當(dāng)前，全球金融業(yè)的數(shù)字化浪潮風(fēng)起云涌，區(qū)域性商業(yè)銀行面臨著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵抉擇。在國家數(shù)字經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略驅(qū)動下，金融業(yè)正形成以數(shù)字技術(shù)為引擎的新型發(fā)展范式，這一變革既孕育著價值重構(gòu)的機(jī)遇，更暗含著不進(jìn)則退的生存挑戰(zhàn)。

面對國有大行數(shù)字化滲透帶來的市場擠壓效應(yīng)，疊加傳統(tǒng)經(jīng)營模式陷入效能瓶頸，區(qū)域性銀行的生存空間正遭遇前所未有的壓縮。在此背景下，長沙銀行以數(shù)字化轉(zhuǎn)型先行者的姿態(tài)，通過戰(zhàn)略升維、生態(tài)重構(gòu)與技術(shù)創(chuàng)新三位一體的變革路徑，構(gòu)建了獨(dú)具特色的數(shù)字化經(jīng)營體系。本文以實踐探索者視角，通過分析數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的經(jīng)營要素，深度探索數(shù)字化經(jīng)營，旨在為同業(yè)機(jī)構(gòu)突破增長困局、實現(xiàn)價值增長提供實踐參考。

數(shù)字化是中小銀行生存的必答題

大行下沉倒逼中小銀行加快數(shù)字化進(jìn)程。國有大行加大了金融科技建設(shè)費(fèi)用投入，數(shù)字化能力得到大幅提升，支撐其業(yè)務(wù)進(jìn)一步下沉。一方面，國有大行在把握機(jī)構(gòu)布局優(yōu)勢的前提下，以數(shù)字化方式打破層級限制，直接觸達(dá)縣域和中小微市場，這部分客群與城商行、農(nóng)商行存在重疊，中小銀行傳統(tǒng)的“地緣優(yōu)勢”被削弱；另一方面，隨著凈息差的持續(xù)收窄，大行憑借品牌、資金成本等優(yōu)勢，以更低的利率和更便捷的數(shù)字化服務(wù)吸引了大量優(yōu)質(zhì)客戶，導(dǎo)致中小銀行面臨中高端客戶資源流失壓力，盈利空間受到進(jìn)一步擠壓。

本土優(yōu)勢驅(qū)動中小銀行探索差異化數(shù)字經(jīng)營實踐。與大型銀行相比，中小銀行大多有著本地國資背景，在本土長期扎根經(jīng)營，在品牌塑造上，本地化的品牌宣傳策略拉近了與本地居民的距離，使本地人和新市民產(chǎn)生強(qiáng)烈的親切感、認(rèn)同感和吸引力。從金融機(jī)構(gòu)的定位來看，中小銀行主要服務(wù)市民、服務(wù)中小、服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)，對本地經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、特色產(chǎn)業(yè)和居民需求有深刻洞察，如何貼合本地客群的產(chǎn)業(yè)、經(jīng)濟(jì)、文化，從客戶體驗、產(chǎn)品、權(quán)益等方面著手，借助數(shù)字化手段打造本地差異化競爭優(yōu)勢，已成為中小銀行生存發(fā)展的一道“必答題”。

數(shù)字化經(jīng)營是中小銀行當(dāng)下的最優(yōu)解

本土市場縱深運(yùn)營，構(gòu)建差異數(shù)字護(hù)城河。中小銀行應(yīng)立足本土資源稟賦，聚焦數(shù)字化能力建設(shè)，構(gòu)建差異化競爭優(yōu)勢。一是夯實數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，深化本地政企合作。依托國資背景和政府資源優(yōu)勢，深化本地政企數(shù)據(jù)協(xié)同，打通社保、稅務(wù)、公共事業(yè)等政務(wù)數(shù)據(jù)接口，構(gòu)建多維市民畫像體系。突破傳統(tǒng)以公積金、社保為主的單一信用評估模式，通過工商登記、消費(fèi)行為、公共繳費(fèi)等高頻數(shù)據(jù)補(bǔ)充，實現(xiàn)客戶信用評估顆粒度細(xì)化。二是構(gòu)建場景生態(tài)，提升服務(wù)黏性。構(gòu)建GBC或BC生態(tài)閉環(huán)，聯(lián)動本地政務(wù)，特色商戶開展線上化場景營銷，通過消費(fèi)滿減、成長體系等定向提升用戶活躍度，打造線上專區(qū)，構(gòu)建“線下觸點(diǎn) + 線上交互”的全渠道服務(wù)體系。通過數(shù)據(jù)治理筑基、生態(tài)場景“黏客”的聯(lián)動，探索重點(diǎn)客群數(shù)字經(jīng)營全旅程，中小銀行可形成“數(shù)據(jù)一產(chǎn)品一場景”協(xié)同驅(qū)動的數(shù)字化護(hù)城河，實現(xiàn)從同質(zhì)化競爭向區(qū)域深耕的轉(zhuǎn)型躍遷。

