杰克．韋爾奇　約翰．拜恩

媽媽幫我建立自信

那是一個糟糕的賽季的最后一場冰球比賽。當(dāng)時我在塞勒姆高中讀最后一年。我們分別擊敗丹佛人隊、里維爾隊和硬頭隊，贏了頭三場比賽，但在隨后的比賽中，我們輸?shù)袅怂械牧鶊霰荣悾渲形鍒龆际且磺蛑?。所以在最后一場比賽，即在林恩體育館同貝弗利高中的對壘中，我們都極度地渴求勝利。作為塞勒姆女巫隊的副隊長，我獨進(jìn)兩球，我們頓時覺得運氣相當(dāng)不錯。

那確實是場十分精彩的比賽，雙方打成2比2后進(jìn)入了加時賽。

但是很快，對方進(jìn)了一球，這一次我們又輸了。我沮喪之極，頭也不回地沖進(jìn)了休息室。整個球隊已經(jīng)在那兒了，大家正在換冰鞋和球衣。就在這時候，門突然開了，我那愛爾蘭裔的母親大步走進(jìn)來。

整個休息室頓時安靜下來。每一雙眼睛都注視著這位身著花色衣服的中年婦女，看著她穿過屋子，屋子里正好有幾個隊員正在換衣服。母親徑直向我走過來，一把揪住我的衣領(lǐng)。

“你這個窩囊廢！”她沖著我大聲吼道?！叭绻悴恢朗∈鞘裁?，你就永遠(yuǎn)都不會知道怎樣才能獲得成功。如果你真的不知道，你就最好不要來參加比賽！”

我遭到了羞辱——在我的朋友們面前——但上面的這番話我從此就再也無法忘記，因為我知道，是母親的熱情、活力、失望和她的愛使得她闖進(jìn)休息室。她，格蕾絲·韋爾奇，是我一生中對我影響最大的人。她不但教會了我競爭的價值，還教會了我勝利的喜悅和在前進(jìn)中接受失敗的必要。

如果我擁有任何領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)范，可以和大家和睦相處，我覺得這都應(yīng)該歸功于母親。忍耐而又有進(jìn)取心、熱情而又慷慨是母親的特點。她非常擅長分析人的性格特征。對于遇到的每一個人，她總是有所評論。她說她可以“在一英里外嗅出騙子的氣味”。

她對朋友非常熱情慷慨，但是另一方面，如果你得罪了她，那你就得多加小心了。她會怨恨任何一個辜負(fù)了她的信任的人。從某種意義上來說，我繼承了母親的性格特點。

除此之外，我的很多管理理念都可以從我母親身上看到原型，譬如下面這些原則：通過努力奮斗去獲得成功；面對現(xiàn)實；利用欲擒故縱的方式來激勵別人；確定苛刻的目標(biāo)；嚴(yán)格地追問別人以保證任務(wù)的順利完成。她對培養(yǎng)我的洞察力從不放松。母親總是堅持要面對現(xiàn)實。她的一句名言是：“不要欺騙你自己。事實上它就是這樣。”

她總是警告我說：“如果你不學(xué)習(xí)，你將什么都不是。絕對什么都不是。學(xué)習(xí)沒有任何捷徑可言。不要欺騙你自己！”

也許母親給我的最偉大的一件禮物就是自信心。這也是我試圖在和我共事過的每一位執(zhí)行官身上尋找并建立的東西。自信心給了你勇氣，并能充分釋放你的能量。它可以讓你承受更大的風(fēng)險并獲得比你想像的更為輝煌的成功。幫助別人建立自信心是領(lǐng)導(dǎo)工作中不可或缺的一部分。它來自于為這樣的人提供機會和挑戰(zhàn)，讓他們做從來沒想過自己能做的事情——在他們每獲得一次成功之后，盡可能通過一切方式獎勵他們。

她給了我那么多的信心。她對我說，我想做什么都會成功。這句話總是縈繞在我的耳邊：“你盡管去做好了！”

為變軟需要先變硬

1980年代初期，如果你供職于GE的某個銷售部門，你根本不必去擔(dān)心杰克·韋爾奇是否知道你在哪里或者你正在做什么。整個公司到處都充滿混亂、焦慮和困惑。導(dǎo)致這一切的原因很簡單，就是“數(shù)一數(shù)二”的目標(biāo)，三個圓圈、業(yè)務(wù)的斷然出售和對GE的大范圍整頓。

