【中圖分類號】F406.7；F426 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A【文章編號】1673-1069（2025）04-0120-03

1預(yù)算編制背景和難點(diǎn)

全面預(yù)算管理作為企業(yè)戰(zhàn)略資源配置的核心機(jī)制，其編制效能直接影響組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)質(zhì)量?；趯衅髽I(yè)預(yù)算實(shí)踐的實(shí)證研究，本文發(fā)現(xiàn)大型國企在預(yù)算編制工作中普遍面臨三重管理悖論：第一，時間剛性約束與質(zhì)量動態(tài)優(yōu)化間的矛盾，編制周期壓縮與多主體協(xié)同作業(yè)導(dǎo)致邊際修改成本呈指數(shù)增長；第二，資源分配平衡與各主體動態(tài)博弈的沖突，使得財(cái)務(wù)部門常陷入“救火式\"協(xié)調(diào)，面臨納什均衡求解困境；第三，管理工具與組織特性的背離，現(xiàn)有研究提出的精細(xì)化編制要求，與大型國企多層級、跨地域的組織架構(gòu)形成沖突，導(dǎo)致“一管就死、一放就亂\"的管控悖論。這些結(jié)構(gòu)性矛盾催生了預(yù)算編制領(lǐng)域的管理范式創(chuàng)新要求。

若從跨學(xué)科角度重新解構(gòu)預(yù)算編制流程，可將預(yù)算編制簡單視為一個成果既定（預(yù)算草案）、工期既定（預(yù)算編制時間約束）、資源基本確定（編制團(tuán)隊(duì)和企業(yè)可用資源基本確定）實(shí)施路徑不確定（不可控突發(fā)項(xiàng)目較多）的工程項(xiàng)目。在此范式下，預(yù)算編制的本質(zhì)轉(zhuǎn)化為多約束條件下資源-時間-質(zhì)量的動態(tài)優(yōu)化問題，其最優(yōu)解指向了項(xiàng)目管理方法論的應(yīng)用。G公司作為省屬國有資本投資運(yùn)營平臺，創(chuàng)新性總結(jié)了預(yù)算編制的應(yīng)用方法。通過將關(guān)鍵鏈管理（CCPM）和工作結(jié)構(gòu)分解（WBS）等項(xiàng)目管理工具植入預(yù)算編制全流程，實(shí)現(xiàn)了預(yù)算編制全周期和編制質(zhì)量的顯著改善。

2理論框架和適用工作法

2.1理論框架

傳統(tǒng)預(yù)算研究文獻(xiàn)多聚焦于編制方法論及流程優(yōu)化方向，如增量預(yù)算與零基預(yù)算的理論性探討和審批流程優(yōu)化等問題。然而，現(xiàn)有研究成果仍存在一定局限：第一，多數(shù)研究停留于預(yù)算管理層面，未能深入解析大型國有企業(yè)多業(yè)態(tài)、多層級的預(yù)算管理復(fù)雜性；第二，在預(yù)算編制精細(xì)化程度的探討中存在顯著觀點(diǎn)分歧，既有主張細(xì)化預(yù)算科目提升管控精度的學(xué)術(shù)研究，也不乏批判過度細(xì)化導(dǎo)致預(yù)算編制質(zhì)量下降的實(shí)證研究。究其原因，在于對大型國有企業(yè)預(yù)算管理的本質(zhì)特征認(rèn)識不足：預(yù)算編制實(shí)質(zhì)是在有限時間窗口內(nèi)，通過資源的最優(yōu)配置實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)量化落地的管理控制過程。其核心難點(diǎn)不僅在于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的匯總審核，更涉及戰(zhàn)略分解、業(yè)務(wù)規(guī)劃和資源配置的有機(jī)協(xié)同。

因此，本文主張將項(xiàng)目管理方法論體系引人預(yù)算編制實(shí)踐，構(gòu)建基于關(guān)鍵鏈管理（CCPM）和工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的復(fù)合管控模型。具體如下：