組織架構(gòu)敏捷迭代，捕捉數(shù)字平權(quán)機(jī)遇。在“數(shù)字平權(quán)”時代，無論金融機(jī)構(gòu)的資產(chǎn)規(guī)模與技術(shù)基礎(chǔ)如何，均可通過平等獲取數(shù)字資源實現(xiàn)能力躍升。相較于大型銀行，中小銀行在把握數(shù)字化機(jī)遇方面展現(xiàn)出顯著的敏捷優(yōu)勢。第一，敏捷組織架構(gòu)賦能端到端流程重構(gòu)。中小銀行依托扁平化管理模式，可快速組建跨條線及部門數(shù)字化創(chuàng)新敏捷團(tuán)隊，通過“業(yè)務(wù)一科技”雙線輔助機(jī)制實現(xiàn)資源統(tǒng)籌與責(zé)任穿透，其決策周期通?？蓧嚎s至大型銀行同類項目的1/8。第二，模塊化資源調(diào)配支撐場景化創(chuàng)新快速迭代。中小銀行在新項目立項階段即可實現(xiàn)業(yè)務(wù)、科技、數(shù)據(jù)資源的動態(tài)組合，從需求評估到資源到位平均耗時5—7個工作日。第三，漸進(jìn)式試錯機(jī)制降低轉(zhuǎn)型風(fēng)險閾值。通過“最小可行產(chǎn)品（MVP） + 分支行試點(diǎn)”的創(chuàng)新路徑，中小銀行可將單場景試錯成本控制在十萬元級，并依托知識萃取體系實現(xiàn)經(jīng)驗資產(chǎn)沉淀，這種“小步快跑”模式顯著提升了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的費(fèi)效比。

“數(shù)字平權(quán)”的核心并非單純的技術(shù)投入規(guī)模競賽，而是組織敏捷度與經(jīng)驗復(fù)用能力的系統(tǒng)性比拼。這要求金融機(jī)構(gòu)建立“創(chuàng)新投入一能力轉(zhuǎn)化一價值創(chuàng)造”的閉環(huán)機(jī)制，通過場景化創(chuàng)新持續(xù)積累數(shù)字資產(chǎn)，最終形成差異化的數(shù)字競爭力。

長沙銀行數(shù)字化經(jīng)營實踐

長沙銀行在《十年（2023-2033）戰(zhàn)略暨三年（2024一2026）發(fā)展規(guī)劃》中，提出本土化、輕型化、數(shù)字化、場景化“四化”轉(zhuǎn)型路徑，始終堅定不移推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。自2022年起，連續(xù)兩年將數(shù)字經(jīng)營列入全行五場重點(diǎn)戰(zhàn)役之一，并于2023年明確數(shù)字經(jīng)營牽頭部門，成立數(shù)字化經(jīng)營專業(yè)辦公室，促進(jìn)全行對數(shù)字化達(dá)成基本共識。2024年以數(shù)字化經(jīng)營樣板間為載體，聚焦本行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展重點(diǎn)領(lǐng)域，貫穿“1235”的實踐準(zhǔn)則進(jìn)行數(shù)字化孵化探索，在實踐中達(dá)成一個共識、圍繞兩個重點(diǎn)、做好三個聚焦、實現(xiàn)五張圖（見圖1）。

達(dá)成一個共識

長沙銀行從“一切業(yè)務(wù)數(shù)字化、一切數(shù)字業(yè)務(wù)化”的經(jīng)營理念、“治用技融合”的打法、“鐵三角經(jīng)營”的模式深入探索實踐，達(dá)成全行共識。

