面對日益復(fù)雜的市場環(huán)境，物業(yè)企業(yè)應(yīng)基于業(yè)財數(shù)據(jù)的動態(tài)響應(yīng)，通過數(shù)據(jù)共享、流程協(xié)同等方式，逐步從“粗放增長\"轉(zhuǎn)向“精益管理”，從“后端核算\"走向“前端預(yù)測”，有效解決匯率風(fēng)險、稅務(wù)籌劃等財務(wù)問題，同時將業(yè)務(wù)價值鏈作為優(yōu)化方向，合理調(diào)整生產(chǎn)布局與資源投放，真正增強企業(yè)的戰(zhàn)略決策能力，推動財務(wù)價值創(chuàng)造。

一、物業(yè)企業(yè)的財務(wù)管理要求

（一）助力企業(yè)決策

在業(yè)財融合背景下，物業(yè)企業(yè)應(yīng)通過財務(wù)報表、數(shù)據(jù)模型等方式，整合剖析財務(wù)與業(yè)務(wù)信息，獲取全面、準確的數(shù)據(jù)支持，幫助管理層作出科學(xué)的判斷與決策，推動企業(yè)規(guī)模的快速擴大。要求企業(yè)在業(yè)財融合模式的基礎(chǔ)上，充分整合數(shù)據(jù)、平臺、制度和人員，打破內(nèi)部壁壘，更加高效地利用人力、物力等資源，提升企業(yè)資源利用效率。同時對企業(yè)的成本信息進行日更新、周總結(jié)、月匯總，客觀反映成本動因與效能，幫助企業(yè)控制經(jīng)營成本，使企業(yè)能夠在市場競爭中始終保持優(yōu)勢。

（二）提高運營效率

業(yè)財融合推動了財務(wù)管理流程的自動化和標(biāo)準化，對物業(yè)企業(yè)的運營效率也提出了更高的要求。要求通過引入智能化軟件，減少手工賬務(wù)處理工作量，實現(xiàn)審批、報銷等流程處理的高效化，降低錯誤和遺漏概率，有效提升工作效率。財務(wù)與業(yè)務(wù)部門之間可進行信息共享和實時溝通，強化各管理流程的協(xié)同關(guān)系，確保項目前期投拓和后期接管的連貫性，不斷跟蹤和比對實際數(shù)據(jù)與預(yù)算自標(biāo)的差異，及時修正經(jīng)營預(yù)測，并在差異出現(xiàn)時迅速進行業(yè)務(wù)分析和調(diào)整，靈活適應(yīng)市場波動。

（三）合理配置資源

基于業(yè)財融合提供的翔實數(shù)據(jù)，物業(yè)企業(yè)應(yīng)聚焦于價值最大化，合理配置資金、人才、物資等關(guān)鍵資源，確保資源投入最具效益的領(lǐng)域，從而提高企業(yè)的整體盈利能力。比如根據(jù)業(yè)財指標(biāo)，將清潔工作分為清潔和保潔兩部分，抽調(diào)人員負責(zé)清運垃圾和頂班調(diào)休，在保證服務(wù)工作質(zhì)量的基礎(chǔ)上，減少人力資本的投入；整合物資采購需求，爭取更優(yōu)惠的采購價格和付款條件，同時合理設(shè)置安全庫存和補貨點；將資金投入在智能化設(shè)備安裝等方面，包括安防系統(tǒng)、能源管理系統(tǒng)、物業(yè)管理軟件等，降低人力成本。

（四）強化風(fēng)險控制

物業(yè)企業(yè)在運營期間要應(yīng)對周期性的收支變化，并綜合考慮長期的投資布局，總體資金壓力較大，容易引發(fā)財務(wù)管理風(fēng)險。具體涉及三點：一是宏觀的經(jīng)濟波動和市場變化。比如經(jīng)濟下行時，業(yè)主可能會減少非必需性支出，導(dǎo)致物業(yè)費收繳率下降。二是企業(yè)面臨的運營風(fēng)險。受業(yè)主眾多、收費標(biāo)準不一等因素的制約，物業(yè)費的欠費問題較為常見，使得企業(yè)資金鏈較為緊張。三是資金風(fēng)險。比如過度依賴某一融資渠道，企業(yè)容易陷人財務(wù)困境。

