為貫徹國家深化改革戰(zhàn)略目標(biāo)引領(lǐng)，開展“三項制度”改革；適應(yīng)市場環(huán)境趨勢變化，提升公司市場競爭格局；滿足企業(yè)降本增效需求，提升組織效能內(nèi)生動力。公司通過開展面向原集體企業(yè)的二級績效管理模式與運行實踐，從組織架構(gòu)、考核模型、評價體系、應(yīng)用機(jī)制、激勵機(jī)制等方面進(jìn)行創(chuàng)新實踐，構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向組織架構(gòu)，實現(xiàn)倉儲網(wǎng)絡(luò)考核體系科學(xué)性與公信力顯著提升，組織協(xié)同效率與響應(yīng)速度持續(xù)優(yōu)化，企業(yè)經(jīng)營效益與成本控制成效凸顯。

一、以提高原集體企業(yè)員工承載力為目標(biāo)的績效管理模式與運行實踐的背景

（一）貫徹國家戰(zhàn)略引領(lǐng)，開展“三項制度”改革的必然選擇

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的持續(xù)深化，國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展任務(wù)艱巨復(fù)雜，國家對電網(wǎng)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營提出了更加嚴(yán)格和透明的監(jiān)管要求，電網(wǎng)公司經(jīng)營管理面臨著重大挑戰(zhàn)和機(jī)遇，相對應(yīng)地對集團(tuán)企業(yè)提出深化體制機(jī)制改革的總要求。公司原有考核機(jī)制與國家戰(zhàn)略要求存在一定的差距，傳統(tǒng)考核方式較為單一，績效同質(zhì)化情況普遍，相互之間難以拉開差距，員工積極性難以被激發(fā)，國有企業(yè)應(yīng)深刻認(rèn)識到國家戰(zhàn)略的重要性，積極推進(jìn)績效管理體系的優(yōu)化，以提高企業(yè)的核心競爭力和市場活力，為國家經(jīng)濟(jì)的高質(zhì)量發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。

（二）適應(yīng)市場環(huán)境變化，提升公司市場競爭格局的內(nèi)在要求

在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)形勢下，這些變化對企業(yè)的績效考核模式提出了新的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)考核模式在響應(yīng)市場動態(tài)方面的局限性逐漸顯現(xiàn)。隨著行業(yè)的發(fā)展，市場準(zhǔn)入門檻逐漸降低，導(dǎo)致市場競爭日益激烈。同時，行業(yè)內(nèi)的大型企業(yè)憑借其品牌優(yōu)勢、資源優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢，不斷擴(kuò)大市場份額，擠壓中小企業(yè)的生存空間。在這種競爭格局下，企業(yè)需要不斷提升自身的核心競爭力，以適應(yīng)市場的變化。

在企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中，原集體企業(yè)員工承載力不足的問題逐漸凸顯，對企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展形成了明顯制約。從員工隊伍與業(yè)務(wù)發(fā)展的適配情況來看，原績效考核體系存在諸多弊端，導(dǎo)致員工積極性難以充分調(diào)動，績效呈現(xiàn)同質(zhì)化現(xiàn)象，業(yè)務(wù)承接能力也較為薄弱。“多勞多得”的分配原則未能有效落地，使得員工缺乏足夠的動力去承接更多業(yè)務(wù)，項目利潤率也因此受到影響。在行業(yè)競爭日益激烈的當(dāng)下，客戶對服務(wù)的要求不斷升級，不僅需要高效、專業(yè)的服務(wù)，還期望企業(yè)能提供個性化、精益化的解決方案。然而，原有的考核模式難以激勵員工提升能力以滿足這些新要求，導(dǎo)致企業(yè)在市場競爭中處于劣勢。

（三）滿足企業(yè)降本增效，提升組織效能內(nèi)生動力的必然途徑

在企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程中，內(nèi)生發(fā)展動力是推動其持續(xù)進(jìn)步的關(guān)鍵因素。對于公司而言，破解組織效能與成本管控的深層矛盾，是實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必然要求。深入剖析原有績效考核體系在項目利潤率、資源配置效率等方面的痛點，能夠清晰地認(rèn)識到體系重構(gòu)的迫切性。原有績效考核體系在資源配置效率、投入產(chǎn)出比等方面存在明顯短板。人工成本占比過高，導(dǎo)致企業(yè)成本壓力增大；項目復(fù)盤周期長，使得企業(yè)無法及時發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行調(diào)整，影響了項目的效益。

