本刊記者張哲誠

聯(lián)想未來還有想像空間嗎?

記:聯(lián)想是公認(rèn)的中國IT業(yè)革命的先行者。柳總能否大體概述一下,聯(lián)想15年來留下的可資未來競爭的核心資本,主要有哪些?

柳:聯(lián)想在四個方面具有一定的啟示性:一是在技術(shù)怎么能夠轉(zhuǎn)換成錢,也就是高科技產(chǎn)業(yè)化的方面我們有一定的成績,對傳統(tǒng)科研單位來講,多數(shù)都是錢變成技術(shù);第二,在國外的電腦大兵壓境時,中國的本土企業(yè)到底優(yōu)勢在哪里?

劣勢在哪里?到底憑什么能夠取勝;第三,我們由一個典型的國有獨資企業(yè)逐漸地、比較好地轉(zhuǎn)化成了一個國有股份制企業(yè),而且這個機(jī)制本身非常適應(yīng)我們的發(fā)展,也就是說,生產(chǎn)關(guān)系沒有阻礙生產(chǎn)力的發(fā)展,這條道路是怎樣走出來的;第四,怎么形成一套完整的管理基礎(chǔ)。

說到核心競爭力的問題,從有形的角度來看,我們建立了比較好的銷售渠道,有很強(qiáng)大的市場推動能力。在這個背后,我們有一套比較完整的管理理論,這個管理理論主要是適應(yīng)中國從計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的過渡這種狀況而建立的。同時,還有一個很有能力的年輕的隊伍。實質(zhì)上講,無形的東西,深入企業(yè)的管理理念和企業(yè)文化更為重要,這才使得所有有形的東西得以建立,才能夠讓企業(yè)的每個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的員工和骨干,都能成為一個小發(fā)動機(jī)而不是齒輪,而且成為一個真正的導(dǎo)演。

記:正是因為聯(lián)想樹立了IT產(chǎn)業(yè)的一面旗幟,它的影響太大了,所以在今天當(dāng)新的革命,也就是以網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)為主角的新經(jīng)濟(jì)的革命到來之際,人們就更為關(guān)注:聯(lián)想這面大旗還能打多久?他舊有的那些賴以成功的資本,是否還能成為新的革命中立于不敗的依據(jù)?是否仍能聚合成今天乃至明日的競爭力?

柳:當(dāng)我們把機(jī)制問題初步解決以后,我們又面臨這個行業(yè)內(nèi)翻天覆地的變化,我們能不能制定出好的戰(zhàn)略,來趕上市場的變化,超越過去,也就是人們在不斷追問的,聯(lián)想的旗還能打多久?這里想說明的是,以前的管理基礎(chǔ),包括制定戰(zhàn)略和帶好隊伍都是為了迎接未來的挑戰(zhàn),不管未來是以英特網(wǎng)的服務(wù)為中心的戰(zhàn)略,或是以產(chǎn)品為中心的戰(zhàn)略,都要讓員工有高度的積極性,有一個很好的分配機(jī)制,一套好的規(guī)章制度,制定戰(zhàn)略的好的方法。所以說,以前的這套東西正好是我們今天迎接挑戰(zhàn)和把握機(jī)會的一個基礎(chǔ),這是第一個觀點。

那么我們做了什么事情呢?現(xiàn)在看來,英特網(wǎng)的出現(xiàn),和政治背景的配合會使社會發(fā)生巨大的變化。政治背景也就是,由于WTO的推進(jìn),使得各國的資源能夠更好地被互相利用,借助英特網(wǎng)的手段,使得人的時空觀有了根本的改變。社會的變革真的了不得,在這種情況下,我覺得中國的企業(yè)處于一個要審慎考慮這個問題的時候,一方面要看到未來,不得不承認(rèn)未來的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)領(lǐng)先者是在大洋彼岸,要看清未來的路它要向哪里引;另一方面要知道,我們腳底下是一個什么情況。不然的話你過早盲目進(jìn)入,好像是對未來更關(guān)注了。但當(dāng)前的事沒做好,必然要吃大虧。精力的分配對企業(yè)來說極其重要,這是一個企業(yè)戰(zhàn)略式的考慮。

我們跟戴爾公司的競爭就是一例。戴爾是一個非常典型的直銷公司,實際上他是用了一個電子商務(wù)的雛形,在美國展開競爭后取得了極大的勝利,打敗了IBM、康柏,在美國、歐洲取得全勝,但到了中國以后他受到了一定的扼制。如果我們在競爭中,放棄現(xiàn)在的優(yōu)勢,馬上考慮重新建立我們另外的直銷業(yè)務(wù)渠道、銷售網(wǎng),那我們等于是自取滅亡,或者說是自己打自己。因為在進(jìn)行電子商務(wù)的時候,畢竟在中國存在著付款的問題,存在著派送的問題。這些問題沒有解決好以前,戴爾的優(yōu)勢不能馬上發(fā)揮出來,所以我們一定要抓住現(xiàn)有的優(yōu)勢繼續(xù)和他競爭,但是要趕緊注意下一步,當(dāng)這些未來的東西實現(xiàn)的時候,我們跟他比什么?

