來文化的態(tài)度。

其實(shí)，華夏文明并非固步自封的結(jié)果，惜大漢盛唐，乃至前清時(shí)期，中國就曾以無比寬大的胸懷接納四方八面的文化使者。當(dāng)是時(shí)也，不僅有嚼英咀華的心機(jī)，也有吐故納新的胸懷，在這里文化的交流充滿了互動(dòng)性。

只是到了100年前，久病積弱的中國才失去了面對(duì)西來文化沖擊勇氣，當(dāng)列強(qiáng)頻頻叩關(guān)之際，如同羸弱病夫遇到風(fēng)吹草動(dòng)格外敏感一般，關(guān)窗閉戶，緊緊衣被，愈加封閉保守，以期茍且偷生。然而這種日子卻是可望而不可求，即使借助遍地烈火般的義和團(tuán)，清王朝終究抵擋不住八國聯(lián)軍的堅(jiān)船利炮，一敗涂地，給中國歷史留下了恥辱的回憶。在那個(gè)時(shí)代的文明沖突中，由于中國本身的積弱，變成了列強(qiáng)單方面的欺凌。

時(shí)過境遷。為了加入WTO，中國人做了13年的艱苦努力，當(dāng)多哈的一聲槌響標(biāo)志著全面開放的到來時(shí)，人們竟自興高采烈。這13年的努力，莫如說是準(zhǔn)備。因?yàn)槲覀円阎匦聯(lián)碛辛伺c地球村其他居民同場競技的信心，重新?lián)碛辛伺c外來文化交融的胸懷。

是以本刊在體察八家在華跨國手機(jī)廠商的企業(yè)文化之時(shí)，不僅看到了他們各自的源流，也看到了他們與本土文化的互動(dòng)，并且清晰地意識(shí)到，所謂國際化的繁紛復(fù)雜進(jìn)程中，本土化也是一種主要的形式。

芬蘭諾基亞 一騎絕塵

盟主易位

1991年，諾基亞公司似乎到了窮途末路——它想出賣自己，卻沒有買家。斯堪第納維亞半島上的另一家電信企業(yè)愛立信面對(duì)諾基亞搖曳的橄欖枝簡直不屑一顧。

然而現(xiàn)在，在國際市場上，諾基亞與對(duì)手的位置已經(jīng)發(fā)生了戲劇性的變化。手機(jī)市場上無可爭議的老大，使諾基亞這個(gè)芬蘭南部一條名不見經(jīng)傳的河流名揚(yáng)天下，帶著藍(lán)色剔透熒光屏的諾基亞手機(jī)不僅是時(shí)尚，有時(shí)甚至?xí)蔀橐环N身份品味的象征。

2001年6月2日的央視對(duì)話節(jié)目將這場活劇的總導(dǎo)演——諾基亞公司董事長兼首席執(zhí)行官的約瑪·奧利拉推向前臺(tái)。

1985年當(dāng)諾基亞進(jìn)入中國時(shí)，約瑪·奧利拉進(jìn)入諾基亞。這位來自于風(fēng)格強(qiáng)勢善于擴(kuò)張的花旗銀行的芬蘭人一出手做的是減法，諾基亞所有的枝節(jié)公司都被刪刈，甚至賺錢的也在所不惜，惟一經(jīng)營的就是通信業(yè)。

有時(shí)候成功只需要一條簡單的定律，用80%的精力做20%的事。諾基亞至此在全球手機(jī)市場的份額一路攀升，連續(xù)三年穩(wěn)居世界最大移動(dòng)電話生產(chǎn)商位置。

手機(jī)，成了芬蘭浴之后這個(gè)北歐小國帶給世界的最好禮物。

順風(fēng)順?biāo)?/p>

通信業(yè)的寒冬猝不及防地來了，朗訊，北電網(wǎng)絡(luò)，巨人的轟然倒地是嚴(yán)冬的最好征兆。

愁云慘淡中，諾基亞依舊高歌猛進(jìn)。萬馬齊喑中，諾基亞依然敢說話，說“大話”。2001年12月5日諾基亞中國宣布對(duì)目前的總體形勢保持樂觀，并預(yù)計(jì)2002年全年，基礎(chǔ)設(shè)施和移動(dòng)電話業(yè)務(wù)的銷售額增長率均為15%。