關(guān)鍵鏈管理主要包括以下4個方面：關(guān)鍵鏈識別、資源優(yōu)化、緩沖管理、全員參與。其中，關(guān)鍵鏈識別要求考慮資源限制下的最長任務(wù)序列，即解析預(yù)算編制過程中最重要、最被動的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，明確預(yù)算編制主要發(fā)力方向。資源優(yōu)化要求通過安排資源的優(yōu)先級，避免傳統(tǒng)管理中常見的資源爭奪問題。對于預(yù)算編制來說，主要是集中資源突破瓶頸環(huán)節(jié)，從而推進(jìn)預(yù)算編制整體進(jìn)度。緩沖管理，通過設(shè)置緩沖區(qū)來應(yīng)對項(xiàng)目中的不確定性，即內(nèi)部預(yù)留項(xiàng)目必要緩沖時間（如2＼～3天）應(yīng)對突發(fā)調(diào)整需求。全員參與，鼓勵全員共享信息，共同討論，以便團(tuán)隊(duì)成員更好協(xié)調(diào)工作3，減少溝通成本和時間浪費(fèi)。主要是通過專項(xiàng)聯(lián)絡(luò)群、共享電腦技術(shù)、現(xiàn)場討論等方式加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)同。

在實(shí)施路徑上，則建議采用工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）對預(yù)算任務(wù)進(jìn)行多維度分解：縱向按預(yù)算編制周期分解為準(zhǔn)備工作、草案編制、平衡修訂等里程碑節(jié)點(diǎn);橫向按責(zé)任歸屬拆分為經(jīng)營、投資、融資、人力等專業(yè)條線。通過橫豎結(jié)合的方式，將預(yù)算編制工作分解成更細(xì)化、更易于管理的工作任務(wù)包，以持續(xù)推動預(yù)算編制工作穩(wěn)步向前。

2.2“3-3-1\"工作法

G公司基于關(guān)鍵鏈管理（CCPM）和工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）方法論，創(chuàng)新總結(jié)出\"3-3-1\"預(yù)算工作法，系統(tǒng)化解了大型國企集團(tuán)多主體、緊節(jié)奏、強(qiáng)約束下的預(yù)算編制難題，為大型國企預(yù)算編制提供了有力工具，具體如下：

第一個3為“3個管理”，即人的管理、物的管理、時的管理。人的管理即抓好預(yù)算編制人以推動預(yù)算落地、抓好部門負(fù)責(zé)人以推動專項(xiàng)計(jì)劃落實(shí)、抓好分管領(lǐng)導(dǎo)以推動預(yù)算目標(biāo)確定。物的管理即抓好各項(xiàng)資源統(tǒng)籌管理，通過資金、投資、費(fèi)用等各方面資源的綜合平衡，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)的最終統(tǒng)一。時的管理即抓好關(guān)鍵時間節(jié)點(diǎn)，把握預(yù)算編制節(jié)奏。通過制定預(yù)算編制倒排時間表，明確各部門職責(zé)、任務(wù)目標(biāo)和截止日期，督促其及時完成預(yù)算工作任務(wù)。

第二個3為“3個原則”，即預(yù)編制原則、重點(diǎn)恒重原則、信息簡潔原則。預(yù)編制原則即在專項(xiàng)計(jì)劃未最終確定前，要求所屬企業(yè)基于初版專項(xiàng)計(jì)劃提前填報(bào)預(yù)算草案表，以利用自動稽核公式提前排查邏輯錯誤，待專項(xiàng)計(jì)劃正式確定后再重新編制預(yù)算。重點(diǎn)恒重原則即在因突發(fā)事項(xiàng)影響導(dǎo)致預(yù)算編制落后于進(jìn)度的前提下，通過事前積極請示溝通上級公司的方式，優(yōu)先完成核心表格（如三大表、籌資表等），非關(guān)鍵指標(biāo)表格延后處理，有效平衡上報(bào)時間節(jié)點(diǎn)和編制質(zhì)量的矛盾關(guān)系。信息簡潔原則即在發(fā)布預(yù)算編制細(xì)則時，盡量確保信息簡潔易懂、重點(diǎn)突出，采用“一段話\"形式說清責(zé)任人、交付標(biāo)準(zhǔn)、截止日期，避免所屬企業(yè)因信息過載而遺漏信息。

第三個1為\"1條鞭子”，將預(yù)算編制質(zhì)量和進(jìn)度納入所屬企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)/經(jīng)理月度KPI，設(shè)置“準(zhǔn)確性”“及時性”“協(xié)同性\"三大維度，考核結(jié)果與績效掛鉤，以督促所屬企業(yè)持續(xù)提升預(yù)算編制水平。

