司萬方

三年前的一個(gè)下午，他和一個(gè)IT界的朋友坐在一起喝茶。茶喝完了，他也作出了一個(gè)重要的決定，這個(gè)決定從此改變了他的職業(yè)生涯，也改變了一個(gè)當(dāng)時(shí)正處于變革中的企業(yè)。那個(gè)企業(yè)叫做“方正”，這個(gè)人就是李漢生。

1999年5月，方正集團(tuán)作出了一個(gè)在IT業(yè)界引起極大反響的決定，從外企中國惠普公司請(qǐng)來李漢生擔(dān)任方正電子有限公司的總裁，李漢生成為中國IT業(yè)從外企走入國企的第一人。

1999年7月，提出“E-media”發(fā)展戰(zhàn)略，明確了方正媒體業(yè)務(wù)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展方向。

2000年，他從管理入手的“止血”戰(zhàn)術(shù)初顯成效。

8月，他重組互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)的相關(guān)業(yè)務(wù)，成功“借殼上市”，搖身一變而成為方正數(shù)碼有限公司的總裁。

2001年，方正數(shù)碼推出“最適合中國企業(yè)”的EAP計(jì)劃，獲業(yè)界好評(píng)。

兩年間，李漢生從一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人躍升為一個(gè)IT創(chuàng)業(yè)者。

后援最重要

記者（以下簡稱記）：你如何認(rèn)識(shí)“空降兵”這段經(jīng)歷？

李漢生（以下簡稱李）：從軍事的角度衡量，空降兵是一個(gè)危險(xiǎn)的兵種。作為企業(yè)管理的“空降兵”，這更是一個(gè)充滿挑戰(zhàn)的工作。許多人在“空降”到新的環(huán)境之后，由于不能適應(yīng)企業(yè)文化間的差異，犧牲掉的風(fēng)險(xiǎn)就非常大。另一方面，有些人又試圖通過改變自己，妥協(xié)于這個(gè)企業(yè)原有的規(guī)章制度，最終失去了自我，無法施展原有的改革計(jì)劃。

記：那么你認(rèn)為是什么制約了他們施展才華？

李：這個(gè)問題要從兩方面來看。我們不能肯定每一個(gè)“空降兵”都是優(yōu)秀的，企業(yè)請(qǐng)進(jìn)來的人也未必十全十美，他們中也有能力不濟(jì)的；另外一個(gè)主要的原因是時(shí)間問題，企業(yè)之所以請(qǐng)來“空降兵”是因?yàn)樗麄円庾R(shí)到自身的頑癥已不能靠內(nèi)部的調(diào)整來解決，而這些管理和體制上的毛病是長期以來形成的，想要加以改變是需要時(shí)間的。但是有些企業(yè)的心態(tài)是急功近利的，他們指望“空降兵”一來就能立竿見影地理順一切，這是不現(xiàn)實(shí)的。在短期內(nèi)見不到成效，他們又急于另找門道，結(jié)果是浪費(fèi)了人力和時(shí)間，得不償失。

記：作為一個(gè)“空降兵”，你初到方正的日子里，感受到企業(yè)文化差異的沖擊嗎？

李：那種差異是絕對(duì)存在的。以惠普來說，它是一家有60余年歷史的“老店”，各方面的規(guī)章制度早已成型，很適應(yīng)市場。而方正電子就不同了。我來到方正電子公司時(shí)，它正處于虧損當(dāng)中，每一天都在賠錢，很多問題是擺在桌面上迫切需要解決的。比如：市場擴(kuò)張、管理架構(gòu)、人事調(diào)整和經(jīng)營策略等等。這些都必須重新審定、加以貫徹。很難有兩個(gè)不同的企業(yè)的價(jià)值觀是完全一致的，落實(shí)在公司的規(guī)章制度上，有的粗放些，有的細(xì)致些，但目的卻是殊途同歸。簡單地說，所有的管理都是為了企業(yè)的發(fā)展和盈利。所以一個(gè)優(yōu)秀的“空降兵”進(jìn)入到一個(gè)陌生的環(huán)境，必須盡快適應(yīng)它，然后才是施加影響的階段。當(dāng)然這決非易事，想想看，一個(gè)普通員工到了一家新公司都會(huì)有個(gè)逐漸熟悉的過程，更何況是一個(gè)被委以重任從事管理工作的人呢。

