一、倉儲(chǔ)會(huì)員超市的起源與發(fā)展

倉儲(chǔ)會(huì)員超市最早起源于20世紀(jì)60年代的歐美市場，是一種倉儲(chǔ)與銷售一體化、向付費(fèi)會(huì)員銷售日用百貨的綜合超市。1964年，麥德龍（Metro）在德國成立了1.4萬平的倉儲(chǔ)式商店（Warehouseclub），開啟了不再另設(shè)倉庫、門店與倉儲(chǔ)一體的新式零售業(yè)態(tài)。20世紀(jì)70年代，隨著美國經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)勢發(fā)展，中產(chǎn)階級(jí)迅速崛起，追求高品質(zhì)的生活方式催生了倉儲(chǔ)會(huì)員超市。1976年，當(dāng)下全球最大的連鎖倉儲(chǔ)會(huì)員超市開市客（Costco）在美國加州圣迭戈成立，1983年開出了第一家倉儲(chǔ)會(huì)員超市；同年，沃爾瑪旗下的山姆會(huì)員店（Sam’sclub）在美國俄克拉荷馬州開業(yè)。

經(jīng)過幾十年的發(fā)展，倉儲(chǔ)會(huì)員超市在全球的發(fā)展如火如荼。截至2023財(cái)年，麥德龍?jiān)谌?0多個(gè)國家和地區(qū)擁有624家門店和1500萬會(huì)員，年度銷售額326億美元，位列2023年《財(cái)富》世界500強(qiáng)第494位；開市客在全球12個(gè)國家擁有871家門店和1.3億持卡會(huì)員，2024財(cái)年實(shí)現(xiàn)總營收2545億美元，財(cái)年凈利潤74億美元，其中會(huì)員費(fèi)收人48億美元（占財(cái)年凈利潤 65% ，位列2024年《財(cái)富》世界500強(qiáng)排行榜第20位；山姆會(huì)員店在全球擁有870家門店，財(cái)年總營收843億美元，其母公司沃爾瑪2024財(cái)年總營收6481億美元，財(cái)年凈利潤155億美元，其中會(huì)員費(fèi)和其他收入55億美元（占財(cái)年凈利潤 35% ），連續(xù)十年居世界500強(qiáng)之首。

二、倉儲(chǔ)會(huì)員超市的經(jīng)營模式

與傳統(tǒng)商超以賺取商品價(jià)差的經(jīng)營模式不同，倉儲(chǔ)會(huì)員超市舍棄了短期商品價(jià)差收入而選擇了追求長期會(huì)員增長的商業(yè)模式。

通過分析經(jīng)營報(bào)表可知，倉儲(chǔ)會(huì)員超市有兩個(gè)主要收入來源：會(huì)員費(fèi)收入和商品銷售收入，其中會(huì)員費(fèi)收入正是倉儲(chǔ)會(huì)員超市相較于傳統(tǒng)商超的“護(hù)城河”。而在成本費(fèi)用方面，倉儲(chǔ)會(huì)員超市在確保商品品質(zhì)的同時(shí)致力于低成本運(yùn)營。

1.會(huì)員費(fèi)收入

這部分收人源于倉儲(chǔ)式會(huì)員超市“先付費(fèi)成為會(huì)員再購物”的經(jīng)營模式，消費(fèi)者需先支付會(huì)員年費(fèi)才能進(jìn)行購物，成為會(huì)員后可以享受諸多會(huì)員待遇，如“折上折”“會(huì)員專屬折扣”“生日禮遇”“洗車服務(wù)”等一系列會(huì)員增值服務(wù)。會(huì)員費(fèi)收人能確保商家一定的收人（行業(yè)平均會(huì)員費(fèi)收入約占銷售總收入的 2% ），從心理學(xué)角度，付費(fèi)會(huì)員們會(huì)比非會(huì)員有更高的用戶黏性和活躍度，同等條件下，會(huì)員們更有可能選擇到已辦理會(huì)員的商家處購物，以享受已付費(fèi)的會(huì)員待遇及優(yōu)惠價(jià)格。由此可見，會(huì)員制的經(jīng)營模式?jīng)Q定了其與消費(fèi)者的黏性更高。拿亞馬遜來說，持續(xù)做了十年的Prime會(huì)員成了它至今最成功的一次嘗試，自前有6300萬人愿意每年付99美元的會(huì)員費(fèi)，且續(xù)訂率高達(dá) 90% 。而亞馬遜在不少新業(yè)務(wù)上的嘗試，都是從 Prime 會(huì)員開始的，甚至包括建設(shè)成本頗高的無人機(jī)送貨。