3實(shí)證分析：G公司預(yù)算編制流程再造

基于預(yù)算編制全周期管理視角，結(jié)合項(xiàng)目管理理論，我們將預(yù)算工作分為事前、事中、事后3個階段，以系統(tǒng)強(qiáng)化預(yù)算編制過程可控性。其中，事前主要是預(yù)算啟動前期的準(zhǔn)備工作；事中主要是預(yù)算編制工作；事后主要是總結(jié)優(yōu)化工作。具體架構(gòu)如下。

3.1事前階段：規(guī)劃與準(zhǔn)備

第一，加強(qiáng)思想宣貫。在預(yù)算啟動階段宣貫“預(yù)算即資源\"理念，重點(diǎn)展示資源分配與業(yè)務(wù)發(fā)展的直接關(guān)聯(lián)，從而幫助各部門在思想上從“我要編預(yù)算\"向“我要搶資源\"進(jìn)行根本轉(zhuǎn)變。因?yàn)閷?shí)踐中，各部門對于預(yù)算編制仍然不夠重視，僅限于完成對應(yīng)的本職工作，財(cái)務(wù)人員仍然是最后的兜底人員和推動人員4。若財(cái)務(wù)人員在預(yù)算編制啟動會中強(qiáng)調(diào)預(yù)算編制的核心是資源競爭，將有利于推動各主體從“被動填報(bào)\"向“主動規(guī)劃\"轉(zhuǎn)變。

第二，列明關(guān)鍵時間節(jié)點(diǎn)路線圖，明確各主體職責(zé)。通過列明關(guān)鍵時間節(jié)點(diǎn)、層層分解任務(wù)的形式，構(gòu)建出預(yù)算編制時間路線圖，并在其中預(yù)留必要的時間緩沖余量。從實(shí)踐看，雖然因?yàn)楦鞣N突發(fā)狀況和不可預(yù)知的事項(xiàng)，導(dǎo)致預(yù)算進(jìn)度常常不能按照時間節(jié)點(diǎn)完成，但路線圖仍然是必要的，因?yàn)檫@有助于各主體明確自身的工作時限和任務(wù)目標(biāo)。只有通過各責(zé)任主體參與討論的形式確定關(guān)鍵時間節(jié)點(diǎn)，才能從根本上增強(qiáng)各責(zé)任主體的責(zé)任意識，避免財(cái)務(wù)人員陷入時刻督促各責(zé)任主體完成任務(wù)的“精力陷阱”。

第三，提升表格“極簡化\"程度。在預(yù)算啟動階段，一般會同步下發(fā)預(yù)算草案表。從實(shí)踐看，預(yù)算編制人員業(yè)務(wù)水平、人員流動、表單復(fù)雜程度等各個因素都會影響預(yù)算草案表的最終填報(bào)質(zhì)量，因此需對預(yù)算草案表進(jìn)行深化改造，以降低人為操作偏差，主要從以下幾個方面入手：一是計(jì)算自動化。對于來源明確、計(jì)算公式明確的指標(biāo)，可提前設(shè)置好自動計(jì)算公式以減少人工計(jì)算的錯誤。二是內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化。對于填報(bào)過程中可能存在疑惑的表單，需在旁邊對應(yīng)補(bǔ)充簡單明了的填報(bào)說明，以幫助一線填報(bào)人員明確具體含義，減少理解偏差和回復(fù)工作量。三是稽核自動化。對于存在明顯勾稽關(guān)系的數(shù)據(jù)，提前設(shè)置好稽核公式，如發(fā)生填報(bào)錯誤則自動報(bào)警，以提醒經(jīng)辦人員正確填寫數(shù)據(jù)，減少后期復(fù)核工作量。

第四，成立預(yù)算編制小組。隨著預(yù)算表格的逐漸增多和復(fù)雜化，加上企業(yè)規(guī)模的增大，過去單一的預(yù)算負(fù)責(zé)制已難以滿足預(yù)算高質(zhì)量發(fā)展需求，急需向預(yù)算編制小組模式轉(zhuǎn)變。從人員上，一般可分為3人小組，具體為：基礎(chǔ)編制人員，主要負(fù)責(zé)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)填報(bào)和匯總工作，一般為普通員工；預(yù)算合并人員，負(fù)責(zé)預(yù)算表格編制總體協(xié)調(diào)和重要專項(xiàng)計(jì)劃編制，一般為預(yù)算核心骨干；協(xié)調(diào)人員，負(fù)責(zé)對接公司領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)各部門、各企業(yè)進(jìn)展，一般為預(yù)算分管領(lǐng)導(dǎo)。通過以上方式建立符合公司實(shí)際的專業(yè)化分工，可有效提高預(yù)算編制效率。