二、業(yè)財融合背景下物業(yè)企業(yè)的財務(wù)管理問題分析

（一）組織體系過于分散

物業(yè)企業(yè)普遍采用“區(qū)域自治\"模式，組織體系過于分散，容易引發(fā)問題。一是縱向數(shù)據(jù)斷流。企業(yè)的戰(zhàn)略總目標(biāo)難以分解至項目層級，部分工作人員會虛報收繳率，財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)執(zhí)行脫節(jié)，不斷增加企業(yè)的壞賬損失。二是部門間的橫向協(xié)同受阻。業(yè)務(wù)、財務(wù)、法務(wù)等部門的工作目標(biāo)存在沖突，無法串聯(lián)合作，導(dǎo)致決策效率低下，無法快速響應(yīng)市場變化。三是直接影響企業(yè)現(xiàn)金流的穩(wěn)定性。比如在業(yè)務(wù)部門簽訂服務(wù)合同后，財務(wù)部門剛審核付款條款，賬期過長的情況下無法進行修改，使得應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率下降。

（二）業(yè)財流程存在斷層

部分物業(yè)企業(yè)的業(yè)財流程存在斷層，財務(wù)管理混亂，無法實時感知業(yè)務(wù)、反饋經(jīng)營狀況。財務(wù)工作未與業(yè)務(wù)工作協(xié)同，二者各自為戰(zhàn)，其中財務(wù)方主要集中在算賬、補賬、對賬等方面，存在大量低效、重復(fù)的流程，浪費大量人力、物力，且風(fēng)險識別依賴事后審計，整個過程信息流轉(zhuǎn)遲緩，容易出現(xiàn)“對不上賬”的情況；業(yè)務(wù)方只是填寫數(shù)據(jù)，無法即時計算財務(wù)影響，缺少決策支撐。業(yè)財數(shù)據(jù)的流動在源頭就處于滯塞狀態(tài)，管理層在了解業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況時，一般要等到季度報表編制出來后，不能實時掌握利潤、現(xiàn)金流、風(fēng)險點等關(guān)鍵指標(biāo)。

（三）信息系統(tǒng)集成度低

部分物業(yè)企業(yè)的信息化系統(tǒng)集成度低，收費、工單、設(shè)備管理等業(yè)務(wù)系統(tǒng)與核算、預(yù)算等財務(wù)系統(tǒng)獨立運行，數(shù)據(jù)之間沒有打通連接，未能形成數(shù)據(jù)資產(chǎn)，整體利用率低下。主要的原因：一是企業(yè)頂層規(guī)劃設(shè)計缺失，系統(tǒng)建設(shè)的前瞻性較差，無法適應(yīng)數(shù)智化轉(zhuǎn)型。二是缺少統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準，或是系統(tǒng)接口不兼容，無法實現(xiàn)實時共享，大量業(yè)財數(shù)據(jù)需要人工導(dǎo)出并核對，各類財務(wù)管理關(guān)鍵指標(biāo)更新滯后。三是業(yè)務(wù)與財務(wù)相互割裂，財務(wù)工作難以延伸到業(yè)務(wù)端，分析和量化市場和業(yè)務(wù)方面的信息，而業(yè)務(wù)工作也僅將目光局限在業(yè)務(wù)指標(biāo)的完成度上，忽視了收益、風(fēng)險、價值增值等財務(wù)因素。

（四）管理制度匹配性差

物業(yè)企業(yè)的管理制度與業(yè)財融合機制的匹配性較差，各類考核指標(biāo)相互矛盾，與員工的切身利益脫節(jié)，導(dǎo)致財務(wù)人員缺乏參與業(yè)務(wù)工作的積極性，甚至?xí)a(chǎn)生消極、抵觸的情緒，僅把工作局限在合規(guī)性審核等環(huán)節(jié)中，難以形成對業(yè)務(wù)前端的動態(tài)牽引；業(yè)務(wù)人員為了獲取營收獎金，盲目追求規(guī)模擴張，忽視了企業(yè)長期發(fā)展的可持續(xù)性。此外，在責(zé)任落實不到位的情況下，工作推諉、任務(wù)拖延等問題的發(fā)生概率會大幅提升，嚴重影響業(yè)財融合的實施效果，進而降低企業(yè)的市場競爭力。

（五）財務(wù)人員轉(zhuǎn)型滯后

在傳統(tǒng)財務(wù)定位的慣性束縛下，一些物業(yè)企業(yè)中的財務(wù)人員并非真正意義上的財務(wù)管理工作者，其核心職責(zé)局限在核算、報稅、資金收付等方面，不了解企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)，只能執(zhí)行單一的工作任務(wù)，且精力主要耗費在核對數(shù)據(jù)、重復(fù)錄入憑證等環(huán)節(jié)中。同時企業(yè)提供的培訓(xùn)多集中于會計準則更新、稅務(wù)政策解讀等技術(shù)層面，缺少業(yè)務(wù)融合課程，導(dǎo)致財務(wù)人員存在“跨語言\"溝通障礙，僅會使用財務(wù)軟件基礎(chǔ)功能。在財務(wù)人員成長空間長期受限的情況下，企業(yè)容易陷入能力空心化的惡性循環(huán)2]。