二、以提高原集體企業(yè)員工承載力為目標(biāo)的績效管理模式與運行實踐的主要做法

內(nèi)涵：為提高原集體企業(yè)員工承載力為目標(biāo)的實現(xiàn)，解決“員工能力-業(yè)務(wù)需求-企業(yè)效益”不匹配的核心問題，公司設(shè)計了“組織保障-考核模型-評價體系－差異應(yīng)用-考核激勵”五維實施路徑，構(gòu)建一個全面、系統(tǒng)且具有針對性的績效管理體系，以解決原集體企業(yè)員工承載力不足等一系列問題。背景問題分析是整個路徑的起點?；趯艺?、行業(yè)趨勢和企業(yè)自身情況的分析，明確了企業(yè)的績效考核管理難點和發(fā)展方向。組織保障是確保管理體系得以實施的關(guān)鍵。搭建戰(zhàn)略導(dǎo)向組織架構(gòu)，實施雙層級決策體系，實施網(wǎng)格化職責(zé)分工?？己四Ｐ褪菍?zhàn)略規(guī)劃和組織保障轉(zhuǎn)化為實際績效管理的核心關(guān)鍵。運行多維聯(lián)動考核模型，對員工績效進(jìn)行科學(xué)評估；評價體系是利用現(xiàn)代信息技術(shù)提升績效管理水平的重要手段。通過數(shù)字化評價體系，實現(xiàn)對考核結(jié)果的精準(zhǔn)反饋；差異應(yīng)用是保障績效考核體系有效運行的核心要素。依據(jù)反饋結(jié)果，實施差異化應(yīng)用機(jī)制，進(jìn)行差異化激勵；考核激勵是推動管理體系不斷完善和優(yōu)化的動力。強(qiáng)化動態(tài)化激勵機(jī)制，激活組織發(fā)展的內(nèi)生動力。

五維實施路徑相互關(guān)聯(lián)、相互作用，形成了一個有機(jī)的整體。組織保障執(zhí)行，多維聯(lián)動考核模型構(gòu)建，數(shù)智賦能績效評價，差異應(yīng)用深化實施，考核激勵推動體系不斷完善，實現(xiàn)員工的工作效率提升，使其能夠更好地承接業(yè)務(wù)，滿足市場需求；提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力；提升員工的滿意度，增強(qiáng)員工的歸屬感和忠誠度。

（一）構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向組織架構(gòu)， 筑牢績效考核“制度根基”

針對“傳統(tǒng)考核方式較為單一”“績效同質(zhì)化情況普遍”等問題，搭建“雙層級”決策體系，實施網(wǎng)格化制作分工，健全全周期制度保障，能夠確?？冃Э己斯ぷ鞯目茖W(xué)決策與高效執(zhí)行。

1.搭建“雙層級”決策體系，強(qiáng) 化協(xié)同領(lǐng)導(dǎo)

（1）搭建“雙層級”結(jié)構(gòu)。由公司高層管理人員組成績效領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)把握績效考核的整體戰(zhàn)略方向。依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，制定績效考核的總體政策和框架，綜合考慮公司的長期發(fā)展規(guī)劃、市場競爭態(tài)勢以及行業(yè)發(fā)展趨勢等因素，確?？己酥笜?biāo)與公司戰(zhàn)略緊密相連。工作小組由各部門的專業(yè)人員構(gòu)成。他們在領(lǐng)導(dǎo)小組的指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)具體的績效考核工作實施。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)小組制定的政策和框架，結(jié)合各部門的實際情況，制定詳細(xì)的考核方案和操作流程。

（2）明確權(quán)責(zé)劃分基礎(chǔ)?？冃Э己宋瘑T會擁有決策權(quán)，負(fù)責(zé)對績效考核的重大事項進(jìn)行決策；工作小組則擁有執(zhí)行權(quán)，負(fù)責(zé)具體的考核工作實施通過明確的權(quán)責(zé)劃分，避免了決策與執(zhí)行過程中的職責(zé)不清和推諉現(xiàn)象。

主要職責(zé)：負(fù)責(zé)審定績效考核結(jié)果；負(fù)責(zé)制定、修訂本公司二級績效考核實施細(xì)則；負(fù)責(zé)宣貫績效考核相關(guān)制度文件；負(fù)責(zé)組織開展績效評價；負(fù)責(zé)組織召開績效考核溝通會、考核會等；負(fù)責(zé)績效考核結(jié)果公示；決策部署績效考核實施過程中其他重大事項。