在5年的時間里，大約四分之一的員工離開了GE，總數(shù)達(dá)118000人，包括我們所出售企業(yè)的37000名雇員。公司上上下下都感到緊張，不知道自己的明天會怎么樣。

我還在火上澆油——投資數(shù)百萬美元去做被認(rèn)為是“無生產(chǎn)價值”的事情。我在公司總部修建了健身中心、賓館和會議中心，并且計劃著要把我們在克羅頓維爾的管理發(fā)展中心升格。我的這些行動投入資金大約7500萬美元，目的就在于為公司營造“軟”價值——卓越。

有一個問題不可避免地成為會談的焦點：“你關(guān)閉工廠，辭退員工，與此同時卻在腳踏車、臥房和會議中心上大把花錢，對此你怎么解釋？”

我喜歡爭論，雖然我沒必要一定在爭論中贏得勝利，但我需要贏得人心，一個一個地贏得人們的支持。我跟他們說，花這些錢與業(yè)務(wù)緊縮兩者是一致的，為了實現(xiàn)公司的目標(biāo)，我們必須這么做。

我想改變一下人們的思維習(xí)慣。我們總想往回賺錢，越多越好，可就是不舍得往外投錢，既想讓馬兒跑得快，又不想讓馬兒多吃草。我堅持認(rèn)為，我們必須只要最優(yōu)秀的人才。我們的最優(yōu)秀人才不應(yīng)該在一所破舊的發(fā)展中心里待上4個星期，不應(yīng)該在煤渣磚砌成的房子里接受培訓(xùn)。公司的客人來到我們總部，我們不能讓他們?nèi)プ∪鞯钠嚶灭^。如果你想得到卓越，那么最起碼你的環(huán)境應(yīng)該反映出卓越。

我的理念是：

·花費數(shù)百萬美元建設(shè)不能直接帶來產(chǎn)出的樓房，而把不具競爭力的能生產(chǎn)的工廠關(guān)掉。

這與我們成為世界一流大公司的目標(biāo)是一致的。不這樣做，我們就無法在吸引和留住最優(yōu)秀人才的同時為消費者提供最低成本的產(chǎn)品和服務(wù)。

·支付最高水平的薪資，卻擁有最低水平的工資成本。

我們要獲得世界最高水平的人才，就要給他們支付最高水平的薪資。但我們不能把我們不需要的人留在公司里。如果我們想少雇用人又能多產(chǎn)出，那我們就必須雇用更優(yōu)秀的人。

·管理長期，卻“吃掉”短期。

我總是認(rèn)為任何一個傻瓜都能做到這兩點中的一點。如果削減成本是以未來的發(fā)展為代價，那么你可以支撐個一年半年，甚至是兩年，這并不難做到。如果是對短期不聞不問，只是夢想著未來，那就更容易了。對領(lǐng)導(dǎo)者的真正考驗是如何權(quán)衡這兩個方面。至少在任期的頭10年里我經(jīng)常遇到的一個借口就是“GE和你太注重短期了”。這是那些無所事事的人為自己進(jìn)行辯解的另一個老掉牙的理由。

·為變“軟”，就需要變“硬”。

只有意志堅定的人才有資格談?wù)撝T如“卓越”或者“學(xué)習(xí)型組織”等所謂的軟價值。對有些人和有些工廠我們必須以面對現(xiàn)實的態(tài)度進(jìn)行處理，不能心軟。沒有強硬的措施，軟的方面就不會實現(xiàn)。軟環(huán)境要以硬行動為基礎(chǔ)。

當(dāng)《60分鐘》節(jié)目于1982年2月末指責(zé)我們“把利潤看得比人重要”的時候，我擔(dān)任CEO還不到一年。有些批評意見拿我們和IBM等公司作比較，當(dāng)時IBM依舊堅持終身雇傭制。實際上，IBM在1985年發(fā)起了一場廣告運動來宣傳其不解雇員工的政策。IBM有一條標(biāo)語：“……工作會有來有去，但人不會。”有幾個GE的經(jīng)理曾經(jīng)把這些宣傳品拿到克羅頓維爾的課堂上，直截了當(dāng)?shù)貑枺骸皩Υ四阕龊胃邢耄俊?/p>

