誰(shuí)也不會(huì)沒(méi)事就捅自己幾刀，除非不得已。

福建福州火車(chē)站應(yīng)該還記得，1998 年第一家永輝超市開(kāi)業(yè)時(shí)的鑼鼓喧天。它肯定沒(méi)想到這家超市自 2010 年上市后的 2021年就迎來(lái)了大虧損，驚人的 39.44 億元。虧損像暮日西沉，27.63 億元、13.29 億元，直到連續(xù)第四年的 2024 年，虧損 14.65 億元。

股 價(jià) 跌 到 2.08 元 的 時(shí) 候，“ 白 衣 騎士”也好，“門(mén)口的野蠻人”也罷，葉國(guó)富帶著 62.7 億元現(xiàn)金來(lái)了，一舉拿下了永輝29.4% 的股權(quán)。曾締造年?duì)I收 900 億元的“超市之王”變換了大王旗。

2025 年 5 月 28 日，福州市鼓樓區(qū)人民法院發(fā)布公告，永輝超市董事長(zhǎng)張軒松，因子公司 39 萬(wàn)元搬運(yùn)費(fèi)糾紛被“限高”。

39 萬(wàn)元，是永輝曾經(jīng)不到一秒鐘就能賺到的數(shù)字。世人驚詫 48 小時(shí)后，這場(chǎng)風(fēng)波雖然停息，但還是將傳統(tǒng)零售巨頭轉(zhuǎn)型的艱難顯現(xiàn)了出來(lái)。

零售行業(yè)，特別是線(xiàn)下零售行業(yè)，這幾年如馬行薄冰。沃爾瑪、家樂(lè)福等中高端、大型連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)受困，接連撤退 ；好想來(lái)、趙一鳴等新型社區(qū)折扣店又側(cè)面截殺。葉國(guó)富掌舵永輝，像是臨陣換將，開(kāi)始了一場(chǎng)刀刀向內(nèi)的殺法。

世上沒(méi)有“一招鮮，吃遍天”的武功，如果有，那也經(jīng)不起前赴后繼挑戰(zhàn)者們的車(chē)輪戰(zhàn)。永輝一刀刀砍向自己，希望向死而生。決絕中的壯士斷腕，是零售行業(yè)在傳統(tǒng)范式中尋找新范式的一次革命。

大刀向成本上砍去

2 個(gè)月后再來(lái)永輝，看到這家經(jīng)過(guò)“胖東來(lái)式”改造的新店，梁光（化名）最直觀的感受是“貴了很多”“這很不‘永輝’”。

永輝曾經(jīng)是“物美價(jià)廉”的代名詞。1995 年，超市概念剛剛興起，于東來(lái)在河南許昌種下胖東來(lái)的種子，張軒松則將一家 100 平方米、名為“古樂(lè)微利”的超市開(kāi)進(jìn)了福州鼓樓區(qū)的一個(gè)居民區(qū)。別人毛巾賣(mài) 3 元，他只賣(mài) 2.3 元?？窟@種“微利”特色，3 年后，他就在福州火車(chē)站開(kāi)了第一家以“永輝”命名的超市。

永輝彼時(shí)的刀，向上砍向麥德龍等國(guó)際巨頭代表的高端商超，向下砍向遍布城市各處“臟亂差”的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)。永輝“刀”的主要組成材料，就是成本，下刀處，直指生鮮品類(lèi)。

生鮮首先需要本土化的專(zhuān)業(yè)人才，其次要理順從產(chǎn)地到市場(chǎng)的環(huán)環(huán)渠道，或者，可以自建完整的產(chǎn)業(yè)鏈條，由產(chǎn)到銷(xiāo)。不過(guò)，無(wú)論采取何種傳統(tǒng)方式，不確定風(fēng)險(xiǎn)都實(shí)在太多了 ：中間任何一級(jí)批發(fā)商都有可能違背合約、私調(diào)價(jià)格 ；中間任何一級(jí)倉(cāng)儲(chǔ)方都有可能以次充好、以少充多。正是這些來(lái)自本土、來(lái)自復(fù)雜人脈關(guān)系的困難，生鮮一直是農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的主力，造成“大巨頭”們熱衷于主營(yíng)相對(duì)規(guī)范的日用商品，把生鮮定位于“雞肋”。