自信來自于諾基亞的處事之道，奧利拉說：“我們特別注意細(xì)節(jié)，做好小事情”。

1992年秋天，諾基亞的傳媒部門對(duì)公司的核心理念提出了20條建議，奧利拉帶著管理層逐條篩選，最后剩下了這條著名的“科技以人為本”。

在中國，人們已經(jīng)知道這不再是一種空洞的口號(hào)，諾基亞在技術(shù)上無止境的追求是旨在契合個(gè)人的通信需求，也在于凸顯特性鮮明的個(gè)人風(fēng)范。即使在諾基亞財(cái)務(wù)最吃緊的時(shí)候，設(shè)計(jì)主管Frank也不用擔(dān)心他的預(yù)算會(huì)被削減，因?yàn)樗墓ぷ鲗?duì)于諾基亞十分關(guān)鍵，就是讓手機(jī)看起來更漂亮，更時(shí)尚。

而在電視節(jié)目里，奧利拉面對(duì)難題，表現(xiàn)出色，當(dāng)場為一對(duì)個(gè)性迥異的雙胞胎姐妹設(shè)計(jì)出個(gè)性十足的手機(jī)款式。

這不只是一種力臻完美的工程師文化。當(dāng)中國成為諾基亞的第二大市場時(shí)，在這里搭建自己的人脈，意義遠(yuǎn)勝于一款性能卓越的手機(jī)的問世。

奧利拉說：“如果你想證明你自己，培養(yǎng)你自己并提高你自己，我們將給你實(shí)現(xiàn)這些設(shè)想的平臺(tái)，諾基亞就是這樣一個(gè)企業(yè)?！敝Z基亞一位高級(jí)員工以自己的親身經(jīng)歷講述了他怎樣“過五關(guān)，斬六將”，成為奧利拉的同事，所有的應(yīng)聘者都要接受長達(dá)8個(gè)小時(shí)的心理測試，接著回答了許多書面問題，再經(jīng)3小時(shí)面試，見了幾個(gè)人，最后還要過心理學(xué)家面試這一關(guān)才算獲得諾基亞的試用資格，如果是基于人才知識(shí)、能力方面的篩選，就不必如此大動(dòng)干戈，但諾基亞的標(biāo)準(zhǔn)并不止于此，用公司的話說是“價(jià)值觀是否與公司類似”很關(guān)鍵。必須確保招進(jìn)公司能夠教化，親和的人。這是諾基亞在中國立于不敗之地的前提。

奧利拉的方式就是將人們團(tuán)結(jié)在他周圍形成團(tuán)隊(duì)的能力。在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中，人們可以討論問題，集思廣益并歸納出一個(gè)結(jié)論，然后他擔(dān)負(fù)起責(zé)任，并說：“OK，我們來做這個(gè)”。就是這么簡單，卻又令人驚異地富有吸引力，今天的諾基亞中國已有5500人之眾，其中97%是中國人。

搶灘中國

2001年1月，康宇博出任諾基亞中國公司新任總裁，上任后的第一次新聞發(fā)布會(huì)上，這個(gè)精干的芬蘭人宣布他的目標(biāo)是使諾基亞在3年之內(nèi)成為所參與的每個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，諾基亞在中國的市場將超過美國。這不只是上任后例行的“放衛(wèi)星”。諾基亞這個(gè)后發(fā)制人的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者絕不希望自己重蹈當(dāng)年行業(yè)領(lǐng)先者的覆轍，前方?jīng)]有了對(duì)手，但要時(shí)刻提防背后已經(jīng)猛醒的摩托羅拉們。

所以奧利拉到中國更加頻繁了，中國的市場潛力，人才優(yōu)勢，極具競爭力的本地原材料和勞動(dòng)力將大幅降低成本。這將使諾基亞全球價(jià)值鏈上的企業(yè)都將獲益。