那個時候我天天受到“中子彈”這個綽號的攻擊，這些宣傳品確實讓我感到難堪。

不過對IBM的人來說，悲哀的是，當(dāng)公司失去競爭力的時候，他們的好日子也就到頭了。

任何一個公司，如果認(rèn)為它可以提供終身的工作保證，那么它就走進(jìn)了一個死胡同。只有滿意的客戶，而不是公司，才能給人們提供工作保證?，F(xiàn)實會無情地撕毀公司與它的員工之間曾經(jīng)存在的隱性契約。這些“契約”意味著企業(yè)對員工的終身雇傭，意味著父愛般的、封建性的、難以名狀的忠誠，意味著如果你把時間交給企業(yè)并努力工作，那么企業(yè)將照顧你的一生。

游戲規(guī)則在發(fā)生變化，人們必須注意到這是個競爭性的世界。在這個世界里，沒有任何一家企業(yè)能夠成為安全的就業(yè)天堂，除非它能在市場競爭中獲勝。

這種心理契約必須改變。我想創(chuàng)立一個新契約。我要做到，對那些愿意參與競爭的人來說，GE的工作是世界上最好的工作。如果他們與GE簽了勞動合同，我們將給他們提供最好的培訓(xùn)，給他們提供大量的個人成長與增進(jìn)專業(yè)技能的機遇。他們會有最合適的用武之地和發(fā)展空間。我們盡一切努力讓他們擁有“終身就業(yè)能力”，盡管我們無法保證他們每一個人都能“終身就業(yè)”。

裁員從來都是一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最不愿意面對的難題。任何人，如果他“很樂意裁員”，那他就沒資格做企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)；反之，如果他“不敢裁員”那他也不應(yīng)該做企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。

1984年秋天我遭到了另一次打擊，當(dāng)時《財富》雜志評出“美國十大最強硬的老板”，我被列在首位。這可不是我想追求的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略。

我喜歡這些話。不過，好聽的話沒多少，都讓其他的評論給壓住了。一位“匿名”的雇員說我很粗魯，容不得“我覺得如何如何”的回答。另一個不具名的人士則聲稱：“為他工作就像是一場戰(zhàn)爭。好多人被射中倒下了，而活下來的人還要繼續(xù)下一場戰(zhàn)斗?！蔽恼侣暦Q我使用提問題的方式攻擊別人，用作者的話來說就是“批評，貶損，取笑，嘲弄”。

這些公開報道的凈效應(yīng)就是“中子彈杰克”和“美國最強硬的老板”的標(biāo)簽在我身上貼了好一段時間。

人的戰(zhàn)爭

我擔(dān)任董事長以后，從公司外面聘用了很多管理人員，其中喬伊絲·赫根漢是第一位。她心直口快、性格堅定。她是一位很聰明的MBA，在處理復(fù)雜糾紛方面受過良好的訓(xùn)練。喬伊絲曾經(jīng)擔(dān)任過康·愛迪生公司負(fù)責(zé)公共事務(wù)的高級副總裁，當(dāng)時公用事業(yè)部門正飽受電力中斷的困擾。

在見面之前，我簡單地調(diào)查了一下她的背景，得知她是一個體育新聞迷。吃晚飯的時候，為了逗趣，我決定給她出一個高難問題。這是我的第一個問題。

“1946年的紅襪隊中誰是二壘手？”

“鮑比·多爾?！彼敛贿t疑地回答道。

我很有些驚訝。我是紅襪隊的終生球迷，并對1946年的世界系列賽一直記憶猶新，就好像我還是11歲似的。

我決定繼續(xù)問下去?！斑€不錯，不過，是誰拿球時間太長了點？”

“哦，”她立即回答道，“你的意思是以挪士·斯勞特一壘打得分以后嗎？”

“你說對了。”

“約翰尼·派斯基！”

當(dāng)然，我不是因為喬伊絲的棒球知識而雇用她的。她貢獻(xiàn)給公司的比這要多得多。16年來，作為我們的公共關(guān)系副總裁，她精心鑄就著GE的聲譽。

發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才可以通過各種各樣的渠道。我一直相信：“你遇到的每一個人都是另一場面試?！?這是正規(guī)的安排。

