戰(zhàn)略成本管理是現(xiàn)代市場經(jīng)濟環(huán)境下，將戰(zhàn)略管理指導思想融入成本管理指導思想之中，使兩者進行有機結合之后所形成的成本管理領域中的一個嶄新的產物。對于鋼鐵企業(yè)而言，應在原材料采購到最終產品交付這一整條價值鏈上探討戰(zhàn)略成本管理模式的可行性，以確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

價值鏈視角下的鋼鐵企業(yè)戰(zhàn)略成本管理模式框架

內部價值鏈：全流程成本解構與精準管控在管理學理論體系中，企業(yè)價值創(chuàng)造的根基性鏈條是內部價值鏈。就鋼鐵企業(yè)而言，其內部價值鏈涵蓋了從原材料采購、生產制造到產品銷售及售后服務的全流程環(huán)節(jié)。其中，在原材料采購環(huán)節(jié)按照供應鏈管理理論中的供應商關系管理理論，需要構建科學完善的供應商管理體系并建立動態(tài)評估機制方能把控采購成本的源頭，之后針對不同層級的供應商制定差異化合作策略；在生產制造環(huán)節(jié)，工序作為其基本單元要深入解構成本要素并優(yōu)化生產工藝；而作業(yè)成本法在這一過程中是重要的理論工具，能夠細致分析煉鋼、軋鋼等工序的成本動因，從而找出影響成本的關鍵因素。

行業(yè)價值鏈：產業(yè)鏈協(xié)同與生態(tài)成本優(yōu)化鋼鐵企業(yè)與上下游企業(yè)協(xié)同合作是行業(yè)價值鏈的核心要義，構建“供應商-制造商-客戶”價值共同體為優(yōu)化生態(tài)成本的根本目標。按照戰(zhàn)略聯(lián)盟理論，鋼鐵企業(yè)要和鐵礦石、煤炭等供應商建立長期穩(wěn)定且緊密的合作關系，積極開展技術協(xié)同創(chuàng)新，并聯(lián)合成立研發(fā)團隊，共同研發(fā)資源綜合利用技術，例如低品位礦的高效選礦技術、煤炭的清潔高效利用技術等，從而在提高原材料利用效率的同時降低采購成本、使用成本。

競爭對手價值鏈：對標挖潛與動態(tài)趕超機制鋼鐵企業(yè)若想取得競爭優(yōu)勢，競爭對手價值鏈分析工作的質量就顯得十分重要，這需要企業(yè)建立“識別差距-鎖定目標-持續(xù)改進”的動態(tài)循環(huán)體系，構建科學合理、多維度的對標指標體系，并選取如噸鋼綜合能耗、全員勞動生產率、重點品種成本、產品質量水平、技術創(chuàng)新能力這類能準確反映企業(yè)核心競爭力的關鍵指標。

實證案例分析：企業(yè)N基于價值鏈的項目制管理

管理模式的五階段迭代升級過程第一階段，以“市場倒逼，成本倒推”為核心思路，將成本指標進行層層分解，落實到企業(yè)內部的各個部門、車間和崗位，實行嚴格且細致的考核獎懲制度。該制度主要以行業(yè)平均水平以及目標利潤編制成本倒推方案，之后設置各主體單位績效考核指標，并遵照“橫向到邊，縱向到底”原則，將各成本指標細分至各車間。

第二階段，企業(yè)N建立項目制管理模式，聚焦于關鍵工序的成本降低工作。首先，通過成立專門的項目團隊，針對焦化工序能耗降低、軋鋼成材率提升等重點項目進行深入研究和實施。其次，以組織和實施挖潛增效項目為抓手，結合預算目標，就此形成由管理層牽頭、生產單位及部室負責的公司級重點挖潛增效項目為支撐的預算指標體系，從而達到降低工序成本的目的。

第三階段，企業(yè)N突破部門之間的壁壘，積極推行跨工序聯(lián)動項目。打破傳統(tǒng)的部門界限和職能分割，充分整合企業(yè)內部資源，從而實現(xiàn)全流程的協(xié)同優(yōu)化。在此期間，跟蹤落實每個項目的方案制定、實施進程、效益進展等情況，確保挖潛工作常態(tài)化，并加強財務人員對基層降本工作的聯(lián)動性，充分發(fā)揮財務部門對挖潛增效工作的強大支撐作用。