2.商品銷售收入

倉儲(chǔ)會(huì)員超市旨在向會(huì)員提供高品質(zhì)、性價(jià)比高的商品，給會(huì)員一站式的購物體驗(yàn)，從而支撐其收取會(huì)員費(fèi)的合理性，并保證會(huì)員的復(fù)購和續(xù)卡率。

（1）僅提供種類較少的精選商品。倉儲(chǔ)會(huì)員超市普遍保持較低最小存貨單位（StockKeepingUnit，簡稱SKU），相比傳統(tǒng)商超平均SKU過萬，倉儲(chǔ)會(huì)員超市平均只有3000＼～4000個(gè)SKU，每種商品只有2＼～3種選擇。為了使品種數(shù)量有限的商品依然能吸引消費(fèi)者，商家不得不對每一個(gè)商品精挑細(xì)選，只留下品質(zhì)優(yōu)良、定價(jià)合理的1＼～2種以供選擇，一方面，降低了顧客挑選商品的時(shí)間成本，另一方面，品種有限意味著每種商品的采購量更大，商品周轉(zhuǎn)速度較傳統(tǒng)商超更快，進(jìn)一步提高了對供應(yīng)商的議價(jià)能力。

（2）商品定價(jià)接近成本價(jià)，以高品質(zhì)、低定價(jià)的商品吸引會(huì)員。倉儲(chǔ)會(huì)員超市旨在通過商品力給予會(huì)員充分的價(jià)值感知，從而產(chǎn)生復(fù)購及續(xù)卡等消費(fèi)行為，因此呈現(xiàn)的商品品質(zhì)更高但價(jià)格相對較低，商品毛利更是遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)商超（ 10%～14% ，開市客甚至要求商品毛利不得高于14% ，盡可能多地讓利給會(huì)員。

（3） 30% 的自有品牌商品提供了 50% 的銷售收入。倉儲(chǔ)會(huì)員超市為了保障商品質(zhì)量和控制成本，除了加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作，還會(huì)成立自有品牌，采用獨(dú)立或者合作開發(fā)的模式研發(fā)更貼合會(huì)員需求的商品，與其他商家的同類商品一同銷售，如山姆會(huì)員店的“member’smark”、開市客的“kirklandsignature”、麥德龍的麥臻選等。自有品牌的商品數(shù)量約占門店總商品數(shù)量的 30% ，創(chuàng)造的銷售額均占門店總銷售額的 50% 以上。

（4）低價(jià)引流商品、試吃活動(dòng)確保顧客到店。倉儲(chǔ)會(huì)員超市會(huì)選擇數(shù)款熱銷產(chǎn)品，如開市客的貝果、山姆的烤雞和瑞士卷等，將價(jià)格降到消費(fèi)者心理預(yù)期價(jià)格之下，吸引消費(fèi)者到店和復(fù)購。而門店通過日常開展試吃活動(dòng)來推廣新產(chǎn)品，形成了店內(nèi)人潮涌動(dòng)的消費(fèi)場景，更加能觸發(fā)會(huì)員的購物情緒。

3.持續(xù)降低商品成本

（1）大包裝及預(yù)包裝商品。與普通超市銷售的小包裝商品不同，倉儲(chǔ)會(huì)員超市提供的是大包裝商品，一件貨品可能會(huì)包含8件以上的單品，降低了單位商品的包裝成本；而預(yù)包裝商品則降低了消費(fèi)者挑選商品時(shí)可能產(chǎn)生的額外損耗成本。

（2）加強(qiáng)與供應(yīng)商議價(jià)。倉儲(chǔ)會(huì)員超市與供應(yīng)商展開多維度的合作，通過大批量采購、共同研發(fā)新產(chǎn)品、整合上下游降低中間環(huán)節(jié)成本等方式在保證商品品質(zhì)的同時(shí)降低商品成本。

