今年9月間發(fā)生在美國的大通銀行與JP摩根銀行購并案，可謂國際金融界一起重大事件?；蛟S由于近來油價飚升、歐元急跌和股市起落攪得波浪滔天，大眾媒體對于這一購并事件并未表示出足夠的關(guān)注，然而，金融界人士并沒有停止對此一事件的觀望、議論和反思。

----人們可以用不同的方式解讀這個故事。因為兩家銀行的創(chuàng)辦人正是美國金融史上赫赫有名、勢不兩立的兩位大人物摩根與洛克菲勒；又因為兩家銀行合并后總資產(chǎn)達6600億美元，成為美國第三大金融控股公司；還因為今年夏天以來，瑞士商業(yè)銀行與瑞士信貸銀行分別買下了兩家美國券商PaineWebber 和Donaldson, Lufkin ＆ Jenrette，大通收購摩根已是第三起商業(yè)銀行收購投資銀行事件——所以，最慣常的說法（conventional wisdom）立即趨向于一個簡單結(jié)論：在金融界“大就是美”，當前的大趨勢正是建立“大而全”的全能銀行！

----這種說法，可能非常容易得到國內(nèi)一些雄心勃勃的業(yè)界精英人士的認同?！把鬄橹杏谩敝蟮耐普?，當然就是中國的國有大型銀行還應當更大，業(yè)務也應當拓至投資銀行領(lǐng)域及其他，以順應國際趨勢，早日躋身于“第X大”。

----然而，若對此次購并事件及整體背景進行更全面的觀察，也可以得出截然不同的、更復雜也更有啟示性的結(jié)論。在這里可要之以三：

----其一，此一事件乍看是商業(yè)銀行與投資銀行的完美結(jié)合，JP摩根正是成功的投資銀行。其實這是一起典型的收購案——大通買下了JP摩根，后者在新董事會13個席位中只占五席。對大通而言，主要從事投資銀行業(yè)務的JP摩根當然有互補性優(yōu)勢；但JP摩根自身只能被動地被收購，恰因其從傳統(tǒng)商業(yè)銀行到投資銀行的轉(zhuǎn)型并不成功。

----想起80年代以來JP摩根為拓展投資銀行業(yè)務成本不菲、傾心竭力、義無反顧，其取得的階段性的成就也曾被視為“轉(zhuǎn)型典范”，今天卻終于成了輸家，更可知傳統(tǒng)商業(yè)銀行轉(zhuǎn)做投資銀行業(yè)務其實風險頗高、勝算不大，至今并未有一個公認的成功者。

----其二，從前年的花旗集團成立到今天的摩根大通誕生，很容易讓人想到“金融百貨商店”的全能模式將大行其道。其實花旗集團合并至今雖然業(yè)績甚佳，但主要源于投資銀行與公司融資業(yè)務的結(jié)合，其傳統(tǒng)的商業(yè)銀行零售業(yè)一直未從交叉效應中顯著受益。大通與摩根合并，業(yè)務重疊部分不少，將來經(jīng)營范圍既不可能如花旗般寬泛，也難以出現(xiàn)商業(yè)銀行—投資銀行相匹配的雙翼。至少到目前為止，“金融百貨商店”是尚遙遠的遠期目標。

----投資銀行與商業(yè)銀行有極不相同、甚至可稱互相抵觸的文化，兩者所需的人力資源、管理模式也大為迥異?？v觀世界，商業(yè)銀行兼做投資銀行業(yè)務的全能銀行模式久已有之，且追隨者眾，但全能之名下鮮有全能之實，倒是畸輕畸重者更多。

----其三，大通/摩根收購案發(fā)生，使國際金融界的集中化趨勢更為顯著，“大就是美”被視為理所當然。其實，國際金融業(yè)的大舞臺畢竟容量有限。一些本處于優(yōu)勢的國際級金融機構(gòu)為贏得未來的主動權(quán)，的確面臨如何“更大”、“更全”的壓力。但“大而又大”不可能是各個市場上眾多玩家的惟一選擇甚至主要選擇。而且，超大并存的格局恰恰為中小規(guī)模的競爭者留下了更多彈性空間，專業(yè)化、精品化、中小型化和本土化，很有可能成為后起者的更佳發(fā)展模式。

----在當前，中國的銀行業(yè)處于深入改革和全面重組的前期，改革的路徑選擇關(guān)系重大。種種爭論中，國際經(jīng)驗也每常被援引，銀行發(fā)展“大而全”就是被頻頻援引、已經(jīng)占據(jù)了主流地位的一條“新鮮經(jīng)驗”。這里且不談中國的大銀行與美國的大銀行在機制上、角色上都是天差地別，本不該簡單比附；關(guān)鍵還是我們對國際銀行業(yè)整體發(fā)展的潮流應當有更全面的理解。

----僅看以往的花旗、德意志銀行、UBS等一系列金融業(yè)購并事件及其演進，已足以說明這一點；今天繼有大通/摩根購并案發(fā)生，使我們更有機會透過“大而全”之表象，來領(lǐng)會更深刻的道理——此后便可在“很國際”的格局中冷靜地想，中國的大型國有商業(yè)銀行改革是否應當調(diào)整思路呢？