記：你在企業(yè)改革的進(jìn)程中，是否感受到來自方正管理層期望成效的壓力？

李：受命于危難，來自管理層的壓力當(dāng)然很大。就我所知，沒有一個(gè)股東是不希望自己的企業(yè)賺錢的。我很幸運(yùn)，從一開始，方正的最高管理層就給了我非常大的授權(quán)。除了管理的權(quán)力，還包括人事權(quán)和財(cái)務(wù)權(quán)。董事會(huì)既然作出了選擇，就說明他們充分地信任這個(gè)人，并給予他足夠的時(shí)間和政策上的支持。這也是商界“空降兵”的優(yōu)勢，我并非孤立無援。其實(shí)，管理層之間經(jīng)營理念的不同并不可怕，可怕的是缺乏溝通和相互理解，找不到解決問題的對(duì)策，這才是最大的麻煩。如果大家的目標(biāo)是一致的，我想任何矛盾都是可以坐下來談的。

記：溝通技巧是否很重要？

李：絕對(duì)重要。作為一個(gè)高層管理人員具備良好的溝通能力是必須的，他應(yīng)該能隨時(shí)平衡股東、客戶、員工這三方面的利益，不能有偏差的。你不可能今天站在員工的角度去找股東理論，明天又代表客戶去找員工交涉，這其中的利害關(guān)系是顯而易見的。

記：在方正工作期間，有什么事令你感到遺憾？

李：有啊，初入方正時(shí)我進(jìn)行的調(diào)整規(guī)模很大，許多老員工都感到難以接受，可是公司的發(fā)展是不能僅靠情感來維系的。事實(shí)上，方正的管理層正是看到了那些盤根錯(cuò)節(jié)的關(guān)系無法憑借內(nèi)部人來清理，才下了決心啟用來自體系外的管理人，進(jìn)行業(yè)務(wù)削減，重建架構(gòu)的舉措。那時(shí)我的工作作風(fēng)難免被人們誤認(rèn)為集權(quán)、獨(dú)裁，從這個(gè)角度來說，我覺得有一點(diǎn)點(diǎn)遺憾。

記：現(xiàn)在還有這樣的評(píng)價(jià)嗎？

李：至少我沒有聽到，現(xiàn)在公司已走上了軌道，劇烈的變革會(huì)直接影響公司的整體士氣，所以震蕩過后，我們更多考慮的是企業(yè)采取何種價(jià)值取向?qū)ψ陨聿抛钣欣?/p>

角色已經(jīng)轉(zhuǎn)變

記：你在來到方正數(shù)碼上班的第一天，也就是你在踏進(jìn)這間辦公室以后，所做的第一件事是什么？

李：具體情況記不清了，但我想應(yīng)該是放下公文包就下到辦公區(qū)去了。這是我多年養(yǎng)成的習(xí)慣。下去了解一下一線員工的工作狀況，看看他們的工作環(huán)境，聽聽他們的意見。不管多忙，每周至少下去一兩次。

記：在做新公司的一年里，方正管理層又給了你什么樣的權(quán)力？

李：我從惠普來到方正，媒體和許多人把我定位在“空降兵”，是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，從管理方面提升方正，應(yīng)該說這是我當(dāng)初來方正的使命。但我在方正也確實(shí)遇到了新的機(jī)會(huì)，就是這次創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)。創(chuàng)建方正數(shù)碼從籌辦的半年內(nèi)在香港上市，這對(duì)于我來說是職業(yè)生涯中的一次全新的挑戰(zhàn)。方正集團(tuán)的管理層，給了我非常多的支持，不僅是CEO授權(quán)，也給我很大的空間制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，而且在上市的過程中集團(tuán)和北大做了許多事，所以我一直認(rèn)為方正給了我這個(gè)充分施展的舞臺(tái)，我與我的員工成為了創(chuàng)業(yè)者。在我們的努力下，這個(gè)公司幾乎是從零開始長大了。本來，我也有創(chuàng)業(yè)的打算，原設(shè)想是在我45歲的時(shí)候，今天看來這個(gè)愿望在方正提前實(shí)現(xiàn)了。

記：在今天IT業(yè)互聯(lián)網(wǎng)泡沫消褪的時(shí)候，你認(rèn)為企業(yè)家的作用體現(xiàn)在哪里呢？

李：企業(yè)家在今天的IT行業(yè)里，除了運(yùn)營方面的責(zé)任外，也要找出新的市場增長點(diǎn)，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，這就好像是一個(gè)晶瑩的水晶球，我們凝視著它，慢慢地可以看到未來，一條企業(yè)成長的道路。但有時(shí)它沾染了灰塵，你就要擦亮它；在光線不足的時(shí)候，又要找到適合的光源，以便看清指示出的路徑。