（3）開發(fā)自有品牌，留存更多利潤。倉儲(chǔ)會(huì)員超市開發(fā)自有品牌，不僅能確保商品品質(zhì)，還能把更多的利潤留在商家內(nèi)部。

（4）打造高效的供應(yīng)鏈，降低商品配送成本和庫存成本。倉儲(chǔ)會(huì)員超市通過布局供應(yīng)鏈，如構(gòu)建交叉碼頭倉庫使供應(yīng)商配送的貨物能夠在24小時(shí)內(nèi)分揀、轉(zhuǎn)運(yùn)到店；建立區(qū)域性倉庫，保證配送時(shí)效的同時(shí)降低庫存成本；靈活使用供應(yīng)商直送和大區(qū)域倉庫配送降低配送成本；精細(xì)化庫存管理和高效補(bǔ)貨，提高庫存周轉(zhuǎn)率，降低庫存成本。

4.減少與會(huì)員價(jià)值無關(guān)的運(yùn)營成本

（1）低租金/土地成本。倉儲(chǔ)會(huì)員超市往往選址在地價(jià)低廉的郊區(qū)，換取低價(jià)租金或者土地購買成本，如美國的開市客和山姆往往都會(huì)選擇在郊區(qū)開店，土地成本低廉且有充裕的面積方便消費(fèi)者驅(qū)車前往。

（2）低裝修及開辦成本。倉儲(chǔ)會(huì)員超市倉店一體，門店層高通常在9米以上，店內(nèi)以高貨架和堆頭為主，無須華麗的門店裝飾，初始投資成本較低。

（3）低人力成本。倉儲(chǔ)會(huì)員超市倉店一體，送貨到店即刻上貨到貨架，減少轉(zhuǎn)運(yùn)及補(bǔ)貨的人力成本；向供應(yīng)商定制專用包裝，使得大部分貨物以卡板為單位運(yùn)輸，使用叉車整板補(bǔ)貨，減少搬運(yùn)的人力成本；精簡店內(nèi)人員配備，全職員工和兼職員工相結(jié)合，降低人力成本。

（4）幾乎為0的廣告成本。與傳統(tǒng)商超不同的是，倉儲(chǔ)會(huì)員超市幾乎不投廣告宣傳費(fèi)，而采用口口相傳的口碑式宣傳路徑。

三、結(jié)合產(chǎn)品生命周期理論分析中國倉儲(chǔ)會(huì)員超市的發(fā)展進(jìn)程

隨著倉儲(chǔ)會(huì)員超市在全球的興起，全球連鎖零售商也將目光放在了中國這個(gè)新興市場。結(jié)合產(chǎn)品生命周期理論，倉儲(chǔ)會(huì)員超市在中國的發(fā)展進(jìn)程可以分為以下幾個(gè)階段。

1.導(dǎo)入期：1996—2010年

1996年可以說是中國“會(huì)員店元年”，各大外資零售商紛紛布局中國市場：第一家山姆會(huì)員店落戶深圳、北京普爾斯馬特會(huì)員購物集團(tuán)注冊成立、德國麥德龍?jiān)谏虾ｉ_設(shè)了第一家倉儲(chǔ)式會(huì)員店、第一家萬客隆落戶廣州。

但與外資零售商預(yù)期不同的是，把倉儲(chǔ)會(huì)員超市的模式嫁接到國內(nèi)市場出現(xiàn)了水土不服的情況，并未如預(yù)期一般結(jié)出茁壯的業(yè)績果實(shí)。當(dāng)時(shí)進(jìn)軍中國市場的外資會(huì)員制超市如普爾斯馬特、萬客隆現(xiàn)已徹底退出中國市場，麥德龍中國也被中國本土企業(yè)物美收購，而山姆會(huì)員店進(jìn)入中國的前10年僅開出3家門店。

倉儲(chǔ)會(huì)員超市在中國水土不服的原因主要有以下幾點(diǎn)。

（1）“先付費(fèi)后購物”的消費(fèi)習(xí)慣需要時(shí)間培養(yǎng)。國內(nèi)消費(fèi)者對“先付費(fèi)后購物”的消費(fèi)模式接受度較低。

