司萬方

李波笑稱自己是個“賣藥”的，在管理咨詢業(yè)里摸爬滾打了9 年多，也許不再滿足于“為人做嫁衣”的現(xiàn)狀，今年初，他殺進商場，成了浪潮集團通軟公司麾下的一名“空降兵”。

第一次親密接觸

記者（以下簡稱記）：從管理咨詢業(yè)到企業(yè)的CEO，這中間有什么故事嗎？

李波（以下簡稱李）：1999年，我認識了浪潮通軟的總裁王虎。那時浪潮通軟正面臨著從財務軟件向企業(yè)管理軟件的全面轉型，需要引進新的管理團隊來帶領企業(yè)向長遠發(fā)展。最初遠卓管理顧問只打算對他們做診斷，于是提出了一些初步建議。王虎聽了很認同。

記：那時他已經認識到你就是他要找的人？

李：實際上他已經認可了。但是坦率地說，到2000年下半年我還沒有拿定主意是否過來。當時我們在和國外投資者談一個項目，這需要我投入很多精力去跟進。但我發(fā)現(xiàn)我們咨詢項目的結果已深深融入到浪潮通軟中去了。在此之前，本來大家都還沒有緊迫感，但現(xiàn)實情況是，已經沒有辦法兩方面兼顧了。而我又十分希望浪潮通軟能夠在咨詢之后很好地生存發(fā)展下去。

記：你已經對通軟有感情了？

李：有三重因素，一是王虎早就要把我的遠卓納入他的旗下了，但當時時機未到；二是資本的國際化運作是個大趨勢，借這個外力轉型會比較容易。再就是我私人的感覺。我做企業(yè)顧問這么多年，搞出了許多方案，但執(zhí)行啊、監(jiān)督啊都和自己沒關系了。多年以來，我一直希望在某個項目上把整個計劃做完，看到最終的結果。反過來也給咨詢業(yè)樹個典范，爭點光。

空降不是做秀

記：企業(yè)從外面請來了“空降兵”，就指望他在一朝一夕把事情辦了，這個想法是否不夠理性？

李：是這樣，在最初空降的時候，“空降兵”就不應該讓自己陷入死地。理性的目標選擇對他們非常重要。有的企業(yè)找“空降兵”純粹是做秀，想引起媒體的注意，這倒是個宣傳自己的方法。如果是采用這個方法，那么雙方都容易認同，玩唄。他應該仔細權衡一下，“你為什么到那里去”?？纯词袌龅拇蟓h(huán)境、競爭對手以及企業(yè)本身的成長性。我來通軟之前，用了一年多的時間進行準備。如果是要轉變企業(yè)的戰(zhàn)略，那你對他的了解和鋪墊就要相當大。“空降兵”降下來有不同的作戰(zhàn)目標，如果是功能性地解決戰(zhàn)局的問題，比如說某一個營銷設計、產品設計，就比較容易提出很硬的指標改進。高層的改革就困難重重了，不能把賭注押在一兩個人身上，期望他們強力地扭轉一個企業(yè)，那是傳奇。

從道具變成導演

記：你覺得到高層來的“空降兵”應該具備怎樣的素質？

李： 一個CEO首先要給企業(yè)帶來希望。他要明確表明這樣一種姿態(tài)：我要留在這里，改變這個企業(yè)，我清楚自己在干什么。接下來，他必須通過業(yè)務的拓展，讓大家認識到實現(xiàn)設定的希望是可能的，使團隊建立起信心。當然，他也要根據(jù)形勢來隨時調整，降低或提升這個希望。然后才是掌握全局，制定游戲規(guī)則。

記：如何拋棄原有的規(guī)則從頭開始？

李：這個轉變最難。從一開始你就被視為希望的載體，企業(yè)之所以請你來，肯定是問題太大自己解決不了。所以他們的要求往往太迫切。沒錯，你最初可能只是一個道具，問題是你如何從布景里一步步走出來，變成制定規(guī)則的主導。要準備轉變成導演，演出一場自己的戲。

