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        如何打贏價(jià)格戰(zhàn)

        2000-06-12 13:04:12
        海外星云 2000年26期
        關(guān)鍵詞:發(fā)起者錄像帶價(jià)格戰(zhàn)

        凱 婧

        價(jià)格戰(zhàn)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的手段之一,在競(jìng)相殺價(jià)中,“戰(zhàn)爭(zhēng)”的發(fā)起者和卷入者都會(huì)因?yàn)閮r(jià)格越降越低而影響收益。那么該如何避免卷入價(jià)格戰(zhàn),如果迫不得已,又該如何迎戰(zhàn)呢?

        讓對(duì)手聞風(fēng)喪膽

        當(dāng)你覺(jué)察到對(duì)手想發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)時(shí),你可以先發(fā)制人,透一些風(fēng)聲給對(duì)手,最佳的風(fēng)聲應(yīng)該是:“我的成本非常低,降價(jià)空間很大,如果開(kāi)戰(zhàn),發(fā)起者必將自討苦吃。”

        以生產(chǎn)雪糕的莎拉·李公司為例,雖然它的售價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出對(duì)手,但是,沒(méi)有一家公司敢向它叫板。因?yàn)橥卸贾浪纳a(chǎn)成本在業(yè)內(nèi)是最低的。如果打起價(jià)格戰(zhàn),吃虧的不是莎

        拉·李公司,而是自己。

        轉(zhuǎn)移顧客對(duì)價(jià)格的注意力

        有的時(shí)候因?yàn)榉莾r(jià)格因素的影響,使得業(yè)內(nèi)多數(shù)企業(yè)不得不采取降價(jià)的策略,以解決危機(jī)。此時(shí),不想降價(jià)的企業(yè)該怎么辦?

        部分降價(jià)以應(yīng)對(duì)

        有時(shí),價(jià)格戰(zhàn)已無(wú)法避免,此時(shí)企業(yè)應(yīng)該沉著應(yīng)對(duì),盡最大努力減少價(jià)格戰(zhàn)帶來(lái)的沖擊。例如,降低部分商品或服務(wù)的價(jià)格,就是一個(gè)聰明的價(jià)格戰(zhàn)術(shù)。美國(guó)的西北航空公司在面對(duì)太陽(yáng)鄉(xiāng)村航空公司(SunCountryAirline)的挑戰(zhàn)時(shí),就采取了部分降價(jià)的策略。當(dāng)時(shí),太陽(yáng)鄉(xiāng)村航空公司準(zhǔn)備以超低價(jià)的往返機(jī)票,用16架商用飛機(jī),從“西北航空”手中奪取飛行全美14個(gè)城市的航線(xiàn)服務(wù)?!拔鞅焙娇铡瘪R上對(duì)自己的票價(jià)做出了局部調(diào)整。此外,“西北航空”料定勢(shì)單力薄的對(duì)手除了降低機(jī)票價(jià)格外,不可能玩出其他新花樣,所以它還加強(qiáng)了與旅行社的合作。果然不出所料,沒(méi)多久,“西北航空”就擊退了對(duì)手。

        選定一個(gè)“反擊品牌”

        選定一個(gè)“反擊品牌”也是對(duì)抗對(duì)手降價(jià)的有效策略。90年代初,日本花王公司計(jì)劃生產(chǎn)低價(jià)位的電腦磁盤(pán)。身為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的3M公司沒(méi)有采取全面降價(jià)的措施應(yīng)對(duì),而是推出一種稱(chēng)為“高地”(Highland)的低價(jià)位產(chǎn)品。3M不想因?yàn)榻祪r(jià)而損害自己在消費(fèi)者心目中的高品質(zhì)形象,但是又不愿意看著對(duì)手搶占自己的市場(chǎng)地盤(pán)。所以,推出一種新的低價(jià)品牌和對(duì)手正面競(jìng)爭(zhēng)。在產(chǎn)品價(jià)格相當(dāng)?shù)臅r(shí)候,消費(fèi)者往往考慮到3M產(chǎn)品素有的高品質(zhì)名聲,因而還是決定用3M的產(chǎn)品。3M未損一根毫毛,輕而易舉地保住了自己的市場(chǎng)占有率。

        退一步海闊天空

        俗話(huà)說(shuō)“退一步海闊天空”,如果價(jià)格戰(zhàn)的成本太高,企業(yè)可以考慮以退為進(jìn)的方法。3M公司最擅長(zhǎng)采用這個(gè)策略。為了避開(kāi)價(jià)格戰(zhàn)帶來(lái)的利益損失,它有時(shí)會(huì)毫不顧及地放棄市場(chǎng)占有率。以錄像帶市場(chǎng)為例,盡管錄像帶是3M最早開(kāi)發(fā)的,可是后來(lái)因?yàn)槭袌?chǎng)上的廠商越來(lái)越多,競(jìng)爭(zhēng)已達(dá)白熱化程度,各個(gè)企業(yè)都出現(xiàn)了產(chǎn)品積壓,利潤(rùn)越來(lái)越微薄。3M的管理層當(dāng)機(jī)立斷,退出錄像帶市場(chǎng),將人力和資金放在其他創(chuàng)新產(chǎn)品上。而且最后,它在錄像帶銷(xiāo)售上的損失,從其他創(chuàng)新產(chǎn)品上得到了豐厚補(bǔ)償?,F(xiàn)在,3M的營(yíng)業(yè)收入有40%來(lái)源于新開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品。

        《海外星云》(2000年26期)

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