文／今村英明

那些成熟的企業(yè)在新經(jīng)濟(jì)面前是甘愿敗下陣來還是努力在新體制下獲勝

如果說世界經(jīng)濟(jì)現(xiàn)在正處于逐漸進(jìn)入全新階段的“革命期”，這并不夸張。

縱觀過去的革命史就會發(fā)現(xiàn)，在革命浪潮中獲勝的常常是極少數(shù)的革命集團(tuán)。"革命前的舊勢力"大部分在革命中被打倒，極少數(shù)在革命后零零星星地殘存下來。即使是革命者，也不過只有少數(shù)殘存，多數(shù)都在革命的旋渦中，在與舊體制一派的斗爭中被打倒，或者在革命者之間的權(quán)力斗爭中敗了下來，能作為主流派去名正言順地迎接新時(shí)代的只是發(fā)動革命的一小部分。

現(xiàn)在新經(jīng)濟(jì)體制的革命也完全一樣?，F(xiàn)在誕生的無數(shù)新興企業(yè)，例如DotCom企業(yè)，可以說是革命者們。它們在這場革命中顯露頭角，但是最后能取得勝利并生存下去的只有其中百分之幾甚至更少的一部分，多數(shù)早晚會被淘汰。另一方面，現(xiàn)在大部分的成熟企業(yè)可以說是“革命前的舊勢力”。如果不采取行動的話，就會在新經(jīng)濟(jì)體制變革中被淘汰?；蛘?，即使不破產(chǎn)，也沒有大的發(fā)展，只能茍延殘喘。

現(xiàn)在的成熟企業(yè)，為什么不能在新的經(jīng)濟(jì)體制下獲勝？

因?yàn)檫@就像"富裕、有地位，也有經(jīng)驗(yàn)，但是沒有理想、筋疲力盡、肥胖臃腫的中年男子（成熟企業(yè)）"與"頭腦敏銳、野心勃勃、富有冒險(xiǎn)精神、不循規(guī)蹈矩、而且肌肉發(fā)達(dá)、動作敏捷的青年（新興企業(yè)）"作戰(zhàn)一樣，在大膽向新生事物挑戰(zhàn)的決策力上，在行動的敏捷度上，在新人才的戰(zhàn)斗力上，并且在持續(xù)革新的耐力上，中年男子都無法與青年相比，所以在競爭中失敗也是一開始就可以看到的。

那么，成熟企業(yè)只能這樣坐等被新經(jīng)濟(jì)企業(yè)所淘汰嗎？

其實(shí)不然。

也有辦法。沒有一種特效藥可以完全治好疾病，但是將幾種措施組合起來的話，也應(yīng)該可以在老企業(yè)中找回能充分與新經(jīng)濟(jì)企業(yè)抗衡的蓬勃朝氣。

有各種各樣的組合措施，下面介紹其中一種——５個(gè)"ｉ"。

如果將以"ｉ"打頭的五個(gè)措施組合起來采取行動的話，即使不是全部，也可以使疲勞的企業(yè)找回蓬勃朝氣。

第一個(gè)"ｉ"是intranet。Intranet就是企業(yè)內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)體系，可以說是企業(yè)內(nèi)部設(shè)置的因特網(wǎng)。這將產(chǎn)生什么樣的變化呢？企業(yè)內(nèi)部的信息傳遞效率和速度將得到迅速提高。以前在組織機(jī)構(gòu)中只負(fù)責(zé)將上級的指示轉(zhuǎn)達(dá)給下級的中層管理人員已經(jīng)不再需要了。部門之間的信息傳遞與交流迅速活躍起來，可以從實(shí)質(zhì)上進(jìn)行矩陣型的組織運(yùn)營。有的企業(yè)在此基礎(chǔ)上還給全體骨干員工配備了有手機(jī)功能的掌上電腦，無論是在公司內(nèi)部還是外部都可以進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)體系。這也可以說是給舊的體制配上了新的神經(jīng)系統(tǒng)或循環(huán)系統(tǒng)（血管等）。這樣，即使是成熟企業(yè)，其公司內(nèi)部的信息傳遞速度也可以逐漸達(dá)到新興企業(yè)的水平。

第二是intrapreneur。一般獨(dú)立的創(chuàng)業(yè)者稱為entrepreneur，intrapreneur是公司內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)者。要在成熟企業(yè)中建立開創(chuàng)新事業(yè)的組織機(jī)構(gòu)。例如，在公司內(nèi)部公開征集新的構(gòu)思，向優(yōu)秀構(gòu)思提供創(chuàng)業(yè)資金，公開征集參加人員，建立新事業(yè)組織等援助機(jī)制。重要的是讓提出構(gòu)思的員工自己去創(chuàng)業(yè)，在創(chuàng)業(yè)的方式上給予一定的自由（例如，錄用員工、決定待遇的自由），而且在創(chuàng)業(yè)成功時(shí)給予相應(yīng)的優(yōu)厚報(bào)酬。如果能夠充分利用這些制度，就可以將公司內(nèi)部沉睡著的優(yōu)秀構(gòu)思和人才充分利用于新事業(yè)中。