一切業(yè)務(wù)數(shù)字化，一切數(shù)字業(yè)務(wù)化。一切業(yè)務(wù)數(shù)字化是數(shù)據(jù)治理，是決策賦能的重要抓手；一切數(shù)字業(yè)務(wù)化是數(shù)字經(jīng)營，是一線營銷賦能利器。在數(shù)字化經(jīng)營層面，對收集到的數(shù)據(jù)深度加工，挖掘數(shù)據(jù)價值轉(zhuǎn)化為行動指南，以此賦能銀行業(yè)務(wù)的持續(xù)創(chuàng)新與穩(wěn)健發(fā)展，一是通過數(shù)據(jù)賦能客群經(jīng)營，搭建客戶畫像及標(biāo)簽體系，實現(xiàn)對經(jīng)營客群的精準(zhǔn)洞察，依據(jù)客戶多維數(shù)據(jù)構(gòu)建旅程階段，進(jìn)而制定精準(zhǔn)營銷策略。例如，針對代發(fā)客群，充分運(yùn)用上述數(shù)據(jù)能力，成功搭建B端與C端數(shù)據(jù)融合的全旅程經(jīng)營模式，極大提升了客戶經(jīng)營的精準(zhǔn)度與有效性。二是數(shù)據(jù)賦能產(chǎn)品創(chuàng)新，基于豐富的客戶行為數(shù)據(jù)，銀行能夠更為客觀地洞悉客戶的癢點(diǎn)、痛點(diǎn)，進(jìn)行產(chǎn)品差異化定價，提升功能完善度和易用性。以數(shù)字化權(quán)益為例，由最初提供權(quán)益包供客戶自主選擇，到依據(jù)歷史兌換數(shù)據(jù)篩選出熱門精選權(quán)益作為推廣素材，從細(xì)微處入手推動產(chǎn)品創(chuàng)新發(fā)展。三是數(shù)據(jù)賦能業(yè)務(wù)決策，精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)洞察將為決策的合理性提供保障，長沙銀行以客群為單位建立了差異化的重點(diǎn)指標(biāo)體系，從結(jié)果指標(biāo)向過程指標(biāo)延伸，在復(fù)雜多變的市場環(huán)境中精準(zhǔn)決策。

“治用技”融合。針對數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略實施中存在“準(zhǔn)確性、實時性、適配性”三大主要數(shù)據(jù)痛點(diǎn)，長沙銀行搭建了“治用技”數(shù)據(jù)治理閉環(huán)。通過技術(shù)迭代驅(qū)動數(shù)據(jù)治理能力升級，同步拓展業(yè)務(wù)用數(shù)頻率與場景，用數(shù)過程中的數(shù)據(jù)回流與反饋異步驗證數(shù)據(jù)治理的效果，推進(jìn)技術(shù)支撐迭代，從而形成“應(yīng)用反饋驅(qū)動治理優(yōu)化，治理升級反哺技術(shù)創(chuàng)新”的良性閉環(huán)，讓數(shù)據(jù)治理與業(yè)務(wù)發(fā)展同頻共振，形成長效治理體系。

“鐵三角”經(jīng)營。為了更好地服務(wù)零售和中小企業(yè)長尾客群，長沙銀行推行以業(yè)務(wù)部門、網(wǎng)絡(luò)金融部、遠(yuǎn)程銀行部為載體的長尾“鐵三角”經(jīng)營模式，針對公司、零售長尾客群，建立分層分級標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營模式，開展線上線下協(xié)同管戶，實現(xiàn)全行客戶價值的有效提升。同時與分支行做好“空地協(xié)同”，發(fā)揮各自資源稟賦協(xié)同作戰(zhàn)，整合手機(jī)銀行、企微、AI外呼、短信等空中部隊，通過服務(wù)轉(zhuǎn)營銷、主動營銷、私域營銷等方式將線上可辦理的產(chǎn)品直接轉(zhuǎn)化，對于線上不可直接辦理的產(chǎn)品（如保險類、經(jīng)營貸款）作為商機(jī)轉(zhuǎn)介給分支行，形成空地協(xié)同的營銷機(jī)制。

圍繞兩個重點(diǎn)

長沙銀行數(shù)字化經(jīng)營圍繞“數(shù)字化產(chǎn)品 + 數(shù)字化權(quán)益”兩個重點(diǎn)構(gòu)建客群經(jīng)營體系，通過數(shù)字化產(chǎn)品搭配數(shù)字化權(quán)益協(xié)同，致力于達(dá)成客戶體驗和客戶價值的雙升。

數(shù)字化產(chǎn)品方面。通過線上化、智能化持續(xù)優(yōu)化流程體驗，一次性最大程度滿足客戶的金融需求。以信用貸款產(chǎn)品為例，長沙銀行依據(jù)客戶需求和資質(zhì)組合產(chǎn)品階梯。當(dāng)客戶提出一次申請授信時，通過多級路由技術(shù)，聯(lián)動消費(fèi)金融子公司，以客戶可貸利率最優(yōu)產(chǎn)品為優(yōu)先的原則，為其精準(zhǔn)匹配最優(yōu)貸款產(chǎn)品，最大程度滿足客戶的貸款需求，有效提高線上成交比例（見圖2）。