（3）優(yōu)化決策流程。績效領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組會建立定期的溝通機(jī)制，及時交流績效考核工作的進(jìn)展情況和存在的問題。對于重大決策事項，會組織相關(guān)人員進(jìn)行充分的討論和論證，確保決策的科學(xué)性和合理性。同時，建立決策反饋機(jī)制，及時對決策的執(zhí)行效果進(jìn)行評估和調(diào)整，不斷優(yōu)化決策流程。

2.實施“網(wǎng)格化”職責(zé)分工，實現(xiàn)精準(zhǔn)管理

（1）打造崗位職責(zé)清單。綜合部工作責(zé)任分工表詳細(xì)列出了每個崗位的工作職責(zé)、工作目標(biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容。每個崗位員工清楚自己的工作任務(wù)和要求，能夠有針對性地開展工作。

（2）構(gòu)建跨部門協(xié)作模式。明確各部門在協(xié)作任務(wù)中的職責(zé)和分工，能夠提高協(xié)作效率，避免部門之間的扯皮和推諉現(xiàn)象。

（3）“網(wǎng)格化”精準(zhǔn)監(jiān)控和評估。對每個崗位的工作任務(wù)和目標(biāo)進(jìn)行量化和細(xì)化，及時掌握工作的進(jìn)展情況和存在的問題。同時，能夠根據(jù)工作績效對員工進(jìn)行客觀的評估和獎懲，激勵員工積極工作，提高工作質(zhì)量和效率。

3.建立“全周期”制度保障，確保合規(guī)運行

（1）建立制度動態(tài)調(diào)整規(guī)則?！秾嵤┘?xì)則V3.0》版本管理機(jī)制規(guī)定了制度調(diào)整的條件、程序和方法，當(dāng)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)、市場環(huán)境等發(fā)生變化時，能夠及時對績效考核制度進(jìn)行調(diào)整和完善。當(dāng)公司開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域時，會根據(jù)新業(yè)務(wù)的特點和要求，調(diào)整績效考核的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，確保考核制度能夠準(zhǔn)確反映員工的工作績效。

（2）構(gòu)建執(zhí)行監(jiān)督體系重要支撐。建立多層次的監(jiān)督機(jī)制，對績效考核制度的執(zhí)行情況進(jìn)行全面監(jiān)督，定期對績效考核工作進(jìn)行審計，檢查考核過程的合規(guī)性和考核結(jié)果的真實性。同時，會設(shè)立投訴舉報渠道，接受員工對績效考核工作的監(jiān)督和投訴，及時處理員工反映的問題。

績效考核委員會負(fù)責(zé)審定績效考核結(jié)果，組織開展績效評價，組織召開績效考核溝通會、考核會，績效考核結(jié)果公示等。績效專員參與績效考核溝通會，逐項闡述每項績效考核內(nèi)容，參會人員逐個發(fā)表意見并舉手表決，待全體參會人員均無異議后確定績效考核結(jié)果。員工對考核結(jié)果有意見的可在24小時內(nèi)將文字意見連同支撐材料反饋給績效專員，績效專員匯總意見后再次向績效考核委員會成員匯報相應(yīng)情況，績效考核溝通會成員針對有異議考核內(nèi)容進(jìn)行二次表決，形成最終績效考核結(jié)果，確保公開、公平、公正。

（二）多維聯(lián)動考核模型，打造績效管理“加速引擎”

為保障考核的科學(xué)性，推行“四維評價法”，整合通用評價、專業(yè)評價、綜合評價與加班評價考核模塊，構(gòu)建量化評價模型，能夠?qū)崿F(xiàn)全面、客觀、準(zhǔn)確地評估員工的工作績效，應(yīng)用“利潤聯(lián)動系數(shù)”，闡述點值計算與分配規(guī)則對經(jīng)營效益的傳導(dǎo)效應(yīng)，能夠使激勵更加精準(zhǔn)有效。

1.首創(chuàng)“四維評價模型”，提升考核科學(xué)性

公司根據(jù)每年業(yè)務(wù)項目量實時調(diào)整模型參數(shù)，滯效期評價占比在 10%- 20% 之間靈活浮動。推行“四維評價模型”，整合通用評價、專業(yè)評價、綜合評價與加班評價考核模塊。

