建筑企業(yè)是推動經(jīng)濟發(fā)展、改善民生的關鍵力量。依據(jù)中國建筑業(yè)協(xié)會《2024年建筑業(yè)發(fā)展統(tǒng)計分析》，2024年我國建筑業(yè)增加值在國內(nèi)生產(chǎn)總值中的占比達到6.67%，充分彰顯了其穩(wěn)固的支柱產(chǎn)業(yè)地位。然而，隨著建筑企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴張，“兩金”（本文包含合同資產(chǎn)）規(guī)模居高不下的問題日益突出。

以某大型建筑央企為例，2021年末“兩金”余額為1.12萬億元，占流動資產(chǎn)的比重達到65.42%；到2024年末，“兩金”規(guī)模增長至1.54萬億元，占流動資產(chǎn)比重升至67.60%。如此龐大且持續(xù)攀升的“兩金”規(guī)模，不但造成企業(yè)資金大量占用，更增加了企業(yè)的流動性風險。企業(yè)為維持運營，很可能負債融資，財務杠桿持續(xù)放大，進一步加劇財務風險，嚴重影響企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。因此，探尋有效的“兩金”治理方法對建筑企業(yè)而言迫在眉睫。

建筑企業(yè)“兩金”現(xiàn)狀及原因剖析

建筑企業(yè)“兩金”現(xiàn)狀

當前，建筑市場競爭愈發(fā)激烈，企業(yè)為獲取更多項目，往往采用低價中標策略。加之部分企業(yè)在項目管理上較為粗放，成本管控不到位，導致存貨積壓和應收賬款增多，“兩金”規(guī)模持續(xù)擴大。

從上表可以看出，2021至2023年建筑央企的“兩金”規(guī)?？傮w都處于較高水平，都在 60% 以上，其中C企業(yè)占比最高，維持在 70% 以上，E企業(yè)相對較好，但也超過 50% 。這表明建筑央企的資金周轉效率有待進一步提升，而“兩金”規(guī)模的居高不下，也反映出“兩金”壓降困難之大。

原因剖析

業(yè)財協(xié)同機制不完善。一項針對200家建筑企業(yè)的調(diào)查顯示， 60% 以上建筑企業(yè)存在業(yè)財溝通障礙，未有效形成協(xié)同，這種割裂狀態(tài)直接影響了“兩金”的有效管理。其中，業(yè)務團隊與財務團隊的專業(yè)壁壘尤為突出：業(yè)務人員更關注施工進度與成本控制，往往忽視資金周轉效率；財務人員側重合規(guī)審查，卻難以深入理解項目運營邏輯。典型案例可見于材料采購環(huán)節(jié)，為搶工期超量采購導致庫存積壓，財務部門事后核算時才發(fā)現(xiàn)資金占用成本超支。這種“業(yè)務沖鋒在前、財務被動補位”的模式，本質(zhì)上是業(yè)財協(xié)同機制的缺乏。

業(yè)財數(shù)據(jù)未深度融合。多數(shù)建筑企業(yè)仍面臨“數(shù)據(jù)孤島”難題，業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)數(shù)據(jù)標準不統(tǒng)一，導致工程進度、合同履行等關鍵數(shù)據(jù)無法實時同步，這使得財務部門難以動態(tài)監(jiān)控應收賬款周轉率、存貨變現(xiàn)能力等核心指標。行業(yè)統(tǒng)計顯示，信息化水平落后的建筑企業(yè)，其賬款逾期率較先進企業(yè)高出15—20個百分點。

破解“兩金”困局，業(yè)財融合深化勢在必行，這不僅是提升資金效率的技術改革，更是建筑企業(yè)適應行業(yè)變革的戰(zhàn)略選擇。

業(yè)財融合視角下

建筑企業(yè)“兩金”治理與風險應對的策略

制定嚴格的賬款管理制度

建立“兩金”壓控長效工作機制。鑒于“兩金”成因復雜，治理難度大，建筑企業(yè)應建立常態(tài)化協(xié)作機制，由公司高層牽頭，整合商務、財務、法務等專業(yè)力量，成立“兩金”治理協(xié)同小組，統(tǒng)籌規(guī)劃、協(xié)調(diào)推進及監(jiān)督“兩金”壓降。通過定期聯(lián)席會議、數(shù)據(jù)可視化看板等機制和工具，促進資金管控與業(yè)務協(xié)同，提升管理效能。