3.2事中階段：執(zhí)行與控制

G公司主要采取“商業(yè)計(jì)劃書 + 兩上兩下\"的預(yù)算編制模式，針對不同編制階段實(shí)施差異化管控策略。

第一，商業(yè)計(jì)劃書階段。商業(yè)計(jì)劃書作為預(yù)算編制的戰(zhàn)略起點(diǎn)，采用“自下而上\"的編制路徑對企業(yè)進(jìn)行基本面摸底。該階段通過建立標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)申報(bào)模板，系統(tǒng)采集各企業(yè)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，從而完成公司層面的初步試算平衡。完成初步平衡后，即可開始啟動戰(zhàn)略分解程序：將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解為營收增長率、資產(chǎn)負(fù)債率等關(guān)鍵績效指標(biāo)，并組織經(jīng)營、投資、財(cái)務(wù)等各專業(yè)條線開展專項(xiàng)計(jì)劃論證，預(yù)計(jì)花費(fèi)1個月左右的時間進(jìn)行多輪磋商。在此期間，可采用雙軌并行機(jī)制保障預(yù)算編制時效：一是實(shí)施預(yù)編制原則。要求所屬企業(yè)基于現(xiàn)有初稿專業(yè)計(jì)劃提前完成預(yù)算報(bào)表邏輯構(gòu)建和填報(bào)，重點(diǎn)校驗(yàn)各表格間的動態(tài)平衡關(guān)系，通過前置性稽核減少后續(xù)返工率，而不必等待專業(yè)計(jì)劃最終定稿。二是抓好人的管理。由預(yù)算編制小組牽頭，采用人盯人的方式緊盯各部門，要求其按照關(guān)鍵時間節(jié)點(diǎn)路線圖的規(guī)劃按時完成專業(yè)計(jì)劃定稿，從而確保專業(yè)計(jì)劃與預(yù)算編制無縫銜接。

第二，“兩上兩下\"預(yù)算編制階段。作為預(yù)算編制核心環(huán)節(jié)，“兩上兩下”預(yù)算編制機(jī)制通過分級博弈實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)傳導(dǎo)，并基于遞進(jìn)式閉環(huán)管理理念實(shí)施差異化管控策略：“一上一下\"階段聚焦戰(zhàn)略資源平衡配置，其本質(zhì)是公司通過資源平衡模型確認(rèn)下屬企業(yè)初步匯總數(shù)據(jù)能否達(dá)到既定目標(biāo)，因此我們的應(yīng)對策略是絕對快、相對準(zhǔn)，在確保有關(guān)事項(xiàng)無重大偏差的前提下盡可能加快預(yù)算編制進(jìn)度，為公司進(jìn)一步戰(zhàn)略決策留下充足時間。“二上二下\"預(yù)算編制階段著力構(gòu)建剛性約束框架，主要策略是核心指標(biāo)確定后即開始逐步完成全套預(yù)算草案表，具體為當(dāng)進(jìn)入預(yù)算收尾階段時，即鎖定核心指標(biāo)（如ROE、資產(chǎn)負(fù)債率等），僅允許局部修正，避免反復(fù)博弈。具體來說，實(shí)踐操作策略可分為以下幾方面：一是善用簡潔信息、重點(diǎn)恒重原則。在編制過程中需發(fā)布新增表格和注意事項(xiàng)時，要做到言簡意賅、簡單明了，避免所發(fā)送的重要信息被人忽略。重點(diǎn)恒重原則主要有以下小要點(diǎn)：在審查企業(yè)上報(bào)表格時關(guān)注重點(diǎn)指標(biāo)變化、統(tǒng)籌預(yù)算進(jìn)度時關(guān)注重點(diǎn)事項(xiàng)的推進(jìn)情況、時間緊急時關(guān)注重點(diǎn)表格的填報(bào)情況。二是加強(qiáng)資料共享、信息共享。利用內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)建立共享數(shù)據(jù)庫，統(tǒng)一匯總整理融資、人工、費(fèi)用等各項(xiàng)專項(xiàng)計(jì)劃，以減少信息收集、整理工作強(qiáng)度。多建立跨部門聯(lián)席會議群，遇到爭議事項(xiàng)時將相關(guān)人員統(tǒng)一拉入群內(nèi)，即使部分人員不一定參與討論，但只是知曉過程，也能大大減少信息層層傳達(dá)帶來的誤差。三是直面問題，針對編制過程的資源博弈，積極開展現(xiàn)場大討論確定方案，并視情況分別采用“發(fā)信息一打電話一到辦公室\"層層推進(jìn)的方式跟蹤方案落地，以減少資源博弈導(dǎo)致的時間消耗。四是運(yùn)用好月度績效考核機(jī)制，針對預(yù)算編制過程中反復(fù)出現(xiàn)的低級錯誤和重大錯漏，及時反饋至所屬企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)理月度績效考核中，督促企業(yè)從根本上狠抓預(yù)算編制質(zhì)量。五是適時進(jìn)人“數(shù)據(jù)凍結(jié)\"狀態(tài)，本質(zhì)是通過階段性固化數(shù)據(jù)狀態(tài)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)與效益的平衡。當(dāng)“一上二上\"預(yù)算完成資源平衡和數(shù)據(jù)匯總需進(jìn)人草案表定型階段時，需及時固化草案表數(shù)據(jù)，暫停接受數(shù)據(jù)變動，僅允許解決已發(fā)現(xiàn)缺陷的局部調(diào)整。這一階段的核心任務(wù)是驗(yàn)證預(yù)算指標(biāo)是否達(dá)到預(yù)定的指標(biāo)，并完成預(yù)算草案表的最終填報(bào)。