（2）中國經(jīng)濟(jì)處于起步階段，消費(fèi)者追求物美價(jià)廉的商品。改革開放之初，人們生活水平逐步提高，物資從匱乏到豐富，人們追求性價(jià)比高的商品，因此倉儲(chǔ)會(huì)員超市提供高品質(zhì)商品的核心價(jià)值沒有被當(dāng)時(shí)的消費(fèi)者感知。

（3）我國消費(fèi)半徑較歐美市場小。20世紀(jì)90年代初，我國汽車普及率不高，零售業(yè)呈現(xiàn)消費(fèi)半徑?。?公里范圍內(nèi)）、購買批量小、消費(fèi)頻次高的特點(diǎn)。這也導(dǎo)致了倉儲(chǔ)會(huì)員超市無法復(fù)刻歐美市場在郊區(qū)開店覆蓋整個(gè)城市的模式，低租金成本模式無法在當(dāng)時(shí)的中國市場走通。

這個(gè)階段的會(huì)員制倉儲(chǔ)零售業(yè)出現(xiàn)了銷量增長緩慢、生產(chǎn)成本高、營銷費(fèi)用大、消費(fèi)者對產(chǎn)品不了解等行業(yè)特征。

2.成長期：2010—2025年

改革開放以來，隨著經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，我國的社會(huì)商品零售總額每年平均遞增 15.3% ，私人汽車保有量也穩(wěn)步增加，2018年已經(jīng)超過了2億輛。中產(chǎn)階級(jí)日漸壯大，對高品質(zhì)商品的需求逐漸顯現(xiàn)，私家車保有量的增加也使得顧客前往選址較為偏遠(yuǎn)的倉儲(chǔ)超市的可能增加。此時(shí)，布局多年的倉儲(chǔ)會(huì)員超市逐漸顯現(xiàn)其獨(dú)有的價(jià)值，市場份額不斷擴(kuò)大。2020年初受疫情影響，大包裝商品恰巧滿足了人們囤貨的需求，經(jīng)此一役以山姆會(huì)員店為首的倉儲(chǔ)會(huì)員超市逐漸被市場所認(rèn)知，付費(fèi)獲取會(huì)員價(jià)值的商業(yè)模式也逐漸被消費(fèi)者接受。2021年，山姆會(huì)員店的麻薯、小青檸汁等明星單品在社交媒體走紅，通過網(wǎng)絡(luò)博主的宣傳和引流，激發(fā)了廣大中產(chǎn)想要以低價(jià)格購買高品質(zhì)商品的消費(fèi)心理，至此倉儲(chǔ)會(huì)員超市的模式在中國徹底走通。以山姆會(huì)員店為例，門店從2010年的6家增長到2023年的47家，銷售規(guī)模從2010年不到50億元上漲至2023年近800億元規(guī)模，13年間增長率達(dá)16倍?？吹街袊袌銮闆r逐漸明晰、不可預(yù)知的風(fēng)險(xiǎn)變小，觀察中國市場多年的開市客也在2019年進(jìn)入了中國市場，中國首店上海外高橋店開業(yè)當(dāng)天就已累積了20萬會(huì)員。

隨著越來越多的傳統(tǒng)零售商加人會(huì)員制商超賽道的競爭，推出相似的商品、降低商品和會(huì)員費(fèi)的價(jià)格、加速開發(fā)新產(chǎn)品爭奪新媒體焦點(diǎn)、加速布局線上渠道等措施層出不窮。眼見山姆的瑞士卷、榴千層、麻薯、青檸汁等長時(shí)間以來都備受市場喜愛，各會(huì)員店商家也紛紛效仿，推出類似的商品想要分得一杯羹。盒馬于2023底推出“移山價(jià)”，把榴千層等價(jià)格從三位數(shù)打到了兩位數(shù)，逼著友商們只得跟進(jìn)降價(jià)。盒馬和麥德龍甚至還曾取消收取會(huì)員費(fèi)，在倉儲(chǔ)會(huì)員超市的護(hù)城河上也讓出一杯羹，其目的不言而喻。隨著數(shù)字化改革的興起，認(rèn)識(shí)到中國消費(fèi)者對線上消費(fèi)的需求，各商家又紛紛布局前置倉，打通線上線下全渠道的消費(fèi)模式，“1小時(shí)達(dá)”成為兵家必爭之地。此外，推出多樣化的會(huì)員體驗(yàn)，不斷增加會(huì)員附加價(jià)值，如試吃活動(dòng)、免費(fèi)停車、洗車、消費(fèi)返現(xiàn)、與銀行合作提高續(xù)卡率等。