建立應收賬款跟蹤與催收機制。建筑企業(yè)應借助先進的信息化工具，構建應收賬款全流程實時跟蹤系統(tǒng)，詳細記錄每一筆賬款的產(chǎn)生時間、金額、還款期限以及客戶的還款記錄等信息，及時掌握賬款動態(tài)。在此基礎上，建立分級催收機制，根據(jù)賬齡的不同，采取差異化的催收方案。對于賬齡較短的賬款，可采用溫和的提醒方式；對于賬齡較長但仍有回收可能的賬款，要安排專人與客戶溝通，了解逾期原因，協(xié)商還款計劃；對于賬齡較長且回收難度較大的賬款，則需啟動更為強硬的催收措施，必要時可以通過法律手段維護企業(yè)權益。

準確規(guī)范計價，及時推動確權。建筑企業(yè)應建立精細化的項目成本核算體系，在項目實施的各個階段，準確歸集和分配人工、材料、機械等各項成本費用。在計價環(huán)節(jié)，嚴格依據(jù)合同約定和項目實際進度，按照工程量清單和計價規(guī)范進行計價。制定標準化的計價流程，明確各部門在計價過程中的職責。同時，主動與業(yè)主建立常態(tài)化的溝通機制，定期向業(yè)主匯報項目進展情況，包括已完成的工程量、工程質(zhì)量達標情況等，讓業(yè)主及時了解項目動態(tài)，為計價確權工作奠定良好基礎。

建立高效的存貨管理機制

構建精細化庫存分類管理體系。基于ABC分類法（帕累托分析法）與存貨屬性特征，構建差異化庫存管理策略體系。針對關鍵設備、特種材料等高價值、低流動性存貨（A類），建立“一物一卡”精細化臺賬，實施每周動態(tài)盤點與全流程追蹤管理。運用RFID（射頻識別）技術實現(xiàn)物資出入庫的實時監(jiān)控，確保賬實相符，有效防范資產(chǎn)流失風險。對于水泥、砂石等使用頻率高、單價較低的易耗存貨（C類），則結合歷史項目消耗量數(shù)據(jù)，建立基于項目進度的動態(tài)需求預測模型。

建立動態(tài)化存貨價值管理機制。結合建筑項目進度，構建以市場價格波動為導向的存貨動態(tài)管理體系，運用大數(shù)據(jù)分析與價格預測模型，對鋼材、瀝青等價格波動敏感型材料，建立價格波動預警閾值。當市場價格觸及預設的采購時機窗口時，通過與供應商簽訂浮動價格協(xié)議、遠期采購合約等金融工具，實現(xiàn)采購成本的有效控制。同時，深化供應鏈協(xié)同管理，與核心供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，通過聯(lián)合庫存管理（JMI）模式，爭取更靈活的付款條件、更優(yōu)惠的價格。

強化項目全過程管控

項目投標階段，審慎決策，規(guī)避潛在風險。在投標前期，業(yè)務部門要深入開展全面細致的市場調(diào)研，全方位、深層次地了解項目背景、業(yè)主信用狀況以及資金實力等關鍵信息。財務部門應主動將財務管控關口前移，深度參與投標報價的編制工作，運用科學方法精確測算項目成本，并引入財務風險評估模型，開展項目全周期現(xiàn)金流模擬分析，進而制定科學合理的投標報價策略，避免因盲目投標導致項目虧損或“兩金”規(guī)模不合理擴大。

項目合同簽訂階段，嚴格審核條款，保障資金回收。合同是企業(yè)開展業(yè)務活動的重要依據(jù)，也是“兩金”管理的核心環(huán)節(jié)。合同條款的合理性與明確性直接關系到企業(yè)的切身利益。在合同簽訂過程中，業(yè)務部門與財務部門要緊密協(xié)同，對合同條款進行嚴謹細致的審核，重點關注付款方式、結算周期、違約責任等關鍵內(nèi)容。對于付款條件苛刻、結算周期過長的合同，要保持審慎態(tài)度。