在GE的每一天，我們還有一種非正規(guī)的暗示性的人事檢查——在休息室里，在走廊中，以及在每一個公司會議上。對人的高度注意——在無數(shù)的環(huán)境下考驗每一個人——形成了GE的管理理念?？傊@就是GE。

我們造就了不起的人，然后，由他們造就了不起的產(chǎn)品和服務(wù)。

有時我們會為一頁紙爭論一個小時。

為什么這些會議如此緊張激烈？

一句話：區(qū)分。

在制造行業(yè)，我們力圖體現(xiàn)出自己的差別；而對人來說，差別就是一切。

我們一直在尋找一套能更有效地評價組織的方法，最終我們發(fā)現(xiàn)了一種我們真正很喜歡的方法，我們稱之為活力曲線（見圖）。每年，我們都要求每一家GE公司為他們所有的高層管理人員分類排序，其基本構(gòu)想就是強迫我們每個公司的領(lǐng)導(dǎo)對他們領(lǐng)導(dǎo)的團隊進(jìn)行區(qū)分。他們必須區(qū)分出：在他們的組織中，他們認(rèn)為哪些人是屬于最好的20%，哪些人是屬于中間大頭的70%，哪些人是屬于最差的10%。如果他們的管理團隊有20個人，那么我們就想知道，20%最好的四個和10%最差的兩個都是誰——包括姓名、職位和薪金待遇。表現(xiàn)最差的員工通常都必須走人。

作出這樣的判斷并不容易，而且也并不總是準(zhǔn)確無誤的。是的，你可能會錯失幾個明星或者出現(xiàn)幾次大的失策——但是你造就一支全明星團隊的可能性卻會大大提高。這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密。一年又一年，“區(qū)分”使得門檻越來越高并提升了整個組織的層次。這是一個動態(tài)的過程，沒有人敢確信自己能永遠(yuǎn)留在最好的一群人當(dāng)中，他們必須時時地向別人表明：自己留在這個位置上的確是當(dāng)之無愧。

區(qū)分要求我們把人分為A、B、C三類。

A類是指這樣一些人：他們激情滿懷、勇于任事、思想開闊、富有遠(yuǎn)見。他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動自己周圍的人。他們能提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，同時還使企業(yè)經(jīng)營充滿情趣。

他們擁有我們所說的“GE領(lǐng)導(dǎo)能力的四個E”：有很強的精力（energy）；能夠激勵（energize）別人實現(xiàn)共同的目標(biāo)；有決斷力（edge），能夠?qū)κ桥c非的問題作出堅決的回答和處理；最后，能堅持不懈地進(jìn)行實施（execute）并實現(xiàn)他們的承諾。

在我看來，四個E是與一個P（激情，passion）相聯(lián)系的。

正是這種激情，也許是比任何其他因素都更為重要的因素。是這種激情將A類員工和B類員工區(qū)別開來。B類員工是公司的主體，也是業(yè)務(wù)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。我們投入了大量的精力來提高B類員工的水平。我們希望他們每天都能思考一下為什么他們沒有成為A類，經(jīng)理的工作就是幫助他們進(jìn)入A類。

C類員工是指那些不能勝任自己工作的人。他們更多地是打擊別人，而不是激勵；是使目標(biāo)落空，而不是使目標(biāo)實現(xiàn)。你不能在他們身上浪費時間，盡管我們要花費資源把他們安置到其他地方去。

經(jīng)理們?nèi)绻荒軐T工進(jìn)行區(qū)分，那么很快，他們就會發(fā)現(xiàn)自己被劃進(jìn)了C類。

活力曲線需要獎勵制度來支持：提高工資、股票期權(quán)以及職務(wù)晉升。

A類員工得到的獎勵應(yīng)當(dāng)是B類的兩到三倍。對B類員工，每年也要確認(rèn)他們的貢獻(xiàn)，并提高工資。至于C類，則必須是什么獎勵也得不到。每一次評比之后，我們會給予A類員工大量的股票期權(quán)。大約60%到70%的B類員工也會得到股票期權(quán)，盡管并不是每一個B類員工都能得到這種獎勵。

每一次在我們決定增加工資、分發(fā)股票期權(quán)或者提升職銜的時候，活力曲線都是我們的行動指南。每一個人所得獎勵的基本依據(jù)就是自己在這條曲線上的位置。