三、業(yè)財融合背景下物業(yè)企業(yè)財務(wù)管理的優(yōu)化措施

（一）調(diào)整組織架構(gòu)

物業(yè)企業(yè)應(yīng)合理調(diào)整與財務(wù)管理相關(guān)的組織架構(gòu)，實現(xiàn)縱向貫通，強化整體管控作用，保障企業(yè)利益的最大化。一是設(shè)立業(yè)財協(xié)同團隊，打破部門壁壘。團隊由財務(wù)、業(yè)務(wù)、IT等相關(guān)人員構(gòu)成，負責(zé)在各個項目的全生命周期中進行流程對接與數(shù)據(jù)整合，并直接向高層匯報，逐步形成財務(wù)為業(yè)務(wù)服務(wù)、業(yè)務(wù)為客戶服務(wù)的倒三角體系。針對大型物業(yè)項目，采用嵌入項目式機制，讓協(xié)同團隊派遣專人管理預(yù)算編制、成本分攤等問題。二是明確財務(wù)業(yè)務(wù)伙伴（BusinessPartner，BP）角色，財務(wù)BP的工作內(nèi)容不同于傳統(tǒng)的財務(wù)核算，需要深入掌握物業(yè)現(xiàn)場操作流程，代表財務(wù)部門與業(yè)務(wù)團隊緊密合作，向兩邊傳遞正確的信息，提供有針對性的決策支持，比如參與年度經(jīng)營計劃的制定、監(jiān)控項自周報等。三是將業(yè)財融合列為戰(zhàn)略優(yōu)先級，并將其拆解為可量化指標(biāo)，納入各部門KPI，實現(xiàn)工作目標(biāo)的統(tǒng)一，有效協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各個部門的利益沖突，深度固化融合成果，形成可持續(xù)的財務(wù)管理閉環(huán)。四是要秉持謹慎的態(tài)度，優(yōu)先對智慧物業(yè)改造等高價值的項自進行試點，確認上述組織模式的實效性，達到標(biāo)準后再復(fù)制推廣，不得在初期階段大面積鋪開，導(dǎo)致資源分散[3]。

（二）優(yōu)化業(yè)務(wù)與財務(wù)流程

以往固定的財務(wù)工作流程難以滿足業(yè)財融合的相關(guān)要求，所以物業(yè)企業(yè)要根據(jù)各部門的實際情況進行優(yōu)化與重塑，實現(xiàn)全鏈條數(shù)據(jù)共享，進而形成新的工作模式，真正釋放業(yè)財融合價值。要求將物業(yè)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)財融合的自標(biāo)流程作為抓手，梳理各個節(jié)點與操作細節(jié)，提出優(yōu)化要點并達成共識，以便支撐新流程落地，快速兌現(xiàn)收益。比如物業(yè)企業(yè)的費用報銷環(huán)節(jié)容易出現(xiàn)審批、復(fù)核、執(zhí)行困難的問題，應(yīng)合理優(yōu)化報銷流程，提升流轉(zhuǎn)效率，深化、細化企業(yè)的成本管控。可將費用預(yù)算、項目預(yù)算與資金預(yù)算緊密結(jié)合，基于數(shù)字技術(shù)推動全流程一體化處理。建立滾動預(yù)算機制，以月度為單位做好預(yù)算更新工作，以便及時應(yīng)對突發(fā)公共衛(wèi)生事件導(dǎo)致消殺費用激增等問題，經(jīng)業(yè)財聯(lián)合審批后，可適當(dāng)調(diào)劑項目間的預(yù)算。若單項成本超出設(shè)定的預(yù)算閾值，自動觸發(fā)預(yù)警程序，提醒企業(yè)財務(wù)負責(zé)人盡快提交整改方案。

