有一次我在北京和一個老領(lǐng)導(dǎo)吃飯，他帶了一個年輕朋友過來。這個小伙子說：“我們年輕人都希望成長得快一些，潤總，你有什么建議嗎？”

我問他是做什么工作的，他說在做一些廣告項目的執(zhí)行。

我又問他：“你喜歡這個工作嗎？你在工作中能學(xué)到東西嗎？”

他說不太喜歡這個工作，因為在工作中學(xué)不到東西。

請問：如果是你，會怎么建議呢？

我建議他：辭職吧！

有人可能會問：為什么？你這個建議太不負(fù)責(zé)任了吧？

因為一個人成長的70%是在工作中完成的，20%是在和他人互相學(xué)習(xí)中完成的，只有10%來自課程等正式學(xué)習(xí)。成年人最好的學(xué)習(xí)方式是在工作中學(xué)。

有人說：你這樣不好吧？你建議在工作中學(xué)不到東西的員工離職，那我作為經(jīng)理壓力不是很大嗎？

當(dāng)然，這是經(jīng)理的責(zé)任。

還記得經(jīng)理有兩個身份嗎？鼓手和教練。要是運(yùn)動員跟著教練學(xué)不到東西，這教練還能叫教練嗎？

“干中學(xué)”是一個團(tuán)隊最重要的學(xué)習(xí)方式，幫助員工“干中學(xué)”是一個教練最重要的工作。經(jīng)理得知道，員工最重要的成長一定來自工作本身。因為只有工作才是實踐，只有在實踐中才能學(xué)會技能，而培訓(xùn)只是傳授知識。

“干中學(xué)”是著名的諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者阿羅（Kenneth J. Arrow）在1962年提出的模型，它指的是，員工在完成工作的過程中，難免會思考、探索和嘗試改進(jìn)工作方法，這樣員工通過工作本身就能積累知識。

換句話說，知識的積累有時候不是“學(xué)習(xí)”的結(jié)果，而是“工作”的副產(chǎn)品，這種積累知識的過程就叫“干中學(xué)”。

如果經(jīng)理只把員工當(dāng)成工作機(jī)器，覺得工作成果是唯一的產(chǎn)品，員工的價值就會隨著時間推移，邊際效用越來越低。最后經(jīng)理會發(fā)現(xiàn)，隨著競爭越來越激烈，行業(yè)平均水平越來越高，自己身邊沒有人才可用。

如果經(jīng)理有意識地把工作的副產(chǎn)品收集起來，也就是員工在工作中思考、探索和嘗試改進(jìn)的工作方法，用這些來培養(yǎng)員工、提高生產(chǎn)力，整個團(tuán)隊的能力就會越來越強(qiáng)。這就是“干中學(xué)”。

“干中學(xué)”是說，經(jīng)理不能讓員工總做熟悉和擅長的事，而要讓他們走出舒適區(qū)，去做不熟悉、不擅長的事。這就需要經(jīng)理有這樣的意識：允許員工犯錯。

經(jīng)理要把員工犯錯看作培養(yǎng)的成本，然后和員工一起解決問題。其實跟員工一起解決問題本身就是培養(yǎng)，今后改進(jìn)了工作方法，員工就獲得了成長。

犯錯、解決、改進(jìn)、成長，這就是經(jīng)理培養(yǎng)員工的過程。大家有沒有發(fā)現(xiàn)，教練的重點不是教，而是讓員工去練。

經(jīng)理具體怎么幫助員工“干中學(xué)”呢？

“干中學(xué)”的本質(zhì)是思考，所以經(jīng)理一定要創(chuàng)造讓員工不斷思考工作的場景。下面分享三個基本方法：周記、分享和復(fù)盤。

建議每個團(tuán)隊都養(yǎng)成寫周記的習(xí)慣，老板、經(jīng)理、員工都要寫。內(nèi)容主要是這一周做了什么，下一周計劃做什么。

但要注意三點：第一，周記的目的不只是（至少不單純是）檢查進(jìn)度，所以別只匯報成果、進(jìn)展和業(yè)績。這些是結(jié)果，不是原因。應(yīng)該匯報從工作中提煉的知識和技能；第二，可以用模板：我做對了什么，做錯了什么（關(guān)注事情本身和結(jié)果），收獲了什么經(jīng)驗，有哪些今后要避免的教訓(xùn)（關(guān)注個人能力提升）；第三，寫完不僅要自己反思，還要互相評價。