失去A類員工是一種罪過。一定要熱愛他們，擁抱他們，親吻他們，不要失去他們！每一次失去A類員工之后，我們都要做事后檢討，并一定要找出這些損失的管理責(zé)任。

我們的做法很有效。每年我們失去的A類員工不到1%。

但是，處理底部的10%卻要艱難得多。

新上任的經(jīng)理第一次確定最差的員工，沒什么太大的麻煩。第二年，事情就困難得多了。

第三年，則成了一場戰(zhàn)爭。

到了那時，那些明顯最差的員工已經(jīng)離開了這個團隊，很多經(jīng)理就不愿把任何人放到C類里去。他們已經(jīng)喜歡上了團隊里的每一個人。

經(jīng)理們會想出各種各樣的花招來避免確定這底部最差的10%。有時候，他們把那些當(dāng)年就要退休或者其他已經(jīng)被告知要離開公司的人放進(jìn)來。有些經(jīng)理甚至干脆把那些已經(jīng)辭職的人列在最差員工的名單里。

我們有一家公司手法更高明，可謂是登峰造極之舉，他們把一位在開會前兩個多月就已經(jīng)去世的員工確定為底部的10%。

這是一項很艱難的工作，沒有哪個領(lǐng)導(dǎo)人愿意作這種痛苦的決定。我們一直面臨著激烈的反對，甚至是來自公司里最優(yōu)秀員工的反對。我親自努力去解決這個問題，并經(jīng)常感到內(nèi)疚，因為自己還不夠嚴(yán)厲。對任何一種想逃避的沖動，我都堅決把它壓下去。如果一個GE的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)把分紅或股票期權(quán)分配方案的推薦意見上交給我，卻沒有區(qū)分出底部最差的10%，我總是把這些意見全退回去，直到他們真正作出了區(qū)分。

每一天，每一年，我總覺得花在人身上的時間不夠。對我來說，人就是一切。我總是不斷提醒我們的經(jīng)理：不管是在哪一個級別上的人，都必須分享我對人的激情。今天，我在他們面前是“大人物”；他們回到公司后，在員工們看來，他們就是事實上的“大人物”。他們必須把同樣的活力、獻(xiàn)身精神和責(zé)任心傳遞給員工們，傳遞給那些遠(yuǎn)離杰克·韋爾奇的人們。對這些員工來說，杰克·韋爾奇可以說什么也不是。我的前妻卡羅琳總是提醒我——我曾經(jīng)在這家公司工作了10年而不知道董事長是誰。我要求每一個GE經(jīng)理都要記住的重要一條是：在其員工所關(guān)心的范圍內(nèi)，“他們就是CEO”。

即使是我們最大和最優(yōu)秀的明星也知道這些規(guī)則。正如NBC的總裁安迪·萊克所言：“杰克和我已經(jīng)是8年的老朋友了，我們的妻子幾乎天天見面。但如果我開始走下坡路，做了4個令人難以置信的愚蠢決定，我知道他一定會炒我的魷魚。他會擁抱我，說他很難過，‘而且你可能再也不想與我共進(jìn)晚餐了。但是，他對解雇我決不會有半點猶豫?！?/p>

這就是績效的全部含義。

慘痛的失敗

“我的天哪，杰克，你還要干什么？把麥當(dāng)勞買下來嗎？”

那是1986年4月，我在奧古斯塔高爾夫球場的第3洞發(fā)球時，四五個人在第7條球道上同我的說笑。當(dāng)時我們宣布購買RCA已經(jīng)4個月，而且我剛剛買下了華爾街最老的投資金融公司之一——皮勃第的基德公司。

這項業(yè)務(wù)與我們從事的其他業(yè)務(wù)有很大的不同。

“人才天天都在坐電梯，上上下下的，一轉(zhuǎn)眼就會跑，”里斯頓說。“你買下的不過是一堆家具?！?/p>

1986年4月，我在堪薩斯城的一次董事會上據(jù)理力爭，最后博得了大家的一致首肯。

這是狂妄自大的典型表現(xiàn)。

不久，我就應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到，自己這一步邁得太大了。

高級管理層很快剩下的不過是里斯頓曾經(jīng)告誡過我們的——家具。于是，我們不得不著手尋找能夠重建對公司的信任的人物。我想到的最理想人選是賽·卡斯卡特。此人精明能干、忠心耿耿，是一個我完全可信賴的人。賽在GE的董事會任職15年，曾經(jīng)擔(dān)任過伊利諾伊工具廠的董事長。