“只有改變才能求生存。”此時(shí)永輝規(guī)模尚小，便于在復(fù)雜的生鮮市場(chǎng)上掉轉(zhuǎn)船頭。張軒松決定劍走偏鋒，調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，以差異化策略與巨頭們區(qū)隔開(kāi)，將生鮮經(jīng)營(yíng)面積調(diào)整到 40％，甚至是 60％以上。同時(shí)結(jié)合福州人買(mǎi)菜的習(xí)慣，首創(chuàng)超市六點(diǎn)半開(kāi)門(mén)的奇景。

張軒松的戰(zhàn)略很明確，主營(yíng)生鮮，定位家庭主婦、上班族，既能避免與大鱷正面交鋒，又能活出自己的一片天地。

這便是“農(nóng)改超”的起源。

張軒松發(fā)現(xiàn)，“農(nóng)改超”僅僅停留在“賣(mài)不同品種”的層次上，在渠道上卻與其他超市、農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)大致相同，走“產(chǎn)地—采購(gòu)商—批發(fā)商—超市采購(gòu)員”的傳統(tǒng)路線(xiàn)，超市里的生鮮 ，實(shí)際上經(jīng)過(guò)了三批，甚至是四批，價(jià)格自然偏高。

如果是奉行“產(chǎn)地—超市采購(gòu)員”的一級(jí)渠道，搞自營(yíng)直采呢？

于是，張軒松著手建立了一支采購(gòu)員隊(duì)伍，直接與生鮮產(chǎn)地對(duì)接。這樣一來(lái)，永輝價(jià)格優(yōu)勢(shì)已經(jīng)超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在 2003年，福建大白菜采購(gòu)價(jià)約為 0.22 元 / 公斤，到第一批發(fā)商升至 0.36 元 / 公斤，再到市內(nèi)采購(gòu)點(diǎn)，已升至 0.45 元 / 公斤……而定位于“微利”的永輝大白菜，超市零售 0.26元 / 公斤。

與采購(gòu)隊(duì)同步，張軒松在福州建立配送中心。這樣，紛繁復(fù)雜的“供應(yīng)商—分店”的交易關(guān)系，濃縮為“供應(yīng)商—配送中心”的二元結(jié)構(gòu)。各分店的外部聯(lián)系也轉(zhuǎn)化為連鎖企業(yè)業(yè)務(wù)關(guān)系。這樣一來(lái)，進(jìn)貨談判數(shù)量呈幾何級(jí)下降，交易費(fèi)用、履約費(fèi)用都大大減少。

此時(shí)，福州人發(fā)現(xiàn)，去永輝買(mǎi)菜，已經(jīng)成為最經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的選擇，客流蜂擁而至，銷(xiāo)售速度也大大加快。這又形成永輝又一個(gè)優(yōu)勢(shì) ：降低上架損耗率。

嘗到砍成本的甜頭，張軒松開(kāi)始嘗試自營(yíng)直產(chǎn)，逐步建立自己的食品加工廠(chǎng)，同時(shí)建立了永輝的蔬菜、養(yǎng)殖基地，糧制品加工廠(chǎng)。自營(yíng)直產(chǎn)可謂“革了供應(yīng)商的命”，一是旁敲側(cè)擊，對(duì)供應(yīng)商提供偽劣商品的“賊心”起到威懾作用 ；二是無(wú)形施壓，致使供應(yīng)商主動(dòng)提供折扣以維續(xù)合作關(guān)系。

確保這一套渠道革新的質(zhì)量后，張軒松又著手從管理模式上進(jìn)行革新。

他為永輝設(shè)計(jì)了直線(xiàn)職能制組織模式，一種最簡(jiǎn)單、最高效的管理模式，即各單位執(zhí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門(mén)只有一個(gè)上級(jí)，各級(jí)負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切負(fù)責(zé)，力推管理扁平化。