搶灘中國，刻不容緩，意義重大。諾基亞出手了，2001年11月22日，諾基亞網(wǎng)絡(luò)與浙江省政府共同就諾基亞在杭州建立全球性研發(fā)中心簽署備忘錄，這個(gè)中心將致力于開發(fā)軟件和面向諾基亞三代移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)的平臺(tái)技術(shù)。年底，總投資超過100億人民幣的星網(wǎng)（國際）工業(yè)園正式啟動(dòng)，這是目前北京最大的外商投資項(xiàng)目，年產(chǎn)值將達(dá)到500億元人民幣，并且創(chuàng)造1萬個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。

剪彩、香檳、閃光燈，這一切的背后是諾基亞又一次的全面發(fā)力，從不評(píng)價(jià)競爭對(duì)手的奧利拉從不會(huì)失去在商戰(zhàn)中堅(jiān)定的無情。

中國市場這塊大蛋糕有越來越多的人希望來分享。2001年，中國本土手機(jī)廠商整體興起，想要借助本地化的優(yōu)勢重新劃分勢力版圖。

但是諾基亞似乎已經(jīng)陳兵列陣，接受挑戰(zhàn)了。

“生活就是這樣，當(dāng)你是第一的時(shí)候，你就會(huì)處于一種壓力之下，因?yàn)閯e人在追趕你?！眾W利拉說。

美國摩托羅拉 攻心有術(shù)

摩托羅拉病了？

2001年11月8日，在央視的《新聞聯(lián)播》中，不少人都看到了這樣的鏡頭：國家主席江澤民接見了遠(yuǎn)道而來的摩托羅拉十名董事會(huì)成員。隨后，摩托羅拉發(fā)布了這樣的信息——在未來5年內(nèi)，摩托羅拉將在本土采購金額達(dá)100億美元，到2006年，在華年產(chǎn)值達(dá)到100億美元，累計(jì)在華投資達(dá)到100億美元，這樣，摩托羅拉從研發(fā)到芯片供應(yīng)、到生產(chǎn)都將在中國完成，此舉一出，輿論嘩然，連美國人都驚呼“摩托羅拉瘋了”。摩托羅拉真的瘋了嗎？

也許從摩托羅拉2001年全球的財(cái)務(wù)情況中，我們便可以窺出端倪：去年摩托羅拉宣布首季虧損2億美元，第二季度半導(dǎo)體銷售和訂單分別嚴(yán)重縮水了38％和51％，導(dǎo)致當(dāng)季運(yùn)營虧損3.81億美元，公司第三季度和第四季度可能還會(huì)虧損，而且還有可能出現(xiàn)40多年來首次財(cái)年虧損。在全球大勢俱下的情況下，摩托羅拉（中國）有限公司卻保持著強(qiáng)勁的增長勢頭：在手機(jī)領(lǐng)域幾乎與諾基亞打成平手；GPRS手機(jī)推出市場后將獲得較豐富的前期利潤；在中國聯(lián)通CDMA網(wǎng)絡(luò)第一期招標(biāo)中拿到了33.8億人民幣的最大額訂單。

培訓(xùn)對(duì)手

早在幾年前，摩托羅拉（中國）電子有限公司現(xiàn)任董事長賴炳榮在北大演講時(shí)就明確表示：摩托羅拉要結(jié)盟國企，打敗其他競爭對(duì)手。這不僅僅是口號(hào)，摩托羅拉投巨資與國家計(jì)委聯(lián)合建立了企業(yè)優(yōu)化中心，截止目前，該中心已經(jīng)培訓(xùn)400多家企業(yè)的1400多名總經(jīng)理、經(jīng)理和技術(shù)人員，已把200多家企業(yè)發(fā)展成為供應(yīng)商，僅2000年一年就幫助他們出口了價(jià)值２億美元的產(chǎn)品。