3.3事后階段：總結(jié)優(yōu)化

通過標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化的流程再造，不斷完善預(yù)算編制事后優(yōu)化機(jī)制。預(yù)算編制完成后，根據(jù)每年預(yù)算編制工作的統(tǒng)計(jì)情況，通過時間成本分析法，重點(diǎn)識別關(guān)鍵路徑的冗余節(jié)點(diǎn)，并加以精簡優(yōu)化；定期與預(yù)算編制小組開展專項(xiàng)復(fù)盤會議，將優(yōu)化流程固化為標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序（SOP），并不斷加速迭代提升工作效率；通過引入表單聯(lián)動、勾稽公式等自動化技術(shù)加以鞏固效率。通過構(gòu)建以上“流程診斷-標(biāo)準(zhǔn)迭代-技術(shù)賦能\"三步工作法，不斷將流程優(yōu)化程序納入財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)工作體系，最終實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制管理從合規(guī)性向資源優(yōu)化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

4結(jié)論與展望

本文通過構(gòu)建“項(xiàng)目管理 + ”預(yù)算編制理論框架，從理論和實(shí)踐兩方面系統(tǒng)驗(yàn)證了項(xiàng)目管理理論在預(yù)算編制領(lǐng)域的可行性，有效補(bǔ)充了傳統(tǒng)預(yù)算管理模式在微觀操作層面的空白，為大型國企的預(yù)算管理模式提供了新的實(shí)踐范式。大型國有企業(yè)可結(jié)合自身實(shí)際，對以上原則和方法靈活加以運(yùn)用并不斷優(yōu)化提升，最終實(shí)現(xiàn)全覆蓋、全自動、全閉環(huán)的預(yù)算統(tǒng)一管理，促進(jìn)預(yù)算工作完成從業(yè)務(wù)預(yù)算到戰(zhàn)略預(yù)算的跨越式發(fā)展。

【參考文獻(xiàn)】

【1】廣西財(cái)政廳課題組.廣西自治區(qū)本級部門預(yù)算編制規(guī)范化研究[』]經(jīng)濟(jì)研究參考，2014（70）：4-15.

【2】陳志英.預(yù)算編制模式研究[J].北京社會科學(xué)，2012（05）：24-29.

【3】楊麗華.企業(yè)預(yù)算編制流程優(yōu)化分析[J].上海企業(yè)，2024（09）：90-92.

【4】王婷，王娟.預(yù)算編制環(huán)節(jié)的激勵機(jī)制研究[J].財(cái)會月刊，2007（03）：62-63.

【5】林靜，柳楊.地方財(cái)政預(yù)算編制細(xì)化的博弈分析與現(xiàn)實(shí)考察[J].地方財(cái)政研究，2018（06）：45-52.