在永輝，店長(zhǎng)對(duì)自己的分店負(fù)責(zé)，并擁有極高決策權(quán) ；各區(qū)總經(jīng)理每天到各店巡視 1 小時(shí)，只需管理好手下的店長(zhǎng)即可。

為了保證“永輝真經(jīng)”的原味，張軒松規(guī)定永輝只開(kāi)直營(yíng)店，在標(biāo)準(zhǔn)化指導(dǎo)下實(shí)現(xiàn)總部與分店的“大一統(tǒng)”。

大的“相對(duì)論”

2010 年，門(mén)店數(shù)量達(dá)到 100 家的永輝超市正式登陸 A 股 ；2010—2014 年，永輝超市年?duì)I業(yè)收入增長(zhǎng)率均在 20% 以上，一躍成為連鎖商超的龍頭企業(yè)。

永輝年收入持續(xù)攀升時(shí)，國(guó)內(nèi)的電商行業(yè)更是一片升騰 ：2013 年天貓“雙 11”銷(xiāo)售額超過(guò) 350 億元 ；2014 年阿里、京東紛紛在美上市 ；2015 年生活服務(wù)電商崛起……

零售電商業(yè)如火如荼，巨大的永輝沒(méi)有理由故步自封。

于是乎，2013 年 3 月，永輝建立了全國(guó)電子商務(wù)總部 ；同年 4 月，永輝電商網(wǎng)站“半邊天”上線(xiàn) ；次年 1 月，永輝推出O2O 商業(yè)平臺(tái)“永輝微店”；2015 年 6 月，永輝線(xiàn)上業(yè)務(wù)部門(mén)“永輝云倉(cāng)”成立……

同時(shí)，在供應(yīng)鏈及門(mén)店管理上，永輝更早早地開(kāi)啟了數(shù)字化布局 ：?jiǎn)?dòng)核心業(yè)務(wù)系統(tǒng) ERP、探索移動(dòng)商務(wù) O2O 營(yíng)運(yùn)模式，引進(jìn) JOYA 自助購(gòu)物系統(tǒng)等。

2015 年，永輝希望在未來(lái) 3 年，電商業(yè)務(wù)在總營(yíng)收的占比能達(dá)到 5% 以上。不過(guò)，理想很豐滿(mǎn)，現(xiàn)實(shí)很骨感。

在新零售創(chuàng)新的道路上，永輝摸索出超級(jí)物種、永輝生活、永輝 Mini 等多業(yè)態(tài)，線(xiàn)上還有到家業(yè)務(wù)“永輝買(mǎi)菜”；在外部，永輝獲得京東、騰訊的資本加持，市值一度超過(guò)千億元。

學(xué)習(xí)盒馬、效仿七鮮，高峰時(shí)期的永輝超級(jí)物種超過(guò) 80 家門(mén)店，走進(jìn)超級(jí)物種，貨架上擺滿(mǎn)了琳瑯滿(mǎn)目的零食、日用百貨等，生鮮區(qū)有散稱(chēng)的蔬菜、水果和活鮮，也有自制的雞腿、豬蹄等熟食。

組織大到一定程度，一切的創(chuàng)新和嘗試，都會(huì)變成新勢(shì)力與舊勢(shì)力的較勁，新想法與舊慣性的牽扯，持續(xù)投入與小富即安的權(quán)衡。

永輝也不例外。線(xiàn)下模式的成功，使永輝積累了成熟的供應(yīng)鏈體系和一群既得利益者。大力轉(zhuǎn)型線(xiàn)上，實(shí)行數(shù)字化管理，必然會(huì)遇到相關(guān)利益方或明或暗的抵制。從股東、采購(gòu)、店長(zhǎng)到普通員工，都會(huì)與新思路形成角力。在這種節(jié)骨眼上，戰(zhàn)略定力顯得尤為重要。