越來越多的競爭者、相似的商品、不斷壓低的價(jià)格、相似的經(jīng)營模式，標(biāo)志著該細(xì)分市場競爭越發(fā)激烈，我國倉儲(chǔ)會(huì)員超市這個(gè)細(xì)分賽道快速地從成長期邁向成熟期。這個(gè)階段的會(huì)員制倉儲(chǔ)零售業(yè)出現(xiàn)了銷量迅速提高、生產(chǎn)成本相對降低、競爭者增多、價(jià)格下降等行業(yè)特征。

3.成熟期：2025年至21世紀(jì)中期

艾媒咨詢《2023一2024年中國零售行業(yè)發(fā)展趨勢報(bào)告》顯示，2023年中國倉儲(chǔ)會(huì)員超市行業(yè)市場規(guī)模達(dá)364.1億元，2012—2023年中國倉儲(chǔ)會(huì)員超市行業(yè)市場規(guī)模始終保持在200億元以上，2023年同比增長 8.7% ，該報(bào)告發(fā)布時(shí)預(yù)計(jì)2024年市場規(guī)模將達(dá)387.8億元。資本裹挾下的行業(yè)競爭是殘酷而又快速的，是一個(gè)贏家通吃的游戲，正如前幾年外賣、社區(qū)團(tuán)購等行業(yè)的興起，洗牌到只剩一兩個(gè)優(yōu)勝玩家僅用了不到10年的時(shí)間，相信倉儲(chǔ)會(huì)員超市這個(gè)零售業(yè)細(xì)分市場的發(fā)展也將同樣遵循這個(gè)產(chǎn)業(yè)生命周期，甚至更快。

山姆、麥德龍、開市客等外資友商們已經(jīng)探索出了一條可行的會(huì)員制商超的路線，通過牢牢把握中產(chǎn)這個(gè)消費(fèi)群體，將這個(gè)細(xì)分行業(yè)從導(dǎo)人期帶進(jìn)了成熟期。隨著目標(biāo)中產(chǎn)群體逐漸被各種會(huì)員制商家瓜分殆盡，曾經(jīng)的藍(lán)海市場將轉(zhuǎn)為紅海市場，低效的產(chǎn)能將逐步出清，贏家將從生產(chǎn)、供應(yīng)鏈等上游以及消費(fèi)客群等下游全方位鞏固護(hù)城河，屆時(shí)將從多個(gè)競爭者回歸至兩三個(gè)市場“寡頭”。

這個(gè)階段的會(huì)員制倉儲(chǔ)零售業(yè)將會(huì)出現(xiàn)市場飽和、競爭加劇、成本降低、利潤穩(wěn)定等行業(yè)特征。

4.衰退期：未知

雖然無法預(yù)知行業(yè)的興衰更替，但終有一天隨著生產(chǎn)力的不斷提高，新的業(yè)態(tài)將滾滾前行并順帶老舊的、止步不前的業(yè)態(tài)出清，正如傳統(tǒng)商超在21世紀(jì)初如火如荼創(chuàng)造出各種神話，但2017年開始，國內(nèi)超市門店數(shù)量便持續(xù)下降，從最高的38554家下降到24082家，降幅高達(dá)37.5% 。其中大型連鎖商超門店減少速度更快，從2012年的11947家下降到了2020年的5340家，降幅超過55% 。傳統(tǒng)商超進(jìn)入成熟期之后就變成了簡單的價(jià)格競爭模式，商品同質(zhì)化嚴(yán)重，商家的成本率已經(jīng)跌破盈虧平衡線。

對于倉儲(chǔ)會(huì)員超市來說，會(huì)員費(fèi)、高品質(zhì)商品共同作用形成當(dāng)前的行業(yè)護(hù)城河，但隨著行業(yè)競爭充分，商家為了留住會(huì)員可能進(jìn)一步降低會(huì)員費(fèi)，壓縮利潤空間。隨著生產(chǎn)力不斷提高、供應(yīng)鏈不斷完善，商品品質(zhì)也將不斷提高，倉儲(chǔ)會(huì)員超市的高品質(zhì)優(yōu)勢不再突出，如何才能在這場競爭中成為常勝將軍，是會(huì)員制賽道上的眾多商家需要思考的問題。