為什么要引導(dǎo)大家思考和總結(jié)？因為思考很費(fèi)精力，而費(fèi)精力的事大多違背人性，比如擼鐵、跑步。在你愛上運(yùn)動之前，需要一點點引導(dǎo)。所以，經(jīng)理一定要讓員工堅持寫周記，堅持思考和總結(jié)，才能真正成長。

如果經(jīng)理發(fā)現(xiàn)員工周記里有好內(nèi)容，可以建議他給大家分享，講講做好這件事的原因。因為分享比周記更正式，他就會琢磨怎么講更好，接著進(jìn)一步思考，把經(jīng)歷提煉成經(jīng)驗再分享出來。

周記是引導(dǎo)員工思考，分享則是引導(dǎo)他們深入思考。以前我?guī)Ъ夹g(shù)團(tuán)隊時，組織過“周五講壇”活動，邀請或接受員工報名，開1—2小時的分享會。分享的員工先講最近研究的技術(shù)問題，或者遇到難題的解決辦法，然后接受大家提問，一起討論。

這個活動看似幫了聽眾，其實更幫了分享者。通過準(zhǔn)備和討論，分享者對問題的理解會更深——這背后的原理就是費(fèi)曼學(xué)習(xí)法，用輸出倒逼輸入。

2006年，我寫了篇《出租司機(jī)給我上的MBA課》，當(dāng)時刷遍了互聯(lián)網(wǎng)，很多人不信這個司機(jī)真的存在。后來我邀請他到微軟講課，他就是在“周五講壇”活動上做的演講。

讓定期分享和聽分享成為習(xí)慣，能幫助員工深入思考。

事前得有沙盤，事后得有復(fù)盤。要是遇到困難或者失敗，更得做復(fù)盤。

我對復(fù)盤的重要性感受很深。我一直有個目標(biāo)，就是徒步“穹頂1緯度”到北極點。徒步“穹頂1緯度”，就是先坐直升機(jī)到北緯89°北冰洋的浮冰上，然后在流動的浮冰上走一整個緯度，到達(dá)北極點。

這聽起來很有意思，但在浮冰上怎么徒步呢？拿出GPS，打開衛(wèi)星地圖，規(guī)劃一條能避開浮冰裂縫到北極點的路線，然后踩著流動的浮冰出發(fā)。堅持向北走，晚上搭帳篷休息。

有意思的是，你猜第二天醒來我必須做什么？再拿出GPS，打開衛(wèi)星地圖看自己在哪兒，然后重新規(guī)劃避開浮冰裂縫到北極點的路線。為什么要重新規(guī)劃？因為腳下的浮冰一直在流動。

企業(yè)經(jīng)營就像在浮冰上徒步。最初的目標(biāo)可以不變，但內(nèi)外部環(huán)境可能一直在變，這就需要調(diào)整路線。怎么調(diào)整呢？靠復(fù)盤。不過，復(fù)盤也有一些注意事項。

第一，復(fù)盤的關(guān)鍵是對事不對人，這樣員工才能深度共創(chuàng)思考。復(fù)盤時，經(jīng)理要讓大家養(yǎng)成大膽發(fā)言、就事論事的習(xí)慣。因為一旦對人，大家可能就不敢說或者不好意思說了。

建立這種文化，勇敢談事情的好壞，不糾結(jié)人的對錯，不涉及扛責(zé)任和受懲罰，這樣大家的目標(biāo)才能集中在積累經(jīng)驗上，而不是宣泄情緒或追究責(zé)任。

第二，復(fù)盤時要分析怎么提升做事的效率或效果。我們可以用第三人稱，假設(shè)虛構(gòu)的丁做了某件事，然后問甲和乙：“你覺得這件事怎么改進(jìn)？”通過這樣的復(fù)盤，大家能獲得新的知識。

批評是針對結(jié)果、對人不對事，會讓員工反感抗拒，產(chǎn)生負(fù)面情緒。復(fù)盤是針對原因、對事不對人，能讓員工吸取教訓(xùn)，總結(jié)出寶貴經(jīng)驗。