然而，線(xiàn)上方面，張軒松堅(jiān)持認(rèn)為永輝要發(fā)展“到家業(yè)務(wù)”，而他的兄弟、一致 行 動(dòng) 人 張 軒 寧 則 認(rèn) 為“ 餐 飲 + 超 市+App”的模式更勝一籌。兄弟二人理念不合，一度導(dǎo)致永輝和云創(chuàng)的業(yè)態(tài)高度重合，永輝買(mǎi)菜 App 和永輝生活 App 同維競(jìng)爭(zhēng)，相互內(nèi)耗，流量被分散。以至于，張軒寧主導(dǎo)的永輝云創(chuàng)決定內(nèi)建“數(shù)據(jù)帝國(guó)”，這一方面意味對(duì)自家商品及用戶(hù)數(shù)據(jù)的保護(hù) ；另一方面卻意味“故步自封”。

2018 年時(shí)，永輝超市與云創(chuàng)業(yè)務(wù)正式剝離，張軒松與其兄張軒寧解除了長(zhǎng)達(dá) 8年的“股東一致行動(dòng)協(xié)議”，這也讓張家兩兄弟的矛盾以及內(nèi)部管理的問(wèn)題公開(kāi)化。

永輝超市一路創(chuàng)新，卻由于技術(shù)、內(nèi)部管理等因素而接連栽跟頭 ；在持續(xù)摸索“新零售”的道路上，永輝抓住了大量商業(yè)模式創(chuàng)新的線(xiàn)索，但始終沒(méi)法找準(zhǔn)清晰的定位與正確道路。2016—2019 年，永輝云創(chuàng)累計(jì)虧損超 26 億元 ；2021 年，“關(guān)店”是永輝發(fā)展的關(guān)鍵詞之一。當(dāng)年 8 月，永輝超市決定在全國(guó)關(guān)閉 86 家門(mén)店，包括36 家永輝生活及 10 家超級(jí)物種店。

捉刀人

2024 年 9 月 23 日，名創(chuàng)優(yōu)品在港交所發(fā)布公告稱(chēng)，以 62.7 億元收購(gòu)永輝超市29.4% 的股權(quán)，其中包括怡和集團(tuán)持有的21.1% 及京東持有的 8.3% 的永輝超市股份。該交易完成后名創(chuàng)優(yōu)品將成為永輝超市第一大股東。

5 個(gè)多月后，永輝超市第六屆董事會(huì)和 2025 年第一次臨時(shí)股東大會(huì)在福州召開(kāi)，設(shè)立改革領(lǐng)導(dǎo)小組，葉國(guó)富任組長(zhǎng)。

次日，永輝官網(wǎng)掛出了招聘 CEO 的公告，并提出多項(xiàng)任職資格。

只過(guò)了兩日，永輝超市又發(fā)布一條公告稱(chēng)，鑒于公司第六屆董事會(huì)暫未聘任CEO，為確保公司規(guī)范運(yùn)作、保障公司日常經(jīng)營(yíng)管理事項(xiàng)順利開(kāi)展，董事會(huì)授權(quán)公司改革領(lǐng)導(dǎo)小組代行 CEO 職責(zé)。

葉國(guó)富成了永輝的捉刀人。

2023 年，永輝的營(yíng)收幾近 800 億元，在全國(guó)擁有 850 家連鎖超市，名創(chuàng)優(yōu)品店面固然多，其營(yíng)收只有 114.7 億元，僅為永輝的 1/7。盡管猶如“蛇吞象”，但永輝已經(jīng)連虧 4 年，而名創(chuàng)優(yōu)品 2024 年毛利率同比增長(zhǎng) 34.0% 至 76.37 億元 ；毛利率由2023 年的 41.2% 提升至 44.9%。

名創(chuàng)優(yōu)品收購(gòu)永輝，被外界看成壯牛拉破車(chē)，搞不明白葉國(guó)富的目的和心理，收購(gòu)公告發(fā)布的第二天，名創(chuàng)優(yōu)品港股大跌近 24%，市值蒸發(fā)約 90 億元。“大家都看不懂就對(duì)了，如果都看得懂我就沒(méi)有機(jī)會(huì)了。”他在朋友圈寫(xiě)道。