聯(lián)想現(xiàn)在就特別做了一個叫ERP系統(tǒng)的管理,也就是企業(yè)資源計劃,實際上就是利用計算機(jī)對企業(yè)資源進(jìn)行全面管理的過程。就像一個電子商務(wù)在網(wǎng)上訂貨,如果面對上千上萬個用戶,你內(nèi)部的計算機(jī)管理做不成的話,根本沒辦法。今年我們已開始全面推行ERP管理,對各地資源進(jìn)行快速、高效整合,這涉及公司運營的所有領(lǐng)域,絕不僅是生產(chǎn)這個環(huán)節(jié)。公司能夠最快地掌握各地的信息,比如過去要28天才能準(zhǔn)確掌握公司一個季度的報表,現(xiàn)在3天就可以了。這是一個實質(zhì)性的變化。我們過去的優(yōu)勢,比如說管理的優(yōu)勢等等,今天會怎樣,我想說它是一個基礎(chǔ),就像一座冰山一樣,逐漸逐漸更多地浮出水面,以后會看得出來,正由于這個雄厚的基礎(chǔ),會推著這個公司去進(jìn)行新的跨越,會有更多的新的價值浮現(xiàn)出來。

聯(lián)想被邊緣化?

記:在美國流行著這樣一句話:蓋茨一開口,大康(.com)就發(fā)笑,盡管他還是世界首富,但已經(jīng)被認(rèn)為是上一代的計算機(jī)英雄了,在新一代的網(wǎng)絡(luò)社會中,他已落伍了,原因是他已經(jīng)不能為網(wǎng)絡(luò)世界提供什么建設(shè)性意見了。而在中國,據(jù)說聯(lián)想也有被邊緣化的傾向。比如一些專業(yè)媒體,以前3天不登聯(lián)想的消息可能就被認(rèn)為不是專業(yè)媒體,現(xiàn)在如果一個月不見聯(lián)想,也不奇怪;而且無論是從資產(chǎn)、規(guī)模、營業(yè)額、影響力等方面看都遠(yuǎn)不及聯(lián)想的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),它的市場價值卻可能高過聯(lián)想,也就是市場人士對網(wǎng)絡(luò)有更高的預(yù)期,柳總?cè)绾慰创@種邊緣化?

柳:這里,我想說兩層意思。第一點,一個新的規(guī)范形成了,或者說評價公司的一個新的理念形成,但這件事的本身,還得經(jīng)過一個歷史的考驗,不能說今天的一個講法,就決定了未來的狀況,什么叫歷史的考驗?有一件很有意思的事能說明問題。亞洲金融風(fēng)暴前,有中資背景的紅籌股受到人們的強(qiáng)烈追捧,開始的時候,很多香港人也不敢投這個錢,以為這還了得,哪有股價這么升法,就不敢追捧,到后來,反而覺得不做的話就吃虧了,結(jié)果很多人進(jìn)去了,并且認(rèn)為不認(rèn)購紅籌股就是傻瓜,后來發(fā)現(xiàn),認(rèn)購的才是傻瓜。

至于網(wǎng)絡(luò)市場,我想將來會有一部分公司做得很好,占據(jù)了交通要道,由虛變成實,一定能夠取得很大利益,要不然就沒有意義。但是占百分之七八十的公司一定會被淘汰,他們不成道,沒有任何實質(zhì)東西,無非就是打著一個概念,賣很高的市值,或者等著去賣很高的價錢,這一定是站不住腳的。美國也一樣?？倳幸惶炫菽茰?不是說所有的都會破滅,好的會更好。當(dāng)風(fēng)暴再次來到時,只有你的信譽(yù)好,利益增長也穩(wěn)定,才能得到更多人的喜愛,才能夠有好的發(fā)展。