（1）通用評價模塊。通用考核評價占比 30% ?！氨；荆氐拙€”體現(xiàn)員工的基本工作守則，發(fā)生一項不符合要求的現(xiàn)象進(jìn)行相應(yīng)點數(shù)扣減，具體評價標(biāo)準(zhǔn)從制度規(guī)定執(zhí)行、溝通匯報、督察督辦、會議管理、文字綜合等方面對員工進(jìn)行評價。根據(jù)工作量及責(zé)任大小，一般員工按照平均原則進(jìn)行分配，班組長為一般員工的2倍。

（2）專業(yè)評價模塊。公司副職專業(yè)考核評價是對公司副職的日常管理考核，為規(guī)范性考核，主要結(jié)合公司副職分管工作，依據(jù)崗位職責(zé)從“量、質(zhì)、期、效”四個維度設(shè)置相應(yīng)評價標(biāo)準(zhǔn)。部門一般員工專業(yè)評價考核是對部門員工的日常管理考核，結(jié)合部門實際，依據(jù)崗位職責(zé)從“量、質(zhì)、期、效”四個維度設(shè)置相應(yīng)評價標(biāo)準(zhǔn)，工作量占比 50% =分為業(yè)務(wù)工作、服務(wù)支撐工作、綜合工作三部分。

（3）綜合評價模塊。從多個角度對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行綜合評價。從管理的角度對員工的工作能力、工作態(tài)度和工作成果進(jìn)行全面評估，反映員工在團(tuán)隊協(xié)作中的表現(xiàn)和人際關(guān)系處理能力，綜合體現(xiàn)員工的服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度。

2.應(yīng)用“利潤聯(lián)動系數(shù)”，強(qiáng)化激勵精準(zhǔn)度

（1）應(yīng)用“利潤聯(lián)動系數(shù)”。將員工的績效與項目的利潤率緊密聯(lián)系起來的一種機(jī)制。通過設(shè)定不同的項目利潤率區(qū)間，為每個區(qū)間對應(yīng)一個相應(yīng)的利潤聯(lián)動系數(shù)。當(dāng)項目的利潤率達(dá)到或超過某個區(qū)間時，員工的績效點值將根據(jù)該區(qū)間的利潤聯(lián)動系數(shù)進(jìn)行調(diào)整。這種機(jī)制能夠激勵員工關(guān)注項目的盈利能力，積極采取措施提高項目的利潤率。

（2）重點劃分點值計算與分配規(guī)則。作為“利潤聯(lián)動系數(shù)”機(jī)制的核心，在計算員工的績效點值時，除了考慮員工的工作表現(xiàn)和業(yè)績外，還將項目的利潤率納入計算范圍。根據(jù)項目的實際利潤率和對應(yīng)的利潤聯(lián)動系數(shù)，對員工的基本績效點值進(jìn)行調(diào)整，得出最終的績效點值。在分配績效獎勵時，將根據(jù)員工的最終績效點數(shù)進(jìn)行分配，績效點數(shù)越高，獲得的獎勵就越多，對經(jīng)營效益具有顯著的傳導(dǎo)效應(yīng)，引導(dǎo)員工將個人利益與企業(yè)的經(jīng)營效益緊密結(jié)合起來，增強(qiáng)企業(yè)盈利能力，提升市場競爭力。

（三）構(gòu)建數(shù)字化評價體系，校準(zhǔn)績效考核“指南方位”

在構(gòu)建數(shù)字化評價體系的進(jìn)程中，開發(fā)“全流程”數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)是夯實基礎(chǔ)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其中，工作量化模型與數(shù)據(jù)采集標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)更是尤為重要。

1.完善“生命周期”采集機(jī)制，夯實數(shù)據(jù)基礎(chǔ)

（1）構(gòu)建工作量化模型。是通過對項目的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行細(xì)致分析，將工作內(nèi)容分解為具體的任務(wù)和指標(biāo)，并為每個任務(wù)和指標(biāo)賦予相應(yīng)的權(quán)重和分值。以招標(biāo)項目為例，從項目的前期調(diào)研、招標(biāo)文件編制、開標(biāo)評標(biāo)到后期的檔案整理等環(huán)節(jié)，都可以進(jìn)行量化評估。通過這種方式，能夠?qū)⒊橄蟮墓ぷ鬓D(zhuǎn)化為具體的量化數(shù)據(jù)，為績效考核提供客觀、準(zhǔn)確的依據(jù)。

