婁　勇

JB 集團(tuán)是一家生產(chǎn)休閑食品為主的 多元化經(jīng)營的民營企業(yè)。在80年代中期即以生產(chǎn)“九制陳皮”揚(yáng)名全國。但隨著市場由賣方轉(zhuǎn)向買方，消費(fèi)者口味、購買習(xí)慣等等發(fā)生轉(zhuǎn)變，導(dǎo)致JB集團(tuán)效益大幅滑坡。迫于市場壓力，集團(tuán)在廣州組建了營銷中心，集團(tuán)老總通過熟人介紹任命了一位中心經(jīng)理，并建立全國范圍的營銷網(wǎng)絡(luò)。在1999年和2000年上半年，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績略有回升，但銷售費(fèi)用大幅上升，涼果產(chǎn)品毛利率不低，但絕對值不高，難以承擔(dān)如此高的營銷成本，同時(shí)營銷中心也存在內(nèi)部派系斗爭，外地分公司難以控制的管理問題。是營銷中心經(jīng)理用人不當(dāng)，還是集團(tuán)管理上的問題，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層覺得無從下手。

為解難題，集團(tuán)決策者決定聘請咨詢公司，并最終選擇了我們北京多星企業(yè)管理咨詢公司。

多星公司顧問組一行5人進(jìn)駐JB集團(tuán)，此時(shí)正是JB集團(tuán)巨額虧損之時(shí)，人心浮動；在JB人充滿“希望”和“懷疑”的雙重目光中，多星公司開始了一系列的咨詢工作。

首先，通過企業(yè)綜合診斷發(fā)現(xiàn)，JB集團(tuán)不是能否找到一兩個(gè)新產(chǎn)品（JB人稱“原子彈”）的問題，而是因?yàn)橛^念落后，戰(zhàn)略不明，管理滯后。多星公司使用自己的企業(yè)綜合診斷模型（輸出效果問題，管理正常找原因，機(jī)制、體制找根源），通過市場分析，環(huán)境—戰(zhàn)略—組織動態(tài)平衡，很快就對JB集團(tuán)的現(xiàn)狀和問題作出了科學(xué)分析，開出了藥方：制定JB集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)幫助JB集團(tuán)管理整體提升。

綜合診斷結(jié)論發(fā)表完后，咨詢公司立刻兵分兩路：一路在全國范圍內(nèi)開展市場調(diào)研，分析JB、競爭者、消費(fèi)者、經(jīng)銷商；另一路設(shè)計(jì)并發(fā)放員工調(diào)查問卷，同時(shí)請人才測評公司，對JB集團(tuán)全體人員都作了人才測評，從心理、性格、能力、發(fā)展方向上作了較為科學(xué)的評判。為下一步選拔人才提供科學(xué)的支持作了準(zhǔn)備。

緊接著，多星公司針對營銷中心以前管理不順、控制不力的狀況，設(shè)計(jì)了全套組織方案，業(yè)務(wù)流程、管理規(guī)章制度，并配合新的主管領(lǐng)導(dǎo)分步實(shí)施，開始出現(xiàn)成效。

整個(gè)集中咨詢服務(wù)工作長達(dá)五個(gè)月之久，取得了圓滿的結(jié)果。2001年的JB集團(tuán)企業(yè)所有產(chǎn)品銷售，比2000年有了增長，頭四個(gè)月已完成了全年目標(biāo)利潤的70%，而最明顯的是營銷費(fèi)用完全受控，比往年下降了近10個(gè)百分點(diǎn)。

JB以前只是一個(gè)單獨(dú)的食品生產(chǎn)企業(yè)，雖也有一定的文化經(jīng)營思路，但增加了彩色印刷、化妝品、房產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)之后，整個(gè)集團(tuán)的控管模式仍停留在從前管理一個(gè)工廠的模式，沒有建立起適當(dāng)?shù)募瘓F(tuán)公司控管模式，廣州營銷中心的失控也正在于此。

中國的民營企業(yè)由于中國市場的廣闊和制度的優(yōu)勢，得以迅速成長。但伴隨中國社會的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)開放度增加，消費(fèi)者理性化，買方市場日益強(qiáng)化，國際、國內(nèi)競爭日趨激烈，日新月異的技術(shù)進(jìn)步，眾多的民營企業(yè)都遇到了發(fā)展的障礙，尤其集中表現(xiàn)在：產(chǎn)權(quán)單一，資本難以擴(kuò)張，并直接導(dǎo)致公司制的治理結(jié)構(gòu)無法建立或流于形式；產(chǎn)業(yè)層次低，產(chǎn)業(yè)升級困難，大多數(shù)民營企業(yè)都只局限于進(jìn)入障礙低，附加值低，粗放式經(jīng)營的低層次產(chǎn)業(yè)；企業(yè)發(fā)展方向不明，做到了一定規(guī)模后，下一步該如何走，眾多民營企業(yè)家已經(jīng)找不到感覺；管理滯后，眾多的民營企業(yè)管理水平滯后，是中國民營企業(yè)目前發(fā)展階段的現(xiàn)實(shí)，這已嚴(yán)重制約了民營企業(yè)的再發(fā)展。這種滯后不是某項(xiàng)職能管理的滯后，而是整個(gè)管理素質(zhì)（平臺）的滯后。

以上四個(gè)方面的問題，是關(guān)系到中國民營企業(yè)發(fā)展的根本性問題。如果解決得好，中國民營企業(yè)必將成為國民經(jīng)濟(jì)的柱石，成為經(jīng)濟(jì)增長的發(fā)動機(jī)，中國自然也能產(chǎn)生出自己的極富競爭力的民營跨國大企業(yè)、大集團(tuán)。如果解決的不好，中國民營企業(yè)在中國經(jīng)濟(jì)增長、社會發(fā)展中的角色、地位必將會淡化，最終將會影響到中國整體經(jīng)濟(jì)的活力與競爭力。

在這樣的背景下，提升管理平臺，幫助民營企業(yè)老總確定發(fā)展戰(zhàn)略，理順人力資源與產(chǎn)業(yè)資源通道成了中國民營企業(yè)的現(xiàn)實(shí)需求。

（本文作者系多星企業(yè)管理咨詢公司副總經(jīng)理）