記：你所說的希望很重要。有些“空降兵”跳下來只會讓更多的人感到擔憂，他們沒命地沖殺，最后搞出一個血淋淋的現(xiàn)實放在那里，讓大家不得不來接受。

李：希望是一柄雙刃劍，你不能隨便燃起別人的希望之火。

最難熬的時間

記：作為一個外援，“空降兵”給人的印象是打一把就跑，你怎么看這個問題？

李：對我而言，不僅僅是來幫忙打贏這場戰(zhàn)役的。我希望的是占領一處陣地，扎根下去。如果做的好，就做下去。我不想當個職業(yè)的“空降兵”。但是如果企業(yè)的發(fā)展需要更多的優(yōu)秀人才補充進來，我也愿意為他們提供寬闊的舞臺。

記：你到通軟來主持工作以后，是先從哪兒開始改革？

李：年初以來我們做的工作很大程度上就是建立希望；下面就是逐步具體建立新運作體系。舉個例子，過去通軟簽個40萬左右的訂單，就算是比較大的了。今年上半年我們一半以上的項目都是在80萬到100萬之間。事實證明我們的組織調整、產品定位和營銷技巧上去以后，業(yè)績可以大大改善，企業(yè)經過一番調整并沒有亂。用王虎的話講，他度過了創(chuàng)業(yè)以來最難熬的半年。

記：他也忐忑？

李：他很忐忑。今年做年中總結的時候，他說今年上半年我也很難啊，但是讓人欣慰的是你們支撐過來了，而且還有了業(yè)績。

自己動手改革

記：你覺得企業(yè)內部的人事調整，給你造成壓力了嗎？

李：這一點我們做的不錯，從干部組織這方面，我們基本上是從內部進行調整。包括把一些員工從一個部門調到另外的部門，理順了人員配置，鞏固了公司基礎，獲取了原來體系的支持。有的空缺不能替補的，就從外面引進人才。而提拔人的時候，我是放權的。沒有積極性的話，干部怎么能更好地工作？但是也要清楚放權以后可能會產生什么后果，所以必須把信息控制抓緊，放權和控制結合在一起。

記：目前在浪潮通軟你最深的體會是什么？

李：從顧問這個角度來說，我不再受牽制了。原來針對某個企業(yè)搞一個改革，我要費好多的嘴皮子來說服決策者該怎么做?，F(xiàn)在是別人來說服我，為什么要這么干了。我很高興改革和推進的速度加快了。我上任前，事業(yè)部的一個經理曾對我說，你給我三個人我就如何如何。我一到任立刻就給了他三個人，我說你的要求我兌現(xiàn)了，現(xiàn)在你放手去干吧。多年以來都是我逼著別人改革，現(xiàn)在是大家自己親自動手啦。

火力支持

記：王虎給了你怎樣的支持？

李：“空降兵”也會犯錯誤，也需要火力支持?；鹆Ξ斎皇莵碜云髽I(yè)的領導。王虎在通軟這塊陣地上打了很多年仗了，他知道仗該怎么打。他對我們是充分信任的。我和我的下屬在前面踢球時，他就在后面防守?？吹絾栴}了，就和我商量。偶爾他也有急了的時候，當他發(fā)現(xiàn)我們陷入了細節(jié)之后，就馬上去補位，然后再跟我解釋。所以我很滿意通軟有這樣一個高層團隊，互相提醒，相互支持，出現(xiàn)危機時彼此不推諉責任。

綿羊與籠中的老虎

記：如果一個“空降兵”將來要成為企業(yè)領導的話，他是要逐步接管權力的。在權力交班的問題上，不少企業(yè)出現(xiàn)過危機。

李：你說的不錯。明擺著的，不可能一個老虎把自己鎖在籠子里面，然后看著綿羊在外面閑逛。

記：那么鑰匙在誰的手上？

李：當然是在老虎手上。但是事情也有例外，我們這里不只是老虎和綿羊談上戀愛了，而且還結了婚呢。本來我覺得老虎自動進籠子是一件很可疑的事情，如今沒有什么顧慮了。

記：像王虎這個歲數(shù)的人容易因為自身經歷的緣故，在企業(yè)里帶出辦公室政治這種東西，但是在浪潮似乎看不到。

李：也有。但不是他帶來的。由于我們的班子里中層隊伍是不斷整合進來的，有創(chuàng)業(yè)者，有我們整合進來的人，有從浪潮集團過來的，這里面有關聯(lián)的政治因素。但王虎做事的風格比較民主，比較兼容，他強調的是多元化。政治斗爭到處都有，但我覺得在通軟它沒有形成主流，沒有影響企業(yè)的發(fā)展，這真是件幸運的事情。