摘" 要：燃?xì)馄髽I(yè)為人們提供了質(zhì)優(yōu)、價(jià)廉、清潔、環(huán)保的能源服務(wù)，已成為政府和人們重點(diǎn)關(guān)注的民生工程，對(duì)經(jīng)營(yíng)企業(yè)適應(yīng)行業(yè)政策的變化和可持續(xù)發(fā)展的要求也越來(lái)越高。本文通過對(duì)中小燃?xì)馄髽I(yè)面臨的生存現(xiàn)狀和行業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)，分析實(shí)行全面預(yù)算管理的意義和存在的問題，并建立適合企業(yè)管理需要的全面預(yù)算管理體系，以此解決目前企業(yè)發(fā)展中面臨的成本不斷加大、利潤(rùn)下降等經(jīng)營(yíng)困難問題，使企業(yè)發(fā)展提質(zhì)增效，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理提供借鑒依據(jù)。

關(guān)鍵詞：燃?xì)馄髽I(yè)；全面預(yù)算管理；問題；體系建立

【DOI】10.12231/j.issn.1000-8772.2025.12.145

據(jù)統(tǒng)計(jì)，全國(guó)的燃?xì)馄髽I(yè)數(shù)量已達(dá)到數(shù)千家，既有集中在燃?xì)馍a(chǎn)和供應(yīng)環(huán)節(jié)的大型國(guó)有企業(yè)，也有處于燃?xì)廨斉浜弯N售環(huán)節(jié)的中小型國(guó)有、民營(yíng)等企業(yè)，面對(duì)資源、政策、價(jià)格、成本等不可控因素，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和政策調(diào)控的雙重壓力下，如何通過建立全面預(yù)算管理體系對(duì)企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)要素進(jìn)行合理規(guī)劃和分配，確保資金、人力等資源得到有效利用，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益將是每一個(gè)中小企業(yè)必經(jīng)之路。

1 中小燃?xì)馄髽I(yè)面臨的挑戰(zhàn)

天然氣作為國(guó)家能源體系中的重要組成部分，其發(fā)展對(duì)國(guó)家的能源安全和環(huán)境保護(hù)具有重大意義，在“碳達(dá)峰、碳中和”目標(biāo)加持下，燃?xì)庑袠I(yè)也將繼續(xù)迎來(lái)高速發(fā)展的紅利期。隨著國(guó)家油氣體制改革的深入推進(jìn)，在天然氣產(chǎn)業(yè)鏈末端的中小燃?xì)馄髽I(yè)面臨著售氣、安裝等環(huán)節(jié)受到物價(jià)部門成本監(jiān)審和行業(yè)規(guī)范化管理要求，以及房地產(chǎn)行業(yè)低迷、安全生產(chǎn)投入增加和額外氣采購(gòu)成本疏導(dǎo)不暢等因素影響，使企業(yè)的利潤(rùn)空間被壓縮，盈利水平大幅下降，部分企業(yè)甚至出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)虧損。主要表現(xiàn)為：一是自2019年以來(lái)，國(guó)家相繼出臺(tái)了《關(guān)于規(guī)范城鎮(zhèn)燃?xì)夤こ贪惭b收費(fèi)的指導(dǎo)意見》《關(guān)于清理規(guī)范城鎮(zhèn)供水供電供氣供暖行業(yè)收費(fèi)促進(jìn)行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的意見》等政策，原則上要求燃?xì)夤こ贪惭b服務(wù)費(fèi)成本利潤(rùn)率不得超過10%，同時(shí)要求燃?xì)夤こ贪惭b市場(chǎng)完全開放，燃?xì)馄髽I(yè)的安裝利潤(rùn)被大幅壓縮。二是中小燃?xì)馄髽I(yè)在燃?xì)怃N售環(huán)節(jié)的配氣費(fèi)由政府按照“準(zhǔn)許成本加合理收益”和準(zhǔn)許收益率不超過7%的原則確定，進(jìn)一步壓縮了天然氣銷售毛利潤(rùn)。三是我國(guó)的天然氣對(duì)外依存度為40%以上，受國(guó)際形勢(shì)影響，天然氣采購(gòu)價(jià)格增長(zhǎng)幅度達(dá)15%-120%，部分地市均存在著價(jià)格倒掛和上下游價(jià)格聯(lián)動(dòng)機(jī)制落實(shí)困難等問題，中小型燃?xì)馄髽I(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱，出現(xiàn)巨額虧損的經(jīng)營(yíng)困境。四是受國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)的持續(xù)低迷，用戶的開發(fā)和安裝業(yè)務(wù)量大幅下降，占據(jù)著燃?xì)馄髽I(yè)營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)半壁江山的燃?xì)獍惭b業(yè)務(wù)銳減。五是國(guó)內(nèi)燃?xì)獍踩鹿暑l發(fā)，政府對(duì)燃?xì)獾陌踩芾硖岬搅饲八从械母叨龋叵氯細(xì)饫吓f管網(wǎng)更新、改造和安全生產(chǎn)設(shè)施、設(shè)備的投入要求也在不斷提高，增加了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本。