第三是intramarket。Intramarket是指在公司內(nèi)部建立市場。例如，在企業(yè)內(nèi)部建立勞動市場。各部門錄用人才時(shí)先在公司內(nèi)部的intramarket上登廣告，在公司內(nèi)部征集人才。員工根據(jù)自己的能力和希望，如果有更加合適的職位的話，可以應(yīng)試，如果考試通過就可以調(diào)換部門。在公司內(nèi)部建立產(chǎn)品和服務(wù)市場。如果在幾家工廠同時(shí)生產(chǎn)相同產(chǎn)品的話，就可以在公司內(nèi)部進(jìn)行招標(biāo)，采用在競爭中獲勝的工廠的產(chǎn)品。通過這種制度，就可以促進(jìn)公司內(nèi)部人才和資產(chǎn)最合理的分配，促進(jìn)公司內(nèi)部的競爭，增強(qiáng)公司整體的活力。

第四是innovisation。Innovisation是由表示技術(shù)革新的innovation與表示組織的 organisation組合起來的新的復(fù)合詞?？梢哉f是促進(jìn)革新的組織機(jī)構(gòu)體制。在舊企業(yè)中開展新事業(yè)時(shí)，最大的一個(gè)問題就是如何建立組織機(jī)構(gòu)。在舊的組織機(jī)構(gòu)中開展新事業(yè)經(jīng)常很難順利進(jìn)行。因?yàn)樵惺聵I(yè)與新事業(yè)中，在企業(yè)必需的能力、人才、決策的速度和文化等方面有很多不同之處。所以，如果可能的話，最好在一段時(shí)間里將新事業(yè)與原有事業(yè)分開開展。

另一方面，在新事業(yè)中取得的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)、新的經(jīng)營訣竅和文化要用于原有事業(yè)中。否則，最重要的核心事業(yè)的方式、文化就永遠(yuǎn)不會改變。所以新舊兩種事業(yè)不能長期分離，有必要在某一階段將新事業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)積極地用于原有事業(yè)中。這種將新舊兩種體制巧妙地進(jìn)行分離、再合并，就是稱為innovisation的組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)。特別是大型企業(yè)要在充分利用因特網(wǎng)的事業(yè)中取得成功的話，這一點(diǎn)是關(guān)鍵。

第五是interactive leadership，這是被稱為交流型領(lǐng)導(dǎo)的能力。在老企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體系中，領(lǐng)導(dǎo)位于金字塔型企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的塔尖兒，發(fā)揮著指引企業(yè)的發(fā)展方向，制定發(fā)展戰(zhàn)略，向下級下達(dá)指示，統(tǒng)一分配資源的作用?？梢哉f是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制中計(jì)劃委員會主任那樣的作用。

但是，隨著企業(yè)事業(yè)多元化的發(fā)展，由于以上的４個(gè)"ｉ"，公司內(nèi)部形成了各種各樣的事業(yè)群體，出現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部市場，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)型已經(jīng)不再適用。因?yàn)樽玖拥挠?jì)劃和指示會阻礙市場活動的活躍。這樣，領(lǐng)導(dǎo)的作用倒不如說是促使這種獨(dú)立的活動更加活躍，或者引導(dǎo)企業(yè)整體向最理想的方向發(fā)展，或者加強(qiáng)“市場”無法進(jìn)行調(diào)節(jié)的部門等等。例如，在公司內(nèi)外繪出一幅在革命浪潮中乘風(fēng)破浪，發(fā)展壯大的藍(lán)圖，獎(jiǎng)勵(lì)積極的行動，為員工鼓起勇氣，消除部門之間障礙所帶來的危害，促進(jìn)部門之間的交流，在制定了團(tuán)體/部門/員工必須遵守的最低限度的規(guī)定以后，盡可能地放寬限制，找出新事業(yè)和將來的經(jīng)營人才，辨識出可能會生存下去的“革命家”，與它盡快聯(lián)起手來……

這種領(lǐng)導(dǎo)能力不是在總經(jīng)理辦公室或董事辦公室里發(fā)揮出來的，而是在與骨干員工、一般員工、以及顧客和市場的活躍的交流討論中發(fā)揮出來的。乍一看是缺乏超凡魅力的領(lǐng)導(dǎo)，但是實(shí)際上對全體員工來說是前進(jìn)方向明確、容易溝通、易受其鼓舞的領(lǐng)導(dǎo)。

祝愿成熟企業(yè)勇敢地奮斗到底。

（作者為波士頓顧問公司董事、副總裁）