第四階段，企業(yè)N確立了關鍵指標提升計劃，針對高爐利用系數(shù)、噸鋼綜合能耗等12項核心關鍵指標成立專項攻關組，并通過引入外部專家資源，借助其專業(yè)知識和工作經(jīng)驗，與企業(yè)內部的技術人員、管理人員共同開展攻關工作，推動企業(yè)關鍵指標逐步達到行業(yè)領先水平，進一步提升了企業(yè)的核心競爭力。

第五階段，企業(yè)N進入數(shù)智化賦能階段，構建了“項目制+數(shù)據(jù)池”的創(chuàng)新管理模式。該模式以“全工序日成本系統(tǒng)”和“公司指標庫”為基礎，充分利用數(shù)字化技術整合企業(yè)內外部的數(shù)據(jù)資源，并構建對標數(shù)據(jù)池，實現(xiàn)了從傳統(tǒng)經(jīng)驗管理向數(shù)據(jù)驅動管理的重大轉型。

對標挖潛體系及推進流程企業(yè)N的對標挖潛工作遵循“三個層級發(fā)力、兩個方法貫穿”的整體思路，實現(xiàn)了從分工序降本向整體效益最大化降本的轉變。其工作體系以“怎么定、怎么來、怎么做”為核心邏輯：在目標確定層面，企業(yè)立足戰(zhàn)略導向，結合成本要素分析、市場需求研判與行業(yè)對標結果，明確挖潛目標與原則；在方法探索層面，通過“拿來主義”對標行業(yè)標桿、深挖內部潛力、堅持創(chuàng)新驅動、發(fā)動全員參與四大策略，將外部先進經(jīng)驗本土化，以激發(fā)內部創(chuàng)新活力；在項目推進層面，依據(jù)范圍、主體與創(chuàng)效金額，將項目劃分為多方聯(lián)動級、公司級、廠部級等類別，從而形成四級項目分解體系。

企業(yè)N戰(zhàn)略成本管理模式的優(yōu)化路徑

數(shù)智化賦能：構建全價值鏈成本管控中樞首先，充分整合內外部數(shù)據(jù)建立統(tǒng)一平臺，實現(xiàn)各部門間數(shù)據(jù)的實時共享與協(xié)同分析，且針對關鍵工序，應開發(fā)自動計算模型，憑借數(shù)據(jù)分析與預測快速對市場環(huán)境的變化作出響應，從而為成本決策的制定提供科學依據(jù)。其次，通過構建全工序日成本管理與經(jīng)濟模型進行產、供、銷、研、財一體化管理，及時、準確地反饋生產經(jīng)營數(shù)據(jù)，持續(xù)改善工序理論標準模型，促進成本管理的精細化程度，為企業(yè)挖潛增效指標突破做好支撐，使其能夠快速應對市場環(huán)境的變化，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化。

生態(tài)化延伸：打造產業(yè)鏈協(xié)同創(chuàng)效體系行業(yè)價值鏈要積極拓展，尤其在與上下游企業(yè)在技術研發(fā)、產品創(chuàng)新和市場開拓方面，要加強合作并建立產業(yè)鏈協(xié)同創(chuàng)新機制。在上游方向，要和礦山企業(yè)聯(lián)合開發(fā)氫冶金、非高爐煉鐵之類的技術以降低單位碳排放水平；在下游方向，要為客戶提供從鋼材選型到廢料回收的全生命周期服務，并與建筑企業(yè)合作開展“鋼結構集成建造”項目，在降低整體成本的同時提升產品滲透率。

另外，應向集團產業(yè)單位推廣對標挖潛理念與經(jīng)驗，建立“成本改善共享池”，通過統(tǒng)一備件采購、共享維修資源等措施降低關聯(lián)企業(yè)成本，形成協(xié)同效應。同時，打破企業(yè)內部部門壁壘，設立價值鏈成本管理委員會，推行管理人員跨部門掛職制度，以加強跨部門協(xié)同合作、提升整體運營效率。

價值鏈視角下的鋼鐵企業(yè)戰(zhàn)略成本管理模式，通過對內部價值鏈、行業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈的系統(tǒng)分析與科學管理，能夠實現(xiàn)全流程、全產業(yè)鏈的成本優(yōu)化和企業(yè)競爭力的全面提升。企業(yè)N基于價值鏈的項目制管理，為鋼鐵企業(yè)提供了極具價值的借鑒經(jīng)驗。未來，鋼鐵企業(yè)應進一步加強數(shù)智化賦能和生態(tài)化延伸，不斷完善戰(zhàn)略成本管理模式，以更加積極主動的姿態(tài)應對復雜多變的市場環(huán)境，從而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。

作者單位：湘潭鋼鐵集團有限公司