2 中小燃?xì)馄髽I(yè)實(shí)施全面預(yù)算的必要性

2.1 降低行業(yè)政策變化帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

目前，大部分中小燃?xì)馄髽I(yè)都能開展全面預(yù)算管理，但仍然有部分中小企業(yè)未擺脫粗獷式管理模式，部分企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)實(shí)施全面預(yù)算管理的重視程度還不夠，企業(yè)整體成本管控水平較弱。尤其是面臨一系列國(guó)家和行業(yè)政策變化影響，以及合同內(nèi)氣量指標(biāo)不足、天然氣采購(gòu)價(jià)格變動(dòng)等不可控因素影響，企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本不斷增加，導(dǎo)致企業(yè)利潤(rùn)出現(xiàn)波動(dòng)和下降，一部分中小燃?xì)馄髽I(yè)經(jīng)營(yíng)舉步維艱，同時(shí)還存在因安全投入不足帶來(lái)的安全風(fēng)險(xiǎn)?！胺彩骂A(yù)則立、不預(yù)則廢”，全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)通用的管理工具，能幫助燃?xì)馄髽I(yè)明確戰(zhàn)略目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置和成本管控，對(duì)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化提前做好應(yīng)對(duì)策略，有效地降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

2.2 確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

全面預(yù)算管理是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，城市燃?xì)馄髽I(yè)需要從公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際對(duì)固定資產(chǎn)投資、購(gòu)銷氣量、購(gòu)氣價(jià)格、人員定編定崗、人工成本、勞動(dòng)生產(chǎn)率、管理成本、用戶開發(fā)及融資成本等方面進(jìn)行全面的梳理和評(píng)估，圍繞既定戰(zhàn)略目標(biāo)測(cè)算全年?duì)I業(yè)收入、營(yíng)業(yè)成本等經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，并合理設(shè)置企業(yè)利潤(rùn)，使企業(yè)整體戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)具體化、數(shù)量化、明晰化。通過預(yù)算指標(biāo)平衡能使企業(yè)內(nèi)部財(cái)力、人力、物力等資源得到優(yōu)化配置和高效利用。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中，可以根據(jù)預(yù)設(shè)指標(biāo)和實(shí)際完成情況對(duì)偏差進(jìn)行研究分析，找出存在的問題，并提出糾偏措施，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.3 通過成本管控提高企業(yè)盈利水平

燃?xì)馄髽I(yè)全面預(yù)算中的成本包含燃?xì)獠少?gòu)成本、進(jìn)銷差、燃?xì)夤こ贪惭b成本、天然氣輸配成本、職工薪酬、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)用、安全生產(chǎn)經(jīng)費(fèi)、財(cái)務(wù)成本、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)及折舊等成本，貫穿于燃?xì)馄髽I(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的方方面面，各種成本既獨(dú)立又相互聯(lián)系，共同影響著企業(yè)的利潤(rùn)指標(biāo)。在預(yù)算編制過程中，以“全面完整、效益優(yōu)先、以收定支”的原則，根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)和管理實(shí)際對(duì)各項(xiàng)成本進(jìn)行科學(xué)合理的預(yù)算，在執(zhí)行過程中嚴(yán)格按照“無(wú)預(yù)算不得支出，有預(yù)算不超支，超預(yù)算不得支出”執(zhí)行，尤其是為國(guó)有燃?xì)馄髽I(yè)經(jīng)營(yíng)層在執(zhí)行“三重一大”事項(xiàng)決策方面提供了數(shù)據(jù)支持。同時(shí)對(duì)實(shí)際指標(biāo)完成值與預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比和分析，及時(shí)對(duì)經(jīng)營(yíng)策略做出調(diào)整和糾偏，將成本管控和績(jī)效考核有效結(jié)合，最大限度地提高企業(yè)投入產(chǎn)出比和盈利水平。