（2）數(shù)據(jù)采集質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。制定統(tǒng)一的數(shù)據(jù)采集標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，明確數(shù)據(jù)采集的內(nèi)容、方法、頻率和格式等要求。在采集項目工作量數(shù)據(jù)時，規(guī)定統(tǒng)一的表格格式和填寫要求，確保數(shù)據(jù)的一致性和規(guī)范性。

（3）建立數(shù)據(jù)審核機(jī)制。對采集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行嚴(yán)格審核，確保數(shù)據(jù)的真實性和準(zhǔn)確性。對于不符合標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)，及時進(jìn)行修正或補(bǔ)充，避免因數(shù)據(jù)質(zhì)量問題影響績效考核的結(jié)果。

2.創(chuàng)建“雙維對標(biāo)”分析模型，優(yōu)化決策流程

（1）構(gòu)建“雙維對標(biāo)”分析模型。包括橫向?qū)?biāo)和縱向?qū)?biāo)兩個維度。橫向?qū)?biāo)是指將本企業(yè)的績效考核指標(biāo)與同行業(yè)其他企業(yè)的指標(biāo)進(jìn)行對比，了解本企業(yè)在行業(yè)中的地位和差距。通過分析同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的績效考核指標(biāo)和管理經(jīng)驗，找出本企業(yè)存在的問題和不足，為企業(yè)的績效考核指標(biāo)調(diào)整和管理改進(jìn)提供參考?？v向?qū)?biāo)是指將本企業(yè)不同時期的績效考核指標(biāo)進(jìn)行對比，了解企業(yè)的發(fā)展趨勢和變化情況。通過分析企業(yè)在不同階段的績效考核指標(biāo)完成情況，找出企業(yè)發(fā)展過程中的優(yōu)勢和劣勢，為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和決策提供依據(jù)。

（2）完善月度績效通報機(jī)制。每月定期發(fā)布績效通報，對企業(yè)各部門和員工的績效考核指標(biāo)完成情況進(jìn)行公布和分析。通過績效通報，能夠及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)在績效考核過程中存在的問題和偏差，為偏差修正提供依據(jù)。績效通報還可以激勵各部門和員工積極改進(jìn)工作，提高工作績效。

3.構(gòu)建“三端協(xié)同”反饋機(jī)制，確保公開透明

（1）構(gòu)建“三端協(xié)同”反饋機(jī)制。包括績效委員會、績效專員和員工三個端口，績效委員會負(fù)責(zé)制定績效原則和實施細(xì)則，根據(jù)實際情況進(jìn)行績效考核機(jī)制調(diào)整等；績效專員定期收集全員每月績效情況，進(jìn)行匯總、初步審核；將初步審核績效情況呈送績效委員會，績效委員會全體成員進(jìn)行開會審核，逐項進(jìn)行通過，做到全量審核；全員需要配合績效考核工作，并行使監(jiān)督權(quán)利，對績效委員會審定結(jié)果和績效專員工作進(jìn)行監(jiān)督評價。

（2）暢通審核公示流程渠道?？冃瘑T會將績效考核情況相關(guān)信息及時、準(zhǔn)確地進(jìn)行全員公示，可以去反饋提出異議和申訴；通過公示，能夠讓員工清楚地了解績效考核的標(biāo)準(zhǔn)和流程，增強(qiáng)員工對績效考核的信任和認(rèn)可。

（3）建立績效考核溝通會機(jī)制。定期召開績效考核溝通會，讓員工有機(jī)會表達(dá)自己對績效考核的看法和意見。對于不合理的異議和建議，要向員工做好解釋和說明工作。