數(shù)字化權(quán)益方面。為培養(yǎng)客戶習(xí)慣，挖掘客戶價值，長沙銀行打造“ ^e+ 會員”權(quán)益體系，依據(jù)成長值劃分客戶等級，為大眾客戶打造低門檻可成長的權(quán)益體系。同時從客戶成長體系中建立反向篩選機(jī)制，搭建權(quán)益敏感模型和高潛模型，幫助銀行鎖定對數(shù)字經(jīng)營敏感、具備潛力的客戶重點(diǎn)經(jīng)營。與此同時，持續(xù)豐富數(shù)字化權(quán)益品類，打造盲盒等趣味權(quán)益模式，廣受客戶喜愛。

做好三個聚焦

數(shù)字化經(jīng)營以低成本試錯破局，兌現(xiàn)轉(zhuǎn)化成果，精準(zhǔn)聚焦以下三大核心目標(biāo)。

聚焦客群。一是聚焦客群視角。不同客群對于產(chǎn)品功能有不同的需求，因此需站在客戶所處的場景視角，換位思考其所需產(chǎn)品與服務(wù)。比如長沙銀行打造的發(fā)薪客戶企微福利官，首要任務(wù)是為客戶提供發(fā)薪客戶相關(guān)的收入統(tǒng)計、社保、醫(yī)保、公積金等服務(wù)咨詢，在客戶常用的微信端建立服務(wù)生態(tài)，實現(xiàn)一人管萬戶的經(jīng)營能效。二是聚焦客群體驗。憑借數(shù)字化能力，打造時效快、流程簡、體驗優(yōu)的服務(wù)。打破線上線下渠道壁壘，縮短業(yè)務(wù)辦理時間，在對公客群體驗方面，“長行到家”支持對公開戶等3類業(yè)務(wù)，開戶時效從平均6.1天縮至3天，機(jī)構(gòu)日開戶量增長 15% ，數(shù)字化運(yùn)營集約效率提升顯著。三是聚焦客群價值。在客群自身價值維度，基于客戶關(guān)系管理理論，運(yùn)用收益分析模型，對不同客群的潛在收益進(jìn)行精細(xì)化分類，定制差異化專屬權(quán)益體系，實現(xiàn)投入產(chǎn)出效率的最優(yōu)化。在服務(wù)價值維度，圍繞客群的高頻需求開展服務(wù)。通過構(gòu)建線上實時服務(wù)體系，在產(chǎn)品使用咨詢、個性化產(chǎn)品推薦，以及針對性活動推薦等方面，實現(xiàn)即時響應(yīng)與精準(zhǔn)服務(wù)，提升客戶服務(wù)體驗與忠誠度。在數(shù)字化權(quán)益價值維度，通過引入超百種權(quán)益，搭建對公客戶樂豆積分體系，運(yùn)用積分激勵機(jī)制，增強(qiáng)客戶對銀行價值的感知與認(rèn)同，推動客戶與銀行間形成更為緊密的價值共生關(guān)系。

聚焦“輕、精、準(zhǔn)、快”。輕投入，找準(zhǔn)數(shù)字賦能業(yè)務(wù)的小切口，聚焦業(yè)務(wù)關(guān)鍵痛點(diǎn)實施多輪“微創(chuàng)式改造”，搭建敏捷型資源配置機(jī)制，以模塊化系統(tǒng)、輕量級團(tuán)隊、小資源投入實現(xiàn)數(shù)字賦能快速落地（見圖3）；精簡化，通過高度概括的數(shù)據(jù)標(biāo)簽抓住客戶的核心特征，提煉50項核心數(shù)據(jù)標(biāo)簽精準(zhǔn)錨定客戶價值坐標(biāo)，摒棄傳統(tǒng) 3000+ 冗余標(biāo)簽體系；高準(zhǔn)度，通過內(nèi)外部數(shù)據(jù)結(jié)合，部署 ⁴⁰⁰⁺ 個數(shù)字觸點(diǎn)動態(tài)追蹤客戶旅程，使客戶需求預(yù)測準(zhǔn)確率高達(dá) 84% ，部分策略營銷轉(zhuǎn)化率高達(dá) 41% ；見效快，數(shù)字經(jīng)營的打法一定是快速試錯，敏捷迭代，每兩周一輪投放復(fù)盤和迭代，每三個月一個里程碑，從洞察畫像、初見成效、效果進(jìn)階，到復(fù)制推廣，在一年內(nèi)構(gòu)建完整閉環(huán)。

