對(duì)有心交出棒子，放手讓員工一搏的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來說，“摩托羅拉”ＣＥＯ克里斯托弗·Ｂ·加爾文（題圖）所付出的代價(jià)，值得引以為鑒。

５１歲的加爾文是“摩托羅拉”創(chuàng)辦人的孫子，是公認(rèn)的好人，個(gè)性溫和，為人寬厚。１９９７年，他接任ＣＥＯ時(shí)，認(rèn)為應(yīng)該完全放手，讓高層主管自由發(fā)揮。

然而過去一年來，“摩托羅拉”的市場(chǎng)占有率、股票市值、公司獲利能力連連下跌。它原是移動(dòng)電話業(yè)內(nèi)的龍頭，如今市場(chǎng)占有率只剩下１３％，勁敵“諾基亞”則為３５％；“摩托羅拉”的股票市值過去一年來縮水７２％；今年第一季，“摩托羅拉”更創(chuàng)下１５年來第一次的虧損紀(jì)錄。

美國(guó)《商業(yè)周刊》最近給加爾文打分，除了遠(yuǎn)見分?jǐn)?shù)為Ｂ之外，他的管理、產(chǎn)品、創(chuàng)新都得了Ｃ，對(duì)股東貢獻(xiàn)的分?jǐn)?shù)更是Ｄ。

拖延決策，不肯解決問題，是加爾文最受批評(píng)的弱點(diǎn)。有一次，行銷主管福洛斯特向加爾文建議，換掉表現(xiàn)不好的廣告代理商麥肯廣告公司。但由于“麥肯”負(fù)責(zé)人是加爾文的好朋友，加爾文遲疑很久，表示應(yīng)該再給對(duì)方一次機(jī)會(huì)。結(jié)果“麥肯”后來的表現(xiàn)仍不佳，最后加爾文才同意撤換，但時(shí)間已拖了一年。

加爾文優(yōu)柔寡斷的作風(fēng)，在“摩托羅拉”的衛(wèi)星通訊銥計(jì)劃上，表現(xiàn)得最為明顯。銥計(jì)劃一年虧損兩億美元，是極為失敗之作，但加爾文卻遲遲沒有叫停。

此外，加爾文放手太過，沒有掌握公司真正的經(jīng)營(yíng)狀況。他一個(gè)月才和高層主管開一次會(huì)。在寫給員工的電子郵件中，談的盡是如何平衡工作和生活。

就算他知道情況不對(duì)，也不愿干涉太多，以免部屬難堪。兩年半前，“摩托羅拉”準(zhǔn)備推出一款叫“鯊魚”的手機(jī)。在討論到進(jìn)軍歐洲的計(jì)劃時(shí)，加爾文知道歐洲人喜歡輕巧、簡(jiǎn)單的機(jī)型，而“鯊魚”價(jià)格和對(duì)手一樣，卻更為厚重。會(huì)議中，加爾文沒有進(jìn)一步討論，就決定推出這款手機(jī)，結(jié)果“鯊魚”在歐洲市場(chǎng)節(jié)節(jié)敗退。

在瞬息萬變的科技市場(chǎng)，公司犯下一個(gè)錯(cuò)，就會(huì)讓競(jìng)爭(zhēng)者如鯊魚聞到血腥一樣，立刻聚攏過來。“摩托羅拉”的市場(chǎng)占有率也就一路下跌。

加爾文放手哲學(xué)也許是對(duì)的，但問題出在，他對(duì)公司真正的狀況并不了解。“摩托羅拉”曾經(jīng)公開宣布，要在２０００年賣出一億部移動(dòng)電話，卻沒有達(dá)到目標(biāo)。然而，內(nèi)部員工幾個(gè)月前就知道目標(biāo)無法達(dá)成，只有加爾文弄不清楚狀況。

加爾文的放手，沒有造就一個(gè)活潑、精力充沛的組織，卻變成一個(gè)龐大的官僚體系?！澳ν辛_拉”原有６個(gè)事業(yè)單位，由各經(jīng)理人負(fù)責(zé)盈虧。由于科技聚合，每個(gè)產(chǎn)品界限已分不清楚，于是“摩托羅拉”進(jìn)行改組，將所有事業(yè)結(jié)合在一個(gè)大傘下。結(jié)果是，整個(gè)組織增加了層級(jí)，反而變成一個(gè)大金字塔。

一直到今年年初，加爾文才意識(shí)到問題嚴(yán)重。他開除了營(yíng)運(yùn)長(zhǎng)（ＣＯＯ），進(jìn)行組織重整，讓６個(gè)事業(yè)部直接向他報(bào)告。他開始每周和高層主管開會(huì)。加爾文改變自己“好人、放手”的作風(fēng)，企圖力挽狂瀾。

親自披掛上陣的加爾文能夠成功嗎？且讓我們拭目以待。G（摘自《世界經(jīng)理文摘》）

《海外星云》（2001年26期）