就在合資協(xié)議正式宣布之前，樂百氏里除了個別參與談判的高層首腦知情外，幾乎所有員工都全然不知，只是曾經(jīng)有過樂百氏將與雀巢合資的傳聞。在正式對內(nèi)宣布的4天之內(nèi)，所有國內(nèi)媒體都未見只字片語的報道，在公布后的第3天，正值廣州某大報記者在樂百氏總部采訪，但樂百氏方面仍然沒有透露分毫。

3月初，達能公司在法國召開新聞發(fā)布會，對外公布其近期的發(fā)展計劃。隨后，國際媒體共發(fā)布了18條有關(guān)達能發(fā)展計劃的新聞，其中僅有3條提到樂百氏，亞洲媒體僅香港的英文報紙《南華早報》提到達能收購樂百氏。

協(xié)議公布后的一段時間，國內(nèi)各大媒體紛紛致電樂百氏，要求采訪，均被告知參考本地某報的早期報道，并以沒有更多說法為由婉拒了幾乎所有的采訪。樂百氏如此低調(diào)處理，到底有何難言之隱？

在許多人的印象中，樂百氏是一個善于“炒作”新聞的企業(yè)。1992年，到北京大學(xué)征集集團名稱；1994年，樂百氏從當(dāng)時風(fēng)頭正勁的馬俊仁手中以1000萬買下“神秘配方”，成為一大新聞熱點；隨后，開始生產(chǎn)“生命核能”口服液，在全國拍賣經(jīng)銷權(quán)，熱鬧非凡的場面讓國人大開眼界；1998年，花“天價”請國際知名顧問公司咨詢，等等，都被許多人看作是精心“炒作”。何以在合資的大新聞上如此低調(diào)?

無獨有偶，達能公司也對合資一事三緘其口。這個在歐洲排名第三，世界排名第七的食品飲料集團，在中國市場的擴張過程一如它與樂百氏的合資，是“悄悄地進村，打槍的不要”。早在1987年，達能就與廣州簽訂了合資生產(chǎn)鮮乳制品的協(xié)議；1994年，在上海分別簽訂建立乳制品公司和餅干公司等兩個合資企業(yè)協(xié)定；1995年，控股中國豪門啤酒廠；1996年，控股中國杭州娃哈哈公司；同年收購了中國武漢東西湖啤酒廠；1998年達能收購中國大型礦泉水公司益力。

達能在中國所有的收購幾乎都顯示靈活、高速和低調(diào)。它在一次次收購行動中，基本上讓企業(yè)的“中國味道”完整地保留下來，它幾乎不是在實現(xiàn)其自身的本土化，而是讓中國本土的公司，徹底地保留其本土特征——保留品牌、經(jīng)營班子和經(jīng)營策略。在收購了娃哈哈4年之久的時間里，當(dāng)娃哈哈高舉“中國人自己的可樂——非?？蓸贰钡臅r候，竟沒有多少人知道，它背后的母公司已是法國達能。這是達能的固有的經(jīng)營作風(fēng)，還是進入中國后的“嫁接”產(chǎn)品？

為什么在改革開放的今天，一次看似簡單的合資還會讓當(dāng)事者顧慮重重？

在先后3次對樂百氏高層的采訪中，何伯權(quán)將積埋多年的“難言之隱”和盤托出。而在他并不算激烈的言詞背后，我們感到的是中國企業(yè)家對“企業(yè)價值回歸”的內(nèi)在渴望。一個“純粹”的企業(yè)才是一個真正有力的企業(yè)。