年底，看到基德公司的獎金數(shù)額，我們大多數(shù)人都目瞪口呆。當(dāng)時，GE全公司一年的獎金總額為1億美元，而公司的利潤為40億美元。基德公司的獎金總數(shù)要高出許多——達(dá)到1.4億美元，而公司贏利僅僅是我們的二十分之一。

賽記得，在基德公司員工拿到獎金支票的那天，公司簡直在一個小時內(nèi)就“人去樓空”了。“你就是放一發(fā)炮彈，也炸不到一個人，”他告訴我。他們大多數(shù)人的生活習(xí)慣已經(jīng)全部依賴這些年終獎金了。這是一個我和賽都感到陌生的世界。

這種態(tài)度典型地說明了問題的實質(zhì)：這是一種權(quán)力型公司文化氛圍，每個人都高估了自己的價值。

賽也想脫身。他在公司的影響力很穩(wěn)定，但就職兩年后，他感到基德公司需要的是一個永久型領(lǐng)導(dǎo)人。我們聘請了邁克。

結(jié)果，利潤回升了，基德公司由1990年虧損3200萬美元的局面一舉改觀，1991年獲利4000萬美元，1992年獲利1.7億美元。1993年，利潤達(dá)到了2.4億美元，局面似乎穩(wěn)定了下來，至少我當(dāng)時是這么以為的。

1994年4月14日星期四的晚上，我正準(zhǔn)備離開辦公室去度個周末長假，這時邁克打來了電話——是那種你一輩子都不想接到的電話。

“我們遇到麻煩了，杰克，”他說?！耙粋€交易者的賬戶里出現(xiàn)了我們無法確認(rèn)的3.5億美元的窟窿，而他已經(jīng)失蹤了。”

我當(dāng)時還不知道誰是約瑟夫·杰特，但后來幾天了解到的情況是我不情愿知道的?？ㄅ硖馗嬖V我，杰特負(fù)責(zé)公司的政府債券業(yè)務(wù)，已經(jīng)多次虛報業(yè)務(wù)量以提高自己的獎金收入。偽造的業(yè)績表面上使基德公司的報表收入大大上升。要清理這堆“垃圾”，我們將不得不用第一季度的收入來沖抵看起來是3.5億美元的虧空。

邁克給我的消息叫我痛心疾首：3.5億美元！我簡直無法相信。

這一打擊太沉重了。我沖向浴室，吐得天昏地暗。

從一開始并購基德公司，我就鑄成了大錯。起初，這只不過是有點頭疼、有點尷尬的問題，誰料到現(xiàn)在發(fā)展到了這步田地。

我用了好幾個小時的時間，試圖弄清楚數(shù)億美元的錢究竟是如何在一夜之間消失的?？雌饋硎遣豢赡艿摹Ｎ覀冿@然對于這種業(yè)務(wù)的了解太不夠了。后來我們才發(fā)現(xiàn)，杰特利用基德公司電腦系統(tǒng)中的一個紕漏鉆了空子。

那個星期天的晚上，我給GE的14位業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人撥了電話，通報所發(fā)生的一切，并向他們一一致歉。我沮喪透頂，因為這一突發(fā)事件會打擊股票價格，傷害到GE的每一位員工。

我為這一災(zāi)難的降臨自責(zé)不已。

在此之前的那一年，也就是1993年，杰特的虛構(gòu)業(yè)績達(dá)到了基德公司固定收入部分的近四分之一，還因此獲得了當(dāng)年基德公司“最佳員工”的稱號。我們也批準(zhǔn)了邁克關(guān)于給杰特發(fā)放900萬美元現(xiàn)金獎金的請示，即使在基德公司，這也算得上是巨額獎勵了。一般情況下，我一定會全面過問此事，我會深入調(diào)查一個人怎么會取得這么大的成就，并且堅持要會見他。但是，我沒有那么做。