項目施工階段，強化成本管控，挖掘業(yè)財數(shù)據(jù)價值。業(yè)務部門要嚴格按照施工計劃與質(zhì)量標準推進施工，強化施工現(xiàn)場管理，合理控制成本。積極挖掘業(yè)財數(shù)據(jù)價值，精準分析項目經(jīng)營情況，及時預警異常情況。財務部門應配合找出成本超支的原因，及時采取措施進行調(diào)整和控制。比如，推行“三算對比”動態(tài)管理模式，實時比對預算成本、實際核算成本與決算成本，及時發(fā)現(xiàn)成本偏差。研究數(shù)據(jù)表明，實施“三算對比”管理的建筑項目，平均成本可降低 5% — 8% ，有效避免因成本超支導致存貨積壓和應收賬款增加。

項目竣工階段，加速結算確權與催收，清理積壓存貨。項目竣工后，業(yè)務部門應迅速組織竣工驗收，及時與業(yè)主辦理竣工結算手續(xù)。在此期間，財務部門要對應收賬款進行全面梳理與清理，加大催收力度，確保款項及時回收。對于長期未收回的應收賬款，綜合運用法律手段、協(xié)商談判等多種方式進行催收。同時，全面盤點與處置積壓存貨，最大程度減少資金占用。

推進業(yè)財信息化平臺融合建設打破數(shù)據(jù)孤島，構建業(yè)財數(shù)據(jù)樞紐。在建筑企業(yè)運營架構中，業(yè)務流與財務流的數(shù)據(jù)異構性常形成管理壁壘，需以業(yè)財數(shù)據(jù)中臺建設為切入點破解這一問題。構建數(shù)據(jù)治理體系的首要環(huán)節(jié)，通過統(tǒng)一會計科目、業(yè)務編碼規(guī)則及計量標準，消除業(yè)務語言與財務語言的轉換障礙，為跨系統(tǒng)數(shù)據(jù)融合奠定邏輯基礎。在技術實現(xiàn)層面，可采用中間件集成技術或低代碼開發(fā)平臺，搭建系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)交互通道。

開發(fā)“兩金”管理看板，強化業(yè)財協(xié)同監(jiān)控。基于業(yè)財樞紐，開發(fā)“兩金”管理模塊，實現(xiàn)對“兩金”的集中管理與動態(tài)監(jiān)控。業(yè)務部門與財務部門可依托該模塊，運用數(shù)據(jù)分析技術，對“兩金”數(shù)據(jù)進行深度挖掘與分析，識別數(shù)據(jù)背后的潛在問題，追溯問題產(chǎn)生的根源。管理層通過數(shù)據(jù)駕駛艙，能夠?qū)崟r掌握“兩金”的動態(tài)變化情況，基于準確、及時的數(shù)據(jù)信息，做出科學、可靠的決策，提升企業(yè)資金管理水平。

運用大數(shù)據(jù)技術，構建風險監(jiān)測體系。依托大數(shù)據(jù)平臺，整合多渠道經(jīng)營數(shù)據(jù)，構建多維度的風險監(jiān)測體系。例如，通過機器學習模型，對企業(yè)應收賬款進行動態(tài)分析，實時跟蹤客戶信用評級、歷史回款周期等關鍵指標。當系統(tǒng)監(jiān)測到客戶賬期波動超出預設閾值時，智能預警模塊將觸發(fā)分級預警機制，并向管理人員推送風險提示信息，同時生成應對預案建議書。

完善“兩金”治理考核體系，實施差異化考核

圍繞“兩金”治理目標，構建“兩金”壓降與績效考核的聯(lián)動機制。在組織與個人績效考核指標體系中，增加結算確權率、應收賬款周轉率、壞賬率等關鍵考核指標。

根據(jù)不同部門、崗位的職責與工作特點，設定差異化的考核指標與權重。對于業(yè)務部門，重點考核項目執(zhí)行過程中的結算確權、賬款催收以及存貨管理等工作的配合程度；對于財務部門，則著重考核財務分析的準確性、風險預警的及時性以及資金管理的效率。

現(xiàn)在建筑行業(yè)利潤空間不斷縮小，“兩金”管理對企業(yè)資金安全和運營效率至關重要。企業(yè)想要提高其治理效能，就得把業(yè)務開展與財務管控緊密結合：既要通過制度設計構建常態(tài)化管理機制，也需要借助數(shù)字化技術，搭建動態(tài)監(jiān)控體系。實踐表明，以技術賦能管理變革的路徑，對優(yōu)化建筑企業(yè)資產(chǎn)結構與提升抗風險能力具有深遠的戰(zhàn)略意義。