我為什么敢折騰？是因?yàn)槲夷躧old住自己的折騰和創(chuàng)新。我是一個很保守的人，安全邊界留得足夠?qū)?。方法論就是，所有東西都打滿余量，包括資金的余量、后續(xù)預(yù)備隊(duì)的余量。無論怎么折騰，我自始至終都守住了資金方面的安全。畢竟西貝年銷售額50億元以上的規(guī)模已經(jīng)保持快10年了，這10年在快餐和零售業(yè)務(wù)上，我總計(jì)投入也不過10個億，相當(dāng)于每年拿出1個億來做創(chuàng)新，按比例來說是安全的。我把這1個億當(dāng)作企業(yè)的研發(fā)費(fèi)用，而它對組織力、“土地肥力”和企業(yè)能力的提升，也是必然的。

雖然我現(xiàn)在停掉了快餐業(yè)務(wù)，收縮了零售業(yè)務(wù)，但沉淀的所有能力都轉(zhuǎn)化成了我和團(tuán)隊(duì)的能力。從現(xiàn)在開始把這股能力聚焦到西貝的核心業(yè)務(wù)上，推動其變革和品牌煥新，3年左右應(yīng)該能打造出一個全新的西貝。如果沒有這些能力、那么多教訓(xùn)和嘗試，我們也不會有這么大的突破。只是你必須留在牌桌上，必須活著，否則連變革煥新的機(jī)會都沒有。

聚焦這件事說起來容易，但我真正深刻認(rèn)識到它，想清自己能做什么、做不了什么，用了整整10年時間。所以我徹底停掉快餐業(yè)務(wù)，把零售業(yè)務(wù)收縮到最小規(guī)模（交給一個成熟的小團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)），將個人主要精力全部重新聚焦到西貝主業(yè)上，把公司的組織資源向內(nèi)聚攏。