本刊記者　張　桐

“今天，在中國政府機構的辦公大樓內人們仍能看到弗里德里?！ざ鞲袼沟漠嬒?。恩格斯曾把商業(yè)競爭貶喻為‘一場你死我活的戰(zhàn)爭。在商業(yè)競爭這場戰(zhàn)爭中，失敗者的下場是悲慘的，除非你在戰(zhàn)爭中勝出，聯(lián)想集團首席執(zhí)行官柳傳志正是后者?！?/p>

美國《財富》雜志評選的《財富》年度亞洲最佳商界人物中，柳傳志曾是中國大陸唯一入選的代表。以上引文是當時報道中的一段話?？磥?，“以成敗論英雄”的法則古今中外概莫能外。最近，聯(lián)想又進入了哈佛商學院案例庫，成為海爾之后進入該庫的第二家中國企業(yè)。

“關鍵是文化根基”

“可是，哈佛案例忽略了我們企業(yè)的核心價值?！?/p>

6月3日傍晚，在廣州花園酒店，柳傳志接受了本刊記者的訪問。談到他4月份在美國哈佛商學院演講的體會時，柳傳志單刀直入地表達了自己的遺憾：“其實，聯(lián)想這么多年不敗的根本原因，并非是一般人們所看到的這些亮點，如營銷策略，市場創(chuàng)新等，而是企業(yè)扎實的文化根基?！?/p>

去年初，柳傳志去美國訪問的時候，哈佛大學商學院對他提出邀請，希望聯(lián)想能為其做一期案例，主題是“聯(lián)想地區(qū)競爭策略”。2000年8月，哈佛商學院“競爭與戰(zhàn)略”課程教研組長帶領在校MBA學生等4人來到中國，按照慣例先對聯(lián)想進行案例分析。哈佛學生走訪了聯(lián)想內部的高層管理者、聯(lián)想的合作伙伴以及政府官員，訪談進行了一個多月，最后寫成正式案例。同時邀請柳傳志前往哈佛商學院對其案例講授內容進行點評。

令柳傳志感到有些缺憾的是，哈佛人似乎并不關心你的什么文化根基，而是把目光盯在聯(lián)想如何制定競爭戰(zhàn)略、組織生產與營銷、如何進行市場應變這些運作方面的問題上。比如哈佛的學生問得最多的問題是：聯(lián)想戰(zhàn)略的幾個重要關結點是什么？聯(lián)想怎樣保持自身戰(zhàn)略的連續(xù)性？1994年的業(yè)務重組對于聯(lián)想戰(zhàn)略模式演變的影響是什么？神州數(shù)碼與聯(lián)想電腦業(yè)務架構的區(qū)別點到底何在？等等。

為什么哈佛商學院會忽略聯(lián)想的核心價值？柳傳志也頗為理解，因為對于美國企業(yè)而言，早已確立了一個可持續(xù)發(fā)展的基礎，比如外圍的商業(yè)環(huán)境，內部的制度環(huán)境（如法人治理結構，企業(yè)董事會和管理層的決策范疇等），企業(yè)文化環(huán)境（企業(yè)以誠信面對公眾，經理人以誠信面對企業(yè)）都已經非常扎實和成熟，所以過多討論對他們來說沒有太大的實際意義。

“房屋論”

但是柳傳志還是向哈佛商學院的學生們拋出了他的“房屋結構理論”。根據(jù)聯(lián)想十幾年的經驗，他得出這樣一個認識，企業(yè)的結構跟房屋一樣，分成3個層次：屋頂、墻體和地基。屋頂這一層主要是指企業(yè)如何制定戰(zhàn)略和實施計劃等企業(yè)具體的運作，是價值鏈中的直接相關部分，如怎樣去生產、銷售、研發(fā)等等，不同的行業(yè)是完全不同的，如麥當勞與PC產業(yè)在運作方面肯定就不一樣；第二部分是墻體，主要是指管理的流程部分，如信息流、資金流、物流等等，好的企業(yè)有很多相同點。第三部分是地基，也就是運作機制和企業(yè)文化價值。

因為美國企業(yè)在地基這一層次已經相當牢固，所以他們更關注與企業(yè)創(chuàng)造效益直接相連的屋頂這一層次。然而在中國，企業(yè)的根基卻是很大的問題。中國許多企業(yè)往往靠某一個策略，或者耍一個市場“手腕”，而取得短暫的市場地位。許多曾經風靡一時的企業(yè)“巨星”，也都是靠屋頂這一層的運作取得一時成功，但在根基上沒有長期、穩(wěn)定的支持，最后免不了會出問題。按柳傳志的話說，就是地基沒打好，卻一個勁地拼命裝修屋頂部分，使整個結構成了“墻上蘆葦”，從而遭致失敗。