這個(gè)階段的會(huì)員制倉儲(chǔ)零售業(yè)將出現(xiàn)銷量和利潤下降、市場出清、企業(yè)生產(chǎn)能力過剩、產(chǎn)品品質(zhì)下降等行業(yè)特征。

四、倉儲(chǔ)會(huì)員超市的中國化特征

倉儲(chǔ)會(huì)員超市雖起源于歐美市場，但在中國卻走出了獨(dú)特的道路，是具有中國特色的發(fā)展之路。會(huì)員制零售業(yè)態(tài)在中國市場的成功經(jīng)驗(yàn)又能進(jìn)一步反哺到歐美市場，從而帶動(dòng)全球零售業(yè)的發(fā)展。

1.目標(biāo)群體以中產(chǎn)家庭為核心

中國中產(chǎn)消費(fèi)群體對高品質(zhì)生活的追求與倉儲(chǔ)會(huì)員超市的核心價(jià)值一拍即合，倉儲(chǔ)會(huì)員超市為會(huì)員精選高品質(zhì)商品，降低工作忙碌的中產(chǎn)群體挑選商品的時(shí)間成本及信任成本；中產(chǎn)消費(fèi)群體有足夠的收人支撐高品質(zhì)商品的開銷。這樣的消費(fèi)選擇與國人對產(chǎn)品質(zhì)量及安全問題的信任危機(jī)不無關(guān)系。而反觀歐美市場，則不存在這種消費(fèi)期待，倉儲(chǔ)會(huì)員超市僅僅是大批量購物的選項(xiàng)之一。

2.通過社交媒體的宣傳方式，明星產(chǎn)品爆火引發(fā)追捧潮

如山姆的麻薯、小青檸汁、盒馬的酒釀大福、紙皮燒麥等明星單品，通過眾多博主的購物分享迅速在社交媒體走紅。而這些低價(jià)高質(zhì)的引流商品，確實(shí)幫助倉儲(chǔ)會(huì)員超市向廣大消費(fèi)群體濃墨重彩地推銷了自己。倉儲(chǔ)會(huì)員超市以其一貫追求高品質(zhì)產(chǎn)品的形象出現(xiàn)在廣大消費(fèi)者面前，成了都市白領(lǐng)高品質(zhì)生活方式的代名詞，甚至還衍生出新的“代購”產(chǎn)業(yè)—專門將山姆、開市客等會(huì)員店的產(chǎn)品寄給沒有門店的其他城市消費(fèi)者，或者進(jìn)行二次分裝出售。

3.布局在一、二線城市的新城區(qū)

與歐美市場選址在郊區(qū)不同，中國市場的商業(yè)集中在市中心及圍繞居民區(qū)建設(shè)，因此倉儲(chǔ)會(huì)員超市在中國化進(jìn)程里，根據(jù)中國國情優(yōu)化了選址策略，近年來的選址策略逐漸發(fā)展成與當(dāng)?shù)卣畢f(xié)商在新區(qū)建設(shè)。選址在城市新區(qū)對政府和零售商都有利，對零售商來說只有新區(qū)才有大塊土地新建占地約2萬平方米、層高9米的大型倉儲(chǔ)超市；對政府來說可以引流拉動(dòng)新區(qū)發(fā)展，同時(shí)也為當(dāng)?shù)貏?chuàng)造大額稅收。

4.線上線下全渠道覆蓋

與歐美市場只經(jīng)營線下賣場不同的是，得益于中國物流業(yè)的高速發(fā)展，倉儲(chǔ)會(huì)員超市紛紛布局前置倉，打造全渠道消費(fèi)模式。山姆會(huì)員店的“極速達(dá)”，下單后一小時(shí)配送到家，云倉業(yè)務(wù)從2020年發(fā)力至今已開業(yè)300多家；盒馬X會(huì)員店依托阿里巴巴的互聯(lián)網(wǎng)模式，一人局便是全渠道零售商，格外注重線上業(yè)務(wù)，M會(huì)員店也完美復(fù)刻山姆會(huì)員店的“極速達(dá)”業(yè)務(wù)；而入局較晚的開市客在2024年也布局線上，依托大量人力和互聯(lián)網(wǎng)算力的倉儲(chǔ)會(huì)員超市走出了中國特色的全渠道之路。