2.4 提升企業(yè)績(jī)效考核的科學(xué)性

全面預(yù)算是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為中心，將企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)、各部門、各責(zé)任單位及個(gè)人之間的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系進(jìn)行規(guī)范化、明細(xì)化、具體化和可度量化，使公司內(nèi)部從上而下目標(biāo)一致，通過廣泛溝通和信息對(duì)稱，加深相互理解和信任，企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)將更加高效。在預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)督過程中，可通過制定合理的績(jī)效考核方案，將個(gè)人績(jī)效與預(yù)算指標(biāo)完成進(jìn)行掛鉤，客觀公正地反映員工的實(shí)際工作成果，有助于提高員工的工作積極性和主觀能動(dòng)性，同時(shí)還提升了企業(yè)績(jī)效考核的科學(xué)性。

3 實(shí)行全面預(yù)算管理存在的問題

3.1 公司戰(zhàn)略目標(biāo)不明確導(dǎo)致預(yù)算管理開展困難

全面預(yù)算管理是燃?xì)馄髽I(yè)實(shí)現(xiàn)年度戰(zhàn)略目標(biāo)的重要工具，二者緊密相連，然而部分企業(yè)缺乏對(duì)企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅進(jìn)行全面的梳理和分析的能力，對(duì)國(guó)家宏觀、微觀政策和企業(yè)生存環(huán)境等未進(jìn)行深入研究，造成企業(yè)內(nèi)外部資源底數(shù)不清，存在重大事項(xiàng)由主要經(jīng)營(yíng)管理者拍腦袋決策現(xiàn)象，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)不明確、不具體。預(yù)算編制時(shí)無(wú)法確定具體的財(cái)務(wù)目標(biāo)和管理目標(biāo)，加之內(nèi)部資源與公司戰(zhàn)略不匹配和各職能部門的預(yù)算編制分工不明確，預(yù)算編制隨著戰(zhàn)略的隨意調(diào)整而不斷修改，計(jì)劃趕不上變化，導(dǎo)致預(yù)算管理工作開展較為困難。

3.2 全員參與度較低，預(yù)算編制水平不高

部分企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)管理者對(duì)全面預(yù)算的重視程度不夠，對(duì)全面預(yù)算管理的理解僅限于表面，公司內(nèi)部缺乏專業(yè)的預(yù)算管理人員，認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)部和財(cái)務(wù)人員的事情，參與和配合度較低。預(yù)算編制前沒有統(tǒng)一的預(yù)算編制制度和方案，各部門缺少有效的溝通和反饋，導(dǎo)致整個(gè)預(yù)算編制過程混亂，對(duì)不可預(yù)見情況考慮不足，全面預(yù)算編制工作效率和工作質(zhì)量均無(wú)法得到保障。各業(yè)務(wù)部門在提供數(shù)據(jù)和資料時(shí)隨意性較強(qiáng)，不考慮企業(yè)實(shí)際發(fā)展現(xiàn)狀和企業(yè)及部門年度工作任務(wù)目標(biāo)，造成全面預(yù)算的深度不夠、各業(yè)務(wù)之間的邊界模糊及關(guān)鍵指標(biāo)的制定缺乏足夠的理論依據(jù)。各部門過分依賴領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)和判斷，造成預(yù)算指標(biāo)設(shè)置有可能不合理，企業(yè)的業(yè)務(wù)無(wú)法在全面預(yù)算中得到充分和全面的體現(xiàn)，對(duì)后期的預(yù)算執(zhí)行、考核和監(jiān)督等工作都將產(chǎn)生不利的影響。

3.3 預(yù)算執(zhí)行力度不夠，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策貢獻(xiàn)小

部分企業(yè)在全面預(yù)算執(zhí)行過程中存在考核和獎(jiǎng)懲偏軟的現(xiàn)象，將預(yù)算作為了一種擺設(shè)，而非企業(yè)精細(xì)化管理的一種工具。在預(yù)算執(zhí)行過程中，缺乏預(yù)算執(zhí)行制度和內(nèi)部控制管理機(jī)制，各業(yè)務(wù)部門未嚴(yán)格按照預(yù)算指標(biāo)開展日常經(jīng)營(yíng)工作，在資金使用上隨意性較強(qiáng)，在未經(jīng)內(nèi)部審批的情況下隨意增減成本費(fèi)用，未定期對(duì)預(yù)算執(zhí)行偏差較大的指標(biāo)進(jìn)行分析和研究，使企業(yè)成本管控難度加大。在面對(duì)國(guó)家和行業(yè)政策調(diào)整的大環(huán)境下，業(yè)務(wù)部門和預(yù)算管理部門掌握的信息不對(duì)稱，公司內(nèi)部缺乏有效的信息溝通機(jī)制和預(yù)算調(diào)整機(jī)制，應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化的反應(yīng)較慢，無(wú)法為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者提供完整有效的決策信息和依據(jù)。