這全是我的錯，因為我沒有提出我通常會問的“為什么”之類的問題。事實證明，基德公司文化與我們的差異，決不亞于基德公司員工眼中的GE。

我們的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人對這次危機的反應(yīng)典型地體現(xiàn)了GE的公司文化。盡管季度性財務(wù)結(jié)算已經(jīng)完成，他們中許多人還是立即提出為基德公司填補虧空。雖然為時已晚，但是他們這種伸出援助之手的意愿，與基德公司人員找出的各種借口形成了極其鮮明的對比。

他們不僅沒有出來填窟窿，而且還怨聲不斷，嘀咕著這場災(zāi)難會對他們的收入產(chǎn)生什么樣的影響。

那天晚上，我們開除了杰特，并將另外6名員工調(diào)離。夜里，我回到家后告訴簡要“夾著尾巴做人”，因為我們將度過一個漫長而艱苦的時期。

4個月以后，也就是1994年10月，我們終于達(dá)成協(xié)議，以6.7億美元的價格賣掉基德公司，外加購買佩恩韋伯24%的股權(quán)。皮特·彼得森再一次扮演了重要的角色。GE資產(chǎn)與佩恩韋伯的CEO唐·馬倫之間的談判曾在10月初的一個周末破裂過。

我致電給唐，看看還能不能重新達(dá)成一致。唐請來了他多年的朋友皮特作為這筆交易的顧問。我和唐并不十分熟悉，因此皮特成了談判中的關(guān)鍵人物。我和皮特、唐、丹尼斯之間很快達(dá)成了原則上的一致，并握手成交。接著，我要去亞洲進(jìn)行一次商務(wù)旅行，為期10天，由丹尼斯負(fù)責(zé)最終談判。這期間，皮特給我打過幾次電話，以解決幾個障礙問題。我記得有一次是在凌晨3點，當(dāng)時我在泰國。

大約用了10天的時間，我們的買賣成交了，從此我們4人之間的友誼從未動搖過。

這個故事的結(jié)尾有點戲劇味道。2000年年中的一個星期五下午，我正打算離開辦公室，皮特給我打來了電話。

“杰克，對不起這會兒打擾你，”他說，“不過我是想讓你過個好周末。”

皮特說，他和唐已經(jīng)達(dá)成協(xié)議，將佩恩韋伯以108億美元的價格賣給瑞士銀行UBS?！拔覀儎倓倿槟銙炅?0多億美元，希望你能同意?！?/p>

“這是讓我過一個要命的好周末？”我嚷道，“你他媽的讓我一年都好過了！”

唐和他的一班人馬以及基德公司的幾個關(guān)鍵人物一起使交易獲得了巨大的成功。這一成功使我們從買下基德公司到出售佩恩韋伯為止的14年里，最終平均每年獲得稅后回報10%。這決不是錢方面的成功，但最終結(jié)果要好過其它一些項目。

然而，不論為了多少錢，我們都不愿意回頭再經(jīng)歷這樣一次過程。

基德公司的經(jīng)歷使我永生難忘。一方面是公司文化的重要性，另一方面是大量的時間。90年代末期的網(wǎng)絡(luò)熱潮中，GE資產(chǎn)證券部的幾個人享受著成功的喜悅——如同在自己的客廳做短線操作的人們。他們表示，只要他們能夠擁有一些他們用GE的資金投資的證券，他們就決不離開GE。

我讓他們看得遠(yuǎn)一些。有些人聽從了我的勸告，媒體也在煽動我們，聲稱我們沒有“隨波逐流”。我們沒有跟隨新經(jīng)濟的步伐?！巴耆蒙硎峦猓　?/p>

于是，我在10月的一次高級會議上指出，在GE，只存在一種貨幣，那就是GE股票。雖然業(yè)績表現(xiàn)的不同意味著不同的股票，但是大家都是在一條船上。然而，同一種公司文化、同一種價值觀和同一種貨幣并不意味著同一種風(fēng)格——GE的每個公司都有自己的個性。

由于同樣的原因——巨大的文化差異——我放棄了看上去是個好的戰(zhàn)略投資項目的購并硅谷高科技公司的機會。我不想用90年代末期開始發(fā)展起來的文化來污染GE。公司文化和價值觀念的意義太重大了。

自信與自負(fù)之間僅一步之遙。這一次，自負(fù)站了上風(fēng)，給我上了一堂終身難忘的課。