另一個概念是,我歷來認(rèn)為微軟跟英特爾的戰(zhàn)略實質(zhì)上很值得我們學(xué)習(xí)。舉個例子,當(dāng)年做386、486時,英特爾似乎沒有必要要這么快的速度,因為DOS操作系統(tǒng)就只能做這么點事,英特爾和微軟聯(lián)盟以后,一下發(fā)展到了奔騰∏,然后英特爾就積極推動應(yīng)用,到了PC網(wǎng)絡(luò)大戰(zhàn)中,英特爾到中國花了大量的資金在應(yīng)用上。我們覺得應(yīng)用跟他毫無關(guān)系,他又不賣整機(jī),只賣芯片,可這正是他的一個大的戰(zhàn)略布局。當(dāng)年IBM、蘋果、摩托羅拉三家搞了一個PC.POWER,竟然斗不過微軟和英特爾聯(lián)盟的wintel系列,無非就是因為他戰(zhàn)略上的成功。他先形成一個很大的兼容面,結(jié)果這么多人都用他的PC,用別的就兼容不了。我認(rèn)為這是戰(zhàn)略的成功,比爾·蓋茨是一個很注意學(xué)習(xí)的人,葛洛夫《只有偏執(zhí)狂才能生存》這本書更說明了他對未來風(fēng)險的考慮,所以必須有更長遠(yuǎn)的時間才能說明微軟公司是不是就真的不行了,這是第一個問題。

第二點,對聯(lián)想來講,我們認(rèn)為聯(lián)想是一個學(xué)習(xí)型公司,一個大的公司能不能超越,關(guān)鍵是看他的機(jī)制怎樣,戰(zhàn)略制定得怎樣,以及他是不是學(xué)習(xí)型的公司,這是最主要的。IBM應(yīng)該是死過許多次了,但最后依然存活,這說明他的機(jī)制好,能不停地更換好的領(lǐng)導(dǎo)者。

我們一定有信心在網(wǎng)絡(luò)時代取得應(yīng)有的地位,會讓服務(wù)技術(shù)和產(chǎn)品技術(shù)有一個巧妙的結(jié)合,產(chǎn)品技術(shù)為服務(wù)技術(shù)奠定堅實的基礎(chǔ)。很快你會發(fā)現(xiàn),聯(lián)想不但不會被邊緣化,可能又成了一個有板有眼的公司。

年底見分曉?

記:但是,對于21世紀(jì),國際上已公認(rèn)是" INTERNET+后PC"的年代,從網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展可以看出,未來公司的財富,將在"服務(wù)"和"遠(yuǎn)景"中達(dá)到增值,而聯(lián)想為向網(wǎng)絡(luò)時代進(jìn)軍而推出的"天禧"電腦,是不是仍可看做是在賺機(jī)器的錢,是否仍是一種舊的商業(yè)模式的沿襲?

柳:是這樣,我們發(fā)現(xiàn)Internet在技術(shù)方面分成兩個部分,一個部分是產(chǎn)品技術(shù),一個是服務(wù)技術(shù),我們的前景以產(chǎn)品技術(shù)為主,以后我們依然要把產(chǎn)品技術(shù)做好。由于最近人們對公司的評價方式有改變,把信息服務(wù)的公司價格提得高得不得了,股價已經(jīng)不是用市盈率來計算了,而是用想像空間來算?這會使人們產(chǎn)生一個誤區(qū),以為產(chǎn)品設(shè)備不重要,其實產(chǎn)品設(shè)備永遠(yuǎn)是服務(wù)的基礎(chǔ),因此我們的優(yōu)勢千萬不要放棄。

第二點也看到了,美國更重視服務(wù),這里面有它的道理,因為服務(wù)本身占據(jù)著交通要道,所以我們要搶到服務(wù)里面去,推出天禧電腦,其實也正是基于服務(wù)的考慮。

現(xiàn)在你會發(fā)現(xiàn),天禧電腦打開就是FM365網(wǎng)站,跟著我們就會和大批網(wǎng)站合作,將實際的內(nèi)容注入365網(wǎng)站,這是我們即刻要做的事情。你想這是不是一個大的戰(zhàn)略的實施,這邊我悄悄地把硬件技術(shù)產(chǎn)品放在那了,然后那邊就去籌錢,同時已經(jīng)瞄準(zhǔn)好了與哪些網(wǎng)站合作,把FM365網(wǎng)站門戶搭起來,然后一個個推進(jìn)。

到2000年底,讓我們再來看看,聯(lián)想的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)到底能不能跟上,還是不是在沿襲舊的商業(yè)模式。

記:其實聯(lián)想在早幾年已經(jīng)有了相當(dāng)?shù)钠放苾?yōu)勢,為何沒有先行進(jìn)入呢?

柳:我認(rèn)為現(xiàn)在不但不晚,可能還早了,為什么說太早沒有用呢?先不說效益,對公司本身來說,做網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的公司靠什么賺錢,關(guān)鍵是靠上市,一間小公司,辛辛苦苦攢了幾百萬塊錢,辦個網(wǎng)絡(luò)公司,一分錢賺不到,也上不了市,不到一年,錢可能就沒了,或者就算有更大的資金,如果挨不到上市,也等不到其他公司高價收購,那你是不是在盲目冒險?