3.4 未能將預(yù)算和績(jī)效考核有效結(jié)合

對(duì)全面預(yù)算各類指標(biāo)完成情況與績(jī)效考核相結(jié)合，是對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程和結(jié)果的檢驗(yàn)，有利于企業(yè)及時(shí)對(duì)指標(biāo)完成情況進(jìn)行掌握，對(duì)偏差較大的進(jìn)行原因分析和糾偏，對(duì)各部門工作開展情況進(jìn)行總結(jié)和檢驗(yàn)。由于全面預(yù)算編制缺乏客觀性、真實(shí)性，造成員工對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)的認(rèn)同度較低，執(zhí)行預(yù)算的意愿不強(qiáng)。企業(yè)在績(jī)效考核方案的制定上缺乏與各業(yè)務(wù)部門的溝通，定量和定性考核指標(biāo)設(shè)置存在不合理現(xiàn)象，同時(shí)缺乏剛性的考核機(jī)制和獎(jiǎng)懲機(jī)制。部分企業(yè)在考核過程中走過場(chǎng)和人情牌的成分較大，無(wú)法形成“責(zé)任、權(quán)利、利益”的有機(jī)融合和統(tǒng)一，嚴(yán)重影響員工參與全面預(yù)算管理的積極主動(dòng)性，企業(yè)的全面預(yù)算管理水平長(zhǎng)期得不到提高。

4 全面預(yù)算管理體系的建立

4.1 明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

燃?xì)馄髽I(yè)應(yīng)以國(guó)家及行業(yè)政策為導(dǎo)向，對(duì)國(guó)家政策變革、行業(yè)變革、外部市場(chǎng)環(huán)境變化及消費(fèi)者需求變化進(jìn)行深入研究，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的人力、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、工程、安全、設(shè)備設(shè)施及信息化等資源進(jìn)行全面盤點(diǎn)，并對(duì)上游氣源、用戶市場(chǎng)、天然氣銷售、戶內(nèi)安裝、增值業(yè)務(wù)等方面進(jìn)行量化，并對(duì)公司的營(yíng)業(yè)收入、營(yíng)業(yè)成本、購(gòu)銷氣量、盈利能力、投資回收期及管理水平進(jìn)行全面評(píng)估。根據(jù)企業(yè)自身不同的發(fā)展階段制定與之相匹配的總體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，從而為公司確定全面預(yù)算的管理方向和目標(biāo)，并以數(shù)據(jù)形式將戰(zhàn)略具體化、明細(xì)化，進(jìn)而開展科學(xué)合理的預(yù)算管理工作。

4.2 制定企業(yè)全面預(yù)算管理機(jī)制

為確保企業(yè)預(yù)算編制的科學(xué)性、合理性和全面性，可聘請(qǐng)專家對(duì)企業(yè)全員進(jìn)行全面預(yù)算的系統(tǒng)性培訓(xùn)，提升其預(yù)算管理意識(shí)和編制能力。成立由公司領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人組成的全面預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)企業(yè)全面預(yù)算管理的動(dòng)員、方案制定和監(jiān)督檢查等工作，明確全方位、全過程、全員參與全面預(yù)算編制和實(shí)施的預(yù)算管理模式。將預(yù)算任務(wù)分解至各部門和崗位，通過自下而上和自上而下相結(jié)合的方式，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者和中層、基層員工進(jìn)行工作交流和合作，有效保證企業(yè)戰(zhàn)略能貫穿整個(gè)全面預(yù)算編制過程中，提高企業(yè)全面預(yù)算管理的水平和工作效率。

4.3 提高預(yù)算編制的科學(xué)性

燃?xì)馄髽I(yè)應(yīng)充分考慮全員預(yù)算編制水平和管理實(shí)際，選擇合適的預(yù)算編制方法，首先考慮以零基預(yù)算為主，零基預(yù)算可以不考慮以往的預(yù)算項(xiàng)目和收支水平，從頭開始審視所有支出需求，重新論證和評(píng)估每一項(xiàng)開支在預(yù)算周期內(nèi)的價(jià)值，提高員工的“投入-產(chǎn)出”意識(shí)，要求各部門樹立“過緊日子”思想，扭轉(zhuǎn)傳統(tǒng)預(yù)算編制過程中可能存在的“基數(shù)+增長(zhǎng)”的慣性思維，保證預(yù)算期內(nèi)每一項(xiàng)支出都是必要和合理的。同時(shí)以采用彈性預(yù)算作為補(bǔ)充和輔助手段，在成本分析的基礎(chǔ)上，以業(yè)務(wù)量、成本和利潤(rùn)之間的規(guī)律為依存關(guān)系，主動(dòng)適應(yīng)價(jià)格和市場(chǎng)變化，通過設(shè)定不同的預(yù)算假設(shè)和靈活調(diào)整機(jī)制，幫助燃?xì)馄髽I(yè)更加準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)和控制公司的財(cái)務(wù)狀況，將有效提高資源利用和預(yù)算編制的科學(xué)性。