三、以提高原集體企業(yè)員工承載力為目標(biāo)的績效管理模式與運行實踐的效果

（一）增強(qiáng)考核體系科學(xué)性與公信力，管理效益顯著提升

在構(gòu)建與實施國有企業(yè)績效考核體系后，考核體系的科學(xué)性與公信力得到了顯著提升。這在考核申訴率和員工滿意度兩個關(guān)鍵指標(biāo)上體現(xiàn)得尤為明顯，與2023年相比，考核申訴率下降42% ，員工滿意度調(diào)研得分提高28個百分點，這些數(shù)據(jù)的變化直觀地反映了新考核體系的有效性和優(yōu)越性。一是考核申訴率顯著下降。在舊的考核體系下，由于考核指標(biāo)不夠全面、考核方式不夠合理等問題，導(dǎo)致員工對考核結(jié)果存在諸多質(zhì)疑，申訴率居高不下。推行“四維評價法”，全面、客觀、準(zhǔn)確地評估員工的工作績效。這種科學(xué)的考核方式使得考核結(jié)果更加公正、公平，減少了人為因素的干擾，員工對考核結(jié)果的認(rèn)可度大幅提高。員工能夠清楚地看到自己的工作成果與企業(yè)的經(jīng)營效益之間的關(guān)聯(lián)，從而更加積極地投入工作，提高工作績效。二是顯著提升跨部門協(xié)作水平。在跨部門協(xié)作方面，舊的考核體系對跨部門協(xié)作的激勵不足，導(dǎo)致部門之間缺乏有效的溝通和協(xié)作，跨部門協(xié)作事項的辦結(jié)時效較低。而新的績效考核體系通過創(chuàng)新多維聯(lián)動考核模型和構(gòu)建數(shù)字化評價體系，加強(qiáng)了對跨部門協(xié)作的考核和激勵。新體系下跨部門協(xié)作事項的辦結(jié)時效得到了顯著提升。

（二）優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營效益與成本控制，經(jīng)濟(jì)效益顯著提升

企業(yè)經(jīng)營效益與成本控制成效凸顯，年度利潤率同比提升 19.3% ，人工成本占比下降7.2個百分點，這些顯著的數(shù)據(jù)變化充分展示了新考核體系對企業(yè)經(jīng)營的積極影響。一是提高企業(yè)的運營效率和盈利能力。從年度利潤率提升來看，新的績效考核體系通過創(chuàng)新多維聯(lián)動考核模型和強(qiáng)化動態(tài)激勵機(jī)制，激發(fā)了員工的工作積極性和創(chuàng)造力。全面、客觀地評估員工的工作績效，促使員工不斷提升自身能力和工作質(zhì)量，激勵員工積極關(guān)注項目的成本控制和效益提升，增強(qiáng)了員工的獲得感，使員工更加積極地投入工作，鼓勵員工在管理和技術(shù)領(lǐng)域積極創(chuàng)新，為企業(yè)帶來了新的利潤增長點。二是全面優(yōu)化成本控制。新的績效考核體系通過完善差異應(yīng)用機(jī)制和構(gòu)建數(shù)字化評價體系，實現(xiàn)了對成本的有效管控。根據(jù)員工的貢獻(xiàn)和價值進(jìn)行差異化分配，避免了“一刀切”的薪酬模式，降低了人工成本，提供明確的職業(yè)發(fā)展方向，激勵員工不斷提升自己的能力和素質(zhì)，為管理層提供及時、準(zhǔn)確的信息，便于管理層進(jìn)行成本控制和決策。

（三）優(yōu)化組織協(xié)同效率與響應(yīng)速度，社會效益顯著提升

社會效益也得到了有效延伸。一是員工歸屬感明顯增強(qiáng)。得益于榮譽(yù)激勵體系的示范效應(yīng)，員工在獲得榮譽(yù)的同時，也感受到了企業(yè)的認(rèn)可和尊重，從而更加認(rèn)同企業(yè)的文化和價值觀。復(fù)合型培訓(xùn)提升了員工的專業(yè)能力，使員工能夠更好地為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，進(jìn)而提升了企業(yè)的品牌形象。二是員工滿意度調(diào)研得分顯著提高。新考核體系在構(gòu)建過程中，注重員工的參與和反饋，通過構(gòu)建“三端協(xié)同”反饋機(jī)制，依托公示流程與績效考核溝通會制度，實現(xiàn)了信息的有效共享和異議的及時處理。員工可以看到自己的績效考核結(jié)果，并對考核結(jié)果提出異議和申訴。管理班子和部門負(fù)責(zé)人會認(rèn)真聽取員工的反饋，對員工提出的異議和問題進(jìn)行及時解答和處理。透明、公正的考核過程讓員工感受到企業(yè)對他們的尊重和關(guān)注，增強(qiáng)了員工對考核體系的信任。

（作者單位：山東網(wǎng)瑞物產(chǎn)有限公司）