所以辦一個公司,必須把這些問題想得很清楚。聯(lián)想今天決不是這樣,我們認(rèn)為,做網(wǎng)絡(luò)服務(wù)從戰(zhàn)略上講有幾個要素:一個是發(fā)展的遠(yuǎn)景和我們當(dāng)前所處的位置,這是一個步驟問題,看你怎么考慮。我們覺得,在現(xiàn)在這個時候,我們還是要集中精力,無論如何不能放棄PC在中國市場的份額,這個是我們的第一大重點。

為什么呢?PC項目市場份額大,一年有100多萬臺,最起碼進(jìn)入我們網(wǎng)站的就有100多萬人,所以從戰(zhàn)略角度考慮,要選擇好時機(jī)。第二個要素,真的要做的話是需要資金的,也就是子彈要充足,要在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)有一次配股。第三點,最重要的是骨干人員的問題,我們必須要有很好的戰(zhàn)略設(shè)計人才,一般公司只是在自己經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的技術(shù)戰(zhàn)略上,進(jìn)行得比較好。但像我們這樣把產(chǎn)品和服務(wù)結(jié)合起來的大的宏觀戰(zhàn)略,甚至連融資都結(jié)合起來的戰(zhàn)略,他們就做不過。所以我覺得在我們公司像打仗一樣,打仗應(yīng)該有一個戰(zhàn)法叫"四快一慢","四快"是進(jìn)攻時包抄要快,切割要快等等,"一慢"就是發(fā)動總攻要慢,要把事情想得特清楚再做。

現(xiàn)在這個時機(jī)正好,到了發(fā)動總攻的時候。不信到2000年年底,我可以和你再談一次話,看我們到底晚不晚,有沒有達(dá)到我們的預(yù)定目標(biāo)。所以我們大的策劃是要從產(chǎn)品到服務(wù),從技術(shù)服務(wù)到內(nèi)容服務(wù),我認(rèn)為我們有能力一直貫徹堅持下去。所以時機(jī)問題是企業(yè)在制定戰(zhàn)略時要非常清楚的問題,針對電子商務(wù)的出現(xiàn),一個企業(yè)要認(rèn)真分析管理發(fā)展的趨勢,但千萬別忘了自己所在的位置和分幾步到達(dá)那個地方。

記:其實,人們都知道,任何一個長期公司,它核心的企業(yè)理念都是根深蒂固的,但人們的興趣,似乎根本不在于去建一個"百年老店",這個時代最激動人心的故事,只是"創(chuàng)業(yè)"成功,您怎么看這個問題?

柳:看歷史長河,有GE,有IBM,在他們中間,經(jīng)過工業(yè)革命時代和計算機(jī)時代,一次一次有新的火花,我相信當(dāng)時也有許多公司產(chǎn)生出火花,但大多都曇花一現(xiàn)了,又有幾個能夠讓人記得?從1984年以來,中國這樣的企業(yè)還少嗎?這正好說明,只有去除浮躁,確立一種長期目標(biāo),建立一套好的管理機(jī)制,真正做成長期的公司,才可能有長期的火花,比如我們經(jīng)過長期積累,股票從3塊錢長到今天的59元,這難道不激動人心嗎?關(guān)鍵是要把激動人心的事穩(wěn)定下來,只有長期的企業(yè)才會不斷有新的火花。

記:您認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)業(yè)的前景如何?目前這種熱潮是理性還是非理性的?

柳:總體的趨勢是理性的,這已看得很清,通過技術(shù)的發(fā)展,使得人的時空觀發(fā)生根本的改變,人的生活方式、觀念等等的改變都會使社會產(chǎn)生大的變革,誰去占領(lǐng)制高點,都會取得重大的發(fā)展,這是毫無疑義的。因此我覺得,往網(wǎng)絡(luò)走是對的,總體是理性的,但從美國到歐洲到全世界,這里面有大量的人在跟風(fēng),因此當(dāng)打擊來的時候,還是會讓世界產(chǎn)生震動。而且因為跟風(fēng)太利害,金融市場一定會產(chǎn)生震動,我堅信這一點。聯(lián)想的股票到時候我想也會產(chǎn)生震動,但因為我們有堅實的底子,所以很快又會上來。

記:您如何看待近期香港盈動的收購行為?

柳:香港的分析界人士認(rèn)為,他是在抄,是"空手套白狼",而我覺得李澤楷是個戰(zhàn)略家,他詳細(xì)給我講了整個戰(zhàn)略的制定過程,他很多事情做得非常詳實,從戰(zhàn)略體系的設(shè)計上,我們與他有一定的距離。□(圖:新華社供稿)