4.4 提高預(yù)算的執(zhí)行效果

為確保全面預(yù)算的嚴(yán)肅性和權(quán)威性，燃?xì)馄髽I(yè)應(yīng)該建立健全預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與反饋機(jī)制，實(shí)時(shí)跟蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，按月對(duì)所有的預(yù)算指標(biāo)完成情況和計(jì)劃值進(jìn)行對(duì)比分析，對(duì)偏差明顯的指標(biāo)由業(yè)務(wù)部門進(jìn)行研究和分析，找出問題存在的原因，并提出具體解決辦法和改進(jìn)措施。定期組織經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)，對(duì)公司的現(xiàn)金流、資產(chǎn)負(fù)債率和利潤(rùn)等完成情況進(jìn)行分析和研判，有助于公司加強(qiáng)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)及安全風(fēng)險(xiǎn)的管控，合理優(yōu)化資源配置，提高整體經(jīng)營(yíng)管理水平。同時(shí)，企業(yè)還必須建立預(yù)算管理制度和工作流程，全員要嚴(yán)格按照制度開展預(yù)算編制、預(yù)算審批、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算監(jiān)控及預(yù)算反饋等工作，避免人為因素造成的預(yù)算隨意調(diào)整、決策程序周期長(zhǎng)和市場(chǎng)響應(yīng)慢等問題，確保預(yù)算執(zhí)行的效果。

4.5 完善預(yù)算考核激勵(lì)制度

績(jī)效考核作為提升燃?xì)馄髽I(yè)預(yù)算管理執(zhí)行效率的關(guān)鍵手段和工具，應(yīng)該得到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的重視，燃?xì)馄髽I(yè)全面預(yù)算包含以購(gòu)銷氣量預(yù)算、購(gòu)銷成本預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算和經(jīng)營(yíng)性支出預(yù)算等為主的業(yè)務(wù)預(yù)算，以及由資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算、利潤(rùn)表預(yù)算和現(xiàn)金收支預(yù)算構(gòu)成的財(cái)務(wù)預(yù)算?？赏ㄟ^對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行定量和定性分析，制定切實(shí)可行的績(jī)效考核方案，將預(yù)算指標(biāo)和員工績(jī)效掛鉤，并根據(jù)指標(biāo)完成情況對(duì)全員進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲，可確保員工隊(duì)伍的努力方向和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致，提高員工參與經(jīng)營(yíng)管理和預(yù)算管理的積極性。預(yù)算考核必須嚴(yán)格按照公司績(jī)效考核方案執(zhí)行，減少企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者人為因素的干擾，并確?？己私Y(jié)果的公開、公平、公正，做到獎(jiǎng)罰分明。定期對(duì)預(yù)算和績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行綜合評(píng)估，查找問題，及時(shí)糾偏，確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

5 結(jié)束語(yǔ)

城市燃?xì)馄髽I(yè)開展全面預(yù)算管理是適應(yīng)當(dāng)前燃?xì)庑袠I(yè)體制深化改革最為有效的管理方式，以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對(duì)內(nèi)部各類資源的優(yōu)化整合，層層將戰(zhàn)略進(jìn)行細(xì)化，促進(jìn)全員參與公司經(jīng)營(yíng)管理和全面預(yù)算的積極性。同時(shí)設(shè)置合理的企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，建立全面預(yù)算管理體系和績(jī)效考核管理體系，及時(shí)對(duì)存在的問題進(jìn)行糾偏，并根據(jù)各任務(wù)指標(biāo)完成情況對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲，以此提高公司經(jīng)營(yíng)管理效率，做到真正的降本增效，使企業(yè)更好地應(yīng)對(duì)政策變革和市場(chǎng)變化，確保燃?xì)馄髽I(yè)能在行業(yè)里可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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作者簡(jiǎn)介：李偉偉（1983-），男，漢族，陜西漢中人，本科，中級(jí)經(jīng)濟(jì)師，研究方向：公司戰(zhàn)略規(guī)劃、市場(chǎng)營(yíng)銷、經(jīng)營(yíng)管理、企業(yè)資產(chǎn)并購(gòu)、項(xiàng)目投資等。