“所以聯(lián)想在十幾年來，除了研究屋頂和圍墻部分怎樣賺取利潤之外，另外一個主要工作是怎樣把地基打好，使我們長期發(fā)展下去。而在這方面，跨國公司由于要適應中國的國情，打好地基需要一個很長的過程。本土化并非像人們所說的那么簡單，只要使用中國本地員工就能解決問題。這是一個長期的系統(tǒng)性工程?！?/p>

楊元慶們的優(yōu)勢

柳傳志認為，隨著中國即將進入WTO，企業(yè)生存的內外部環(huán)境將日益規(guī)范，在與跨國企業(yè)的競爭中，這種文化根基的差距將會拉近。中國企業(yè)在運作層面上需要更快速敏捷地追蹤世界優(yōu)秀企業(yè)的軌跡，和世界保持同步。“這是楊元慶他們的優(yōu)勢，他們可以做到像永不打盹的老虎那樣，奮力往前跑?！?/p>

對楊元慶、郭為、朱立南這一代聯(lián)想的新領軍人物，柳傳志說，他們能夠成為新領軍人物，關鍵在于他們不僅有很強的企業(yè)運作能力，同時是“聯(lián)想文化價值的傳承者”，“是學習精神很強的人”，“他們就像賣給了聯(lián)想一樣，完全把聯(lián)想的榮辱當作個人的命運”。

記者問到聯(lián)想和麥肯錫咨詢公司的合作。柳傳志說，和麥肯錫這樣的咨詢公司合作，你自身的根基一定要扎實。當根基不穩(wěn)的時候，無論什么良方都無法接受和吸納，也就是人們常說的“虛不受補”。

柳傳志說他在最初聽取麥肯錫理念的時候，有種相見恨晚的感覺，認為對聯(lián)想非常重要，尤其是關于企業(yè)最上層的市場競爭策略，恰好是聯(lián)想目前所急需的。麥肯錫的策略，在聯(lián)想的文化基礎下，已經不需要去更多地解釋和磨合，已經不需要說“為什么要改”以及“能不能改得了”，而是集中關注“怎樣改”。

麥肯錫給了聯(lián)想什么建議呢？“第一步，將IT產業(yè)分成39個業(yè)務模塊，分析各自的利潤率和產業(yè)規(guī)模，先確定要不要做。第二步就是我們能否做到，自我審視和評價聯(lián)想的競爭力到底怎么樣。由此確立了未來聯(lián)想戰(zhàn)略規(guī)劃的三個選擇原則：第一，要做的東西一定是用戶需要的；第二是要能夠帶來持久的利潤；三是與現(xiàn)有業(yè)務在未來是否有協(xié)同效應。”

在聯(lián)想決定要進入的行業(yè)的同時，還要決定在什么時機進入，用柳總的話說就是要明確什么是碗里的，什么是鍋里的，什么是田里的。田里的可能就是投資或參股的方式，最好的辦法就是先去了解這個行業(yè)，然后在2至3年后才開始啟動。

麥肯錫在給聯(lián)想提供建議之前，也要做大量的考察和評估，因為任何一個細微的調整，都會牽涉到部門、人員利益的重組，所以企業(yè)自身必須提供一套完整、穩(wěn)固的支援系統(tǒng)，否則所有的建議和調整都會被削弱和架空。而聯(lián)想在這方面長久以來已經做足了功夫。在市場競爭日益加劇的今天，聯(lián)想在市場上亮點頻現(xiàn)的同時，其內在的文化根基和底蘊，才真正到了彰顯的時候。

“布道”生涯

記得去年3月，記者在北京采訪柳傳志時，他談到自己將來會定位成一個傳播聯(lián)想文化的“牧師”，當時從他的目光中感到這種期待已經很久了。沒想到才短短一年，到今天再見面的時候，他果然做到了。

從北京“國際周”到香港的“財富論壇”，從哈佛講壇到“南海經濟論壇”，從他頻頻在全國各地閃現(xiàn)的身影可以確認，他的確已經游離出聯(lián)想的日常事務，真正意義上的“布道”生涯已經開始了。

在聯(lián)想的管理道路上，柳傳志說他經歷了三個階段，從指令性的管理，到指導性的管理，再到參與性的管理，他強烈的個人色彩在逐漸淡出。對“離開了他之后的聯(lián)想”，他說他很放心，因為聯(lián)想已經建立起了以“高層領導的事業(yè)心、中層領導的進取心和普通員工的責任心”為中心的企業(yè)文化。這“三心”，是構成聯(lián)想文化根基的核心元素，也是決勝紛亂的商業(yè)戰(zhàn)場的根本保證?！?/p>