葉國(guó)富收購(gòu)時(shí)，永輝約 200 億元的市值，處于 10 年來(lái)的最低期，較高點(diǎn)跌去八成。京東入股永輝時(shí)，出價(jià)為 9 元 / 股，葉國(guó)富的出價(jià)則不及 1/3。名創(chuàng)優(yōu)品 CFO 張靖京提到，這筆交易，投資成本溢價(jià)低，安全邊際高。

葉國(guó)富本人稱(chēng)，收購(gòu)永輝的動(dòng)因，源于他看好永輝“調(diào)改”的前景，其三家門(mén)店經(jīng)“胖東來(lái)式”改造后，經(jīng)營(yíng)狀況大幅改善。

早在 2015 年，葉國(guó)富參加聯(lián)商網(wǎng)大會(huì)時(shí)曾發(fā)表過(guò)一篇演講。彼時(shí)，他說(shuō)，“如果中國(guó)今天的超市，不請(qǐng)一幫設(shè)計(jì)師，不在產(chǎn)品上下功夫，不把產(chǎn)品設(shè)計(jì)好，中國(guó)超市沒(méi)有未來(lái)?！比缃?，中國(guó)超市的發(fā)展恰恰印證了葉國(guó)富當(dāng)時(shí)的判斷。而以品質(zhì)為核心的胖東來(lái)模式、山姆會(huì)員店等大行其道，深受消費(fèi)者喜愛(ài)，正是明證。

葉國(guó)富是 Costco 的忠實(shí)擁躉，他發(fā)現(xiàn)，比 Costco 更優(yōu)秀的零售模式，就是胖東來(lái)，稱(chēng)之為“中國(guó)超市的唯一出路”。

為了能夠更快地讓永輝超市走上“品質(zhì)零售”的道路。葉國(guó)富提出了“433 戰(zhàn)略規(guī)劃（四化三力三變）”，即四化 ：國(guó)際化、現(xiàn)代化、職業(yè)化、專(zhuān)業(yè)化 ；三力 ：學(xué)習(xí)力、執(zhí)行力、創(chuàng)造力 ；三變 ：組織變革，運(yùn)營(yíng)變革和供應(yīng)鏈變革。

葉國(guó)富認(rèn)為，零售的本質(zhì)就三件事 ：第一件事是，前端要關(guān)注用戶(hù)體驗(yàn) ；后端是產(chǎn)品和效率，要有好的產(chǎn)品、好的服務(wù)和好的環(huán)境。第二件事是，現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)事、現(xiàn)物，“要多去現(xiàn)場(chǎng)看看，根據(jù)實(shí)際情況思考問(wèn)題。不管信息多么發(fā)達(dá)，軟件多么先進(jìn)，都得到現(xiàn)場(chǎng)去感受一下，才能有更真實(shí)的體驗(yàn)和更精準(zhǔn)的判斷”。第三件事是，細(xì)節(jié)、細(xì)節(jié)，還是細(xì)節(jié)。

目標(biāo)也很明確 ：減虧。怎么減？葉國(guó)富說(shuō)了 ：“三提兩降?！碧崛诵?、提業(yè)績(jī)、提毛利 ；降成本、降費(fèi)用。聽(tīng)起來(lái)像是健身界的“節(jié)食減肥法”。

大象與柳葉刀

目標(biāo)明確不久，改革領(lǐng)導(dǎo)小組大洗牌。改革領(lǐng)導(dǎo)小組原成員 ：王守誠(chéng)、羅雯霞、林紅東、曾鳳榮、吳凱之、甘旺亨、張衛(wèi)東、朱靜、劉少?gòu)?qiáng)，換成了 ：佘咸平、羅雯霞、林紅東、吳凱之、甘旺亨、張衛(wèi)東、朱靜、劉少?gòu)?qiáng)。