（三）重視數(shù)字技術(shù)賦能

為了保障企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)場景的實時聯(lián)動，應(yīng)重視數(shù)字技術(shù)賦能，充分發(fā)揮各類信息系統(tǒng)的應(yīng)用優(yōu)勢，搭建業(yè)務(wù)與財務(wù)的橋梁。一是企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（EnterpriseResourcePlanning，ERP）的升級，應(yīng)集成業(yè)務(wù)與財務(wù)模塊，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的自動采集與分析，同時具備標(biāo)準化的接口，以便解決后續(xù)的迭代問題。為控制業(yè)務(wù)、財務(wù)扯皮的情況，應(yīng)積極開發(fā)系統(tǒng)的智能轉(zhuǎn)換功能，即直接把業(yè)務(wù)單據(jù)自動生成對應(yīng)的憑證，輸出財務(wù)報表，并支持項目、部門、業(yè)務(wù)員等多種輔助核算項目。二是使用大數(shù)據(jù)分析工具，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和市場趨勢預(yù)測企業(yè)未來的收入和成本波動趨勢，以便提前制定應(yīng)對策略。并結(jié)合設(shè)定的風(fēng)險閾值，自動識別虛假銷售、重復(fù)報銷等異常交易行為，維護企業(yè)的財務(wù)健康。三是使用可視化儀表盤，配置數(shù)據(jù)來源、電子表格篩選、工作表選擇等屬性，直接用于向管理層展示宏觀數(shù)據(jù)和關(guān)鍵指標(biāo)，比如企業(yè)營業(yè)收入、利潤總額、現(xiàn)金流健康度等。需要注意的是，應(yīng)統(tǒng)一各場景的數(shù)據(jù)口徑和錄入標(biāo)準，使用相同的成本分攤規(guī)則，保證其應(yīng)用質(zhì)量。

（四）完善管理制度

完善物業(yè)企業(yè)的財務(wù)管理機制，做到權(quán)力與責(zé)任對等。一是確立績效管理機制，根據(jù)企業(yè)年度目標(biāo)設(shè)置業(yè)財聯(lián)動關(guān)鍵績效指標(biāo)（KeyPerformanceIndi-cators，KPI），包括項目全周期利潤率偏差率、財務(wù)審核響應(yīng)時效、業(yè)財數(shù)據(jù)匹配度等。注意業(yè)務(wù)部門要重點考察應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、毛利率，財務(wù)部門則要考察業(yè)務(wù)支持貢獻度，相應(yīng)的績效由業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門共同打分評價。二是確立激勵機制，針對業(yè)財協(xié)同成果設(shè)置基礎(chǔ)獎金、成本節(jié)約獎金、風(fēng)險規(guī)避獎金等，比如成本節(jié)約獎金可與保潔排班優(yōu)化率、空置房能耗優(yōu)化率掛鉤。盡量延長獎金的兌現(xiàn)時間，通過分級發(fā)放的方式遏制員工的短視行為，將管理重點從短期成本轉(zhuǎn)為長期成本。如果存在數(shù)據(jù)造假、風(fēng)險遺漏等問題，應(yīng)追究相關(guān)人員的責(zé)任。三是確立利益平衡機制，從企業(yè)凈利潤中提取一定資金作為戰(zhàn)略儲備金，用于補償風(fēng)控收入缺口，促進業(yè)財協(xié)作的長期主義。

（五）加強財務(wù)人員培訓(xùn)

財務(wù)人員的綜合素質(zhì)要與物業(yè)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相匹配，一方面要擁有良好的財務(wù)知識儲備，并熟悉供應(yīng)鏈、銷售渠道等業(yè)務(wù)流程，另一方面還要具備較強的數(shù)據(jù)分析能力與溝通協(xié)調(diào)能力，能靈活使用SQL、BI等工具，為推動業(yè)務(wù)與財務(wù)共識奠定基礎(chǔ)。因此，應(yīng)做好財務(wù)人員的培訓(xùn)工作，進行跨界知識整合，真正實現(xiàn)知識創(chuàng)新與價值創(chuàng)造。一是堅持問題導(dǎo)向原則，為物業(yè)企業(yè)的營銷、服務(wù)等業(yè)務(wù)節(jié)點設(shè)置獨立場景，推動業(yè)財知識的“場景化\"教學(xué)。同時結(jié)合企業(yè)實際情況，編制崗位和流程手冊等，建立結(jié)構(gòu)化的知識庫，實現(xiàn)業(yè)財知識的分類、梳理與存儲，促進其體系化。二是要讓財務(wù)人員到工程、客服等一線業(yè)務(wù)部門短期輪崗，明確企業(yè)的戰(zhàn)略方向，理解一線需求，學(xué)會站在對方的立場思考問題，真正推動業(yè)務(wù)與財務(wù)的協(xié)作。三是鼓勵開展跨部門案例研討活動，以便共同解決企業(yè)的實際業(yè)務(wù)問題，比如優(yōu)化定價策略、找到利潤增量點等。

結(jié)語

從本質(zhì)上來說，業(yè)財融合是企業(yè)管理思維的升級。物業(yè)企業(yè)應(yīng)逐步掙脫傳統(tǒng)的被動響應(yīng)模式，轉(zhuǎn)為主動賦能的財務(wù)管理模式，依托新型數(shù)字化技術(shù)，構(gòu)建可持續(xù)的業(yè)財共生生態(tài)，保證資源按需調(diào)配、風(fēng)險實時可控，有效推動企業(yè)朝精細化、智能化方向發(fā)展，進而在激烈的市場競爭中占據(jù)先機。

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