5.逐漸脫離“粗獷工業(yè)風(fēng)”，逐步提升消費(fèi)體驗(yàn)

與歐美市場典型的粗獷風(fēng)倉儲(chǔ)店不同的是，中國特色的倉儲(chǔ)會(huì)員超市正在慢慢探索“提高消費(fèi)體驗(yàn)”之路。開市客以傳統(tǒng)歐美市場“工業(yè)風(fēng)”進(jìn)入中國效果并不如人意，而山姆會(huì)員店在觀察消費(fèi)者偏好后，摒棄低層高的市中心門店，而專注于打造9層高的標(biāo)準(zhǔn)獨(dú)棟山姆盒子，營造明亮的購物環(huán)境，提高會(huì)員價(jià)值感知，取得了更好的效果。

五、我國零售商應(yīng)如何應(yīng)對未來的競爭

分析了中國倉儲(chǔ)會(huì)員超市的發(fā)展路徑，我國零售商應(yīng)如何更好地參與其中，或許可以從外資零售商處學(xué)習(xí)一些經(jīng)驗(yàn)。

1.持續(xù)提高商品力

第一，持續(xù)推出富有商品力的商品，形成獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。市場競爭者眾多，唯有不斷創(chuàng)新才能走在市場前列。第二，把控商品品質(zhì)。唯有堅(jiān)持做高品質(zhì)，打造良好口碑，才能長久地贏得消費(fèi)者的信賴。

2.降本增效

低毛利的商業(yè)模式、日漸激烈的競爭需要零售商積極開源節(jié)流。第一，擴(kuò)大銷售規(guī)模，通過財(cái)務(wù)杠桿降低固定成本的比例，從而提高利潤率；第二，打造高效供應(yīng)鏈，提高商品流轉(zhuǎn)率和投資回報(bào)率；第三，降低不必要成本，如機(jī)器化分揀、減少產(chǎn)品包裝成本、加強(qiáng)對上游供應(yīng)商的控制以降低商品成本、推出自有品牌商品。

3.全渠道服務(wù)商

線上線下融合和數(shù)字化賦能是大勢所趨。相比于純線上電商如叮咚買菜、美團(tuán)買菜（小象超市）等，倉儲(chǔ)會(huì)員超市依托線下拓客、線上復(fù)購等方式增加會(huì)員黏性；相比于傳統(tǒng)大賣場，倉儲(chǔ)會(huì)員超市依托其商品力給會(huì)員提供有價(jià)值的商品和服務(wù)。

4.提供增值服務(wù)，增加會(huì)員黏性

會(huì)員制倉儲(chǔ)店向會(huì)員提供如免費(fèi)洗車、齒科檢查、輪胎護(hù)理、生日福利等會(huì)員權(quán)益，開展線下試吃活動(dòng)，不斷開發(fā)有話題熱度的單品等，以提升社群熱度，持續(xù)獲取顧客認(rèn)可，從而提升續(xù)卡率和復(fù)購率。

5.優(yōu)化客戶畫像，精準(zhǔn)選址

倉儲(chǔ)會(huì)員超市致力于給會(huì)員提供高品質(zhì)的商品，因此精準(zhǔn)定位有購買力的消費(fèi)群體，利用用戶畫像和大數(shù)據(jù)挖掘選址機(jī)會(huì)點(diǎn)將成為未來競爭的一大助力。

6.拓展新的銷售增長點(diǎn)

以山姆會(huì)員店為例，2023年其全球購業(yè)務(wù)快速發(fā)展，得益于其全球采購的供應(yīng)鏈以及國際買手在全球30多個(gè)國家精選的富有競爭力的商品；引入寄售業(yè)務(wù)，增加了商品豐富度的同時(shí)獲得了一定的利潤。

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作者簡介：何楚妮（1995.11—），女，漢族，廣東深圳人，碩士研究生中級(jí)會(huì)計(jì)師，地產(chǎn)戰(zhàn)略經(jīng)理，研究方向：新店投資回報(bào)分析、門店改造投資回報(bào)分析。