組長(zhǎng)依然是葉國(guó)富。

永輝原來(lái)的 CEO 李松峰，在董事會(huì)換屆中落選，徹底出局。有人說(shuō)他是“改革速度不夠快”，也有人說(shuō)是“戰(zhàn)略路線(xiàn)不合”?？傊吡?。

新領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)銜的佘咸平，曾在山姆中國(guó)采購(gòu)部工作多年，是山姆系的老將 ；后來(lái)跳槽盒馬，一路做到全國(guó)果蔬及鮮花采購(gòu)總監(jiān) ；前不久還在大潤(rùn)發(fā) M 會(huì)員店做商品負(fù)責(zé)人 ；如今空降永輝，成為 CMO（首席商品官），接替的是黃林的位置。

關(guān)鍵是，永輝以前根本沒(méi)有“CMO”這個(gè)職位?，F(xiàn)在突然設(shè)立，還讓一個(gè)有山姆 + 盒馬雙重背景的人來(lái)坐鎮(zhèn)，似乎是要對(duì)標(biāo)山姆、硬剛盒馬。

永輝現(xiàn)在的局面，不只是經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題，更像是一個(gè)家族企業(yè)與資本博弈的局。如今，張軒松持股 8.72%，張軒寧持股 7%，兩人加起來(lái)也不如葉國(guó)富的 29.4%。但有趣的是，張軒寧在涉及 CEO 的問(wèn)題上，在董事會(huì)上投了反對(duì)票，理由是 ：“當(dāng)前高級(jí)管理議案中未涉及 CEO 安排，這令人深感憂(yōu)慮?！?/p>

所以這不是簡(jiǎn)單的“資本入主”，而是一場(chǎng)復(fù)雜的“權(quán)力博弈”。

供應(yīng)鏈重建、自有品牌發(fā)力，盡管爭(zhēng)議不斷，永輝在悄悄變。比如供應(yīng)鏈這塊，已經(jīng)換了 70%～80% 的團(tuán)隊(duì)，目標(biāo)是去掉中間商，直采核心供應(yīng)商—回歸初心。目前首批鎖定了 200 家核心大供應(yīng)商，由葉國(guó)富親自篩選，并承諾每年至少見(jiàn)一次董事長(zhǎng)。自有品牌方面也在發(fā)力，調(diào)改門(mén)店的自有品牌占比從原來(lái)的 3% 提升到了8%～12%。葉國(guó)富甚至放出豪言 ：“三年內(nèi)要與供應(yīng)商共同孵化 100 個(gè)億元級(jí)單品?！?/p>

一句話(huà)總結(jié) ：永輝不想再當(dāng)“貨架出租商”，它想做“產(chǎn)品制造商”。

葉國(guó)富提出了“裸價(jià)直采”的新采購(gòu)模式。該模式通過(guò)簡(jiǎn)化供應(yīng)鏈，直接與生產(chǎn)商合作以降低采購(gòu)成本，并以此提供更具價(jià)格優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品給消費(fèi)者。這一變革有助于提高永輝的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，并可能促進(jìn)整個(gè)行業(yè)供應(yīng)鏈的優(yōu)化。

然而，這種模式轉(zhuǎn)變也帶來(lái)了與供應(yīng)商關(guān)系的重新調(diào)整、成本控制及運(yùn)營(yíng)效率的挑戰(zhàn)，同時(shí)也需應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境中的不確定性和競(jìng)爭(zhēng)壓力。事實(shí)上，“裸價(jià)直采”策略觸及經(jīng)銷(xiāo)商利益，此前部分區(qū)域代理商還曾聯(lián)合抵制。

“革命沒(méi)有不流血的?！痹倥５钠髽I(yè)一旦停止關(guān)鍵創(chuàng)新，就是逼自己秀刀法。一刀刀下來(lái)，遍體鱗傷的永輝能否重新發(fā)光，主動(dòng)權(quán)可能并不完全在永輝本身，畢竟零售江湖已變。