不可否認(rèn)的是，摩托羅拉將是國內(nèi)企業(yè)主要的競爭對(duì)手，也就是說，今天的朋友會(huì)成為明天最大的敵人，那摩托羅拉為什么還要這樣做呢？賴炳榮表示：中國通訊業(yè)存在著龐大的潛在市場，不可能被少數(shù)企業(yè)壟斷，現(xiàn)在國企困難是國家最大的負(fù)擔(dān)，國企不能起飛，人們的采購能力也受到限制，對(duì)摩托羅拉也是不利的。摩托羅拉從自己的利益出發(fā)，考慮的是雙贏。即摩托羅拉帶來資金和先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，國企則擁有政策上的優(yōu)勢和豐富的人力資源，兩者互幫互助，一起走向國際市場。在這一點(diǎn)上，摩托羅拉已先競爭對(duì)手一步，占了先機(jī)。

本土化幾乎是所有外企的口號(hào)，而真正有多少家外企做到了呢？中國人在捧出市場的同時(shí)，換來了多少核心的技術(shù)？記得有人曾問步步高老總段永平：“你的核心技術(shù)是什么？”段永平反問道：“中國的企業(yè)中，哪一家有核心技術(shù)？”是啊，提起核心技術(shù)，中國的電子制造企業(yè)，哪一家沒有一把辛酸淚？為什么沒有核心技術(shù)呢？原因是搞半導(dǎo)體芯片的10多億美元的巨額投資和長期的磨練非一家中國企業(yè)所能承受得起。而摩托羅拉目前正在把這項(xiàng)最基礎(chǔ)、也最核心的技術(shù)引入中國。賴炳榮說：我們要派100多名工程師到美國接受培訓(xùn)，這得花多少錢??！

外企黨委

在摩托羅拉中國公司初創(chuàng)前后，黨組織基本上還是“地下黨”，雖然參加公司籌建的７名中方員工中就有５名是共產(chǎn)黨員，他們?cè)诠境闪⒘它h支部，但是黨組織還處于不公開的狀態(tài)，新來的黨員不敢亮明身份，怕影響個(gè)人前程。1994年，公司規(guī)模擴(kuò)大，黨員數(shù)量增加，在天津開發(fā)區(qū)黨委負(fù)責(zé)同志與外方的坦誠溝通中，外方才驚訝地得知，公司的管理和技術(shù)骨干大多是共產(chǎn)黨員，外方當(dāng)即表示支持公司黨組織提出的由支部組建成為黨總支，并于1997年2月，在全國外商企業(yè)中第一個(gè)建立了基層黨委，到如今，摩托羅拉已有4個(gè)黨總支，13個(gè)黨支部，富有成效的黨建工作已成為投資環(huán)境、企業(yè)文化的重要內(nèi)容。

1997年，當(dāng)中美雙方在知識(shí)產(chǎn)權(quán)問題上產(chǎn)生分歧時(shí)，摩托羅拉及時(shí)發(fā)表了自己的立場。

1995年5月8日，美國襲擊中國駐南斯拉夫大使館，賴炳榮說他的第一反應(yīng)是不應(yīng)該向總部請(qǐng)示，就講出了“這是令人憤怒的，是不能原諒的錯(cuò)誤”這樣的話。他說：“請(qǐng)示什么呢？我應(yīng)該講我該講的話，請(qǐng)示了就不是我自己的話了。”他說當(dāng)時(shí)也和其他外企通了電話，大家的意見是：我們都是外企，少發(fā)言，躲一下吧。賴炳榮說，摩托羅拉要本土化，這么大的事能躲得掉嗎？

在談到未來接班人的問題上，賴炳榮表示一定要是亞洲人，一定要把業(yè)已深入的本土化事業(yè)繼續(xù)下去。

瑞典愛立信 投資感情

“我們正在與中國的運(yùn)營商在全球最大并且增長最快的通信市場上全面合作，進(jìn)展順利?！睈哿⑿牛ㄖ袊┯邢薰究偛脳钸~說。

愛立信的所有競爭對(duì)手都在中國建立了自己的基地，但是就移動(dòng)基礎(chǔ)設(shè)施而言，愛立信在全球擁有最大的市場份額，在中國也是。

一組呈現(xiàn)上升趨勢的數(shù)字表明愛立信在兌現(xiàn)它的承諾。愛立信用有聲和無聲的語言巧妙地傳達(dá)著這樣一個(gè)信息：中國對(duì)我很重要，而我對(duì)中國也很重要。

2000年12月，基于中國第十個(gè)五年計(jì)劃，愛立信在北京宣布了2001年至2005年愛立信公司在中國的五年發(fā)展計(jì)劃，在增加對(duì)中國高科技、人才投資、本地采購和就業(yè)機(jī)會(huì)等方面開出了誘人的單子，并由愛立信公司前董事長兼首席執(zhí)行官阮魁森呈遞給朱 基總理，這在進(jìn)入中國的跨國公司中絕無僅有。

愛立信與中國高層進(jìn)行合作溝通的能力往往令它的競爭對(duì)手欽羨。愛立信與眾不同之處在于它創(chuàng)立的愛立信中國學(xué)院，“旨在培養(yǎng)中國未來信息通信產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人”。1999年，從那里出爐了中國第一批信息管理碩士。

此舉使愛立信現(xiàn)實(shí)能形成保障其業(yè)務(wù)和市場發(fā)展的人才庫，在未來，隨著一批又一批愛立信系人才成為中國電信和信息業(yè)的精英和主流，愛立信還有可能借此保持它在這個(gè)全球最大市場的領(lǐng)導(dǎo)者地位。

此外，愛立信在對(duì)中國的“感情投資”上也不遺余力。在中國一些引人注目的社會(huì)公益事業(yè)中都活躍著愛立信的身影：希望小學(xué)、體育賽事、賑災(zāi)活動(dòng)、環(huán)保等等，展示出成熟和成功企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感，媒體曾予廣泛報(bào)道。其中最抓人眼球的是它參與為中國爭取奧運(yùn)舉辦權(quán)的游說工作，期間還特地搬來了老家人瓦爾德內(nèi)爾。為迎接2008年奧運(yùn)會(huì)，中國將加大對(duì)通信設(shè)備的投資，愛立信屆時(shí)獲得的回報(bào)是否亦會(huì)最抓人眼球？

在經(jīng)濟(jì)觸角不斷延伸的同時(shí)，愛立信更希望盡可能地融入中國社會(huì)。愛立信（中國）公司副總裁牛艷娜說：“某些商務(wù)實(shí)踐也許在發(fā)達(dá)市場經(jīng)濟(jì)中證明行之有效，但照搬到中國卻行不通。我們必須充分理解中國的國情?！?/p>

愛立信中國公司的4500名員工中，只有3%是“老外”，愛立信制定了開發(fā)利用這些當(dāng)?shù)氐穆斆鞔竽X的計(jì)劃。雖然愛立信招聘的都是中國的優(yōu)秀人才，但在愛立信他們必須挑戰(zhàn)自己的慣性思維方式，尤其是克服工作中的被動(dòng)保守。牛艷娜介紹說，愛立信的價(jià)值觀跟它在世界上其他地方一樣，在中國沒有認(rèn)同上的困難。在比較愛立信“專業(yè)進(jìn)取、尊愛至誠、鍥而不舍”的三個(gè)價(jià)值觀時(shí)，牛艷娜認(rèn)為從執(zhí)行和實(shí)踐的角度講，做到其中的專業(yè)進(jìn)取比較難。因此公司將工作的主動(dòng)性納入績效評(píng)估，直接關(guān)系員工的工資和晉升?！皢T工有價(jià)值的發(fā)言是他們的思考和思想得到了團(tuán)隊(duì)和公司的認(rèn)同和響應(yīng)，他們的價(jià)值將得到肯定，不斷被肯定的員工是成長最快的?！?/p>

愛立信在全球的10萬名員工平均年齡35歲，每7名經(jīng)理中就有1名是女性，并立項(xiàng)鼓勵(lì)提升女性擔(dān)任高層職務(wù)。

愛立信每年用于員工國內(nèi)培訓(xùn)的費(fèi)用就高達(dá)4000萬元，牛艷娜說：“從市場成功的角度看，我認(rèn)為中國公司的本地員工與總部員工相比不存在任何差距，如果說本地人才有哪些優(yōu)勢，那么是他們既了解國際運(yùn)作又熟知本地市場，他們是把這兩方面結(jié)合得更好的人才?！?/p>