聚焦“可復(fù)制”。小范圍試點(diǎn)須瞄準(zhǔn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型重點(diǎn)領(lǐng)域，形成體系化模式后全面推廣，在試點(diǎn)方案構(gòu)建之初，就要考量其可復(fù)制性。長沙銀行打造的代發(fā)客群、收單商戶客群數(shù)字化樣板間，選取全行痛點(diǎn)典型場景，先在試點(diǎn)分支行運(yùn)營，待運(yùn)營打法成熟，再向全行復(fù)制推廣，擴(kuò)大創(chuàng)新成果，其中新入網(wǎng)商戶有效率提升12% ，代發(fā)新客資產(chǎn)比同期提升超 40% 。

實現(xiàn)五張圖

長沙銀行在2024年啟動了數(shù)字化經(jīng)營樣板間的建設(shè)，通過7大樣板間的歷練，在上述三個聚焦的基礎(chǔ)上，持續(xù)精進(jìn)經(jīng)營策略，通過對全景圖、高清圖、路線圖、監(jiān)測圖、透視圖的應(yīng)用，“以客戶為中心”，從客戶需求出發(fā)，運(yùn)用智能化、特色化和大模型能力最終達(dá)成業(yè)務(wù)提效增產(chǎn)。

全景圖：以客戶為中心整合全行資源經(jīng)營。長沙銀行在數(shù)字化轉(zhuǎn)型初期面臨三大痛點(diǎn)：缺乏統(tǒng)籌部門導(dǎo)致條線各自為戰(zhàn)，能力參差不齊形成數(shù)據(jù)孤島，系統(tǒng)分散造成資源割裂。對此，長沙銀行以頂層設(shè)計破局，成立數(shù)字化經(jīng)營辦公室，統(tǒng)籌全行資源，打破機(jī)構(gòu)壁壘。通過構(gòu)建客戶中心型經(jīng)營體系打造全景圖，實現(xiàn)跨機(jī)構(gòu)資源整合（見圖4）。典型案例包括：針對醫(yī)?？腿郝?lián)動分支行資源，貫通“G-B-C全鏈條”服務(wù)；圍繞代發(fā)客群打通企業(yè)和員工兩端，構(gòu)建數(shù)字化經(jīng)營生態(tài)閉環(huán)；將信用卡與貸款的信貸類客群交叉融合經(jīng)營。

高清圖：精準(zhǔn)客戶畫像提高權(quán)益投入產(chǎn)出比。在降本增效背景下，商業(yè)銀行亟需通過數(shù)據(jù)驅(qū)動實現(xiàn)運(yùn)營效能升級。長沙銀行針對重點(diǎn)客群構(gòu)建立體化客戶畫像（涵蓋資產(chǎn)潛力、產(chǎn)品適配度、消費(fèi)偏好等關(guān)鍵維度），打造客戶洞察高清圖，實現(xiàn)資源精準(zhǔn)投放。以代發(fā)工資業(yè)務(wù)為例，針對資產(chǎn)高潛力、權(quán)益敏感的大眾客戶定向投放營銷活動，提質(zhì)率比普通客群高出3倍，有效提升權(quán)益資源投入產(chǎn)出比，破解“廣撒網(wǎng)”式營銷的資源損耗難題。

路線圖：賦能全行快速復(fù)制、標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行。數(shù)字化的目標(biāo)不只著眼于做好單個項目，而是借項目沉淀可復(fù)制、能推廣的數(shù)字化經(jīng)營方法論，把標(biāo)準(zhǔn)化打造與快速復(fù)制作為關(guān)鍵，形成通用模式推廣。例如，針對中小企業(yè)客群搭建活動、權(quán)益和客戶成長三大體系，針對代發(fā)客群持續(xù)優(yōu)化代發(fā)專區(qū)與標(biāo)準(zhǔn)策略，從7家試點(diǎn)分行迅速拓展到全行；通過打造“到家服務(wù)”的樂高式標(biāo)準(zhǔn)接口和服務(wù)，能快速從3類到家業(yè)務(wù)擴(kuò)展至20類，這些實踐充分凸顯了標(biāo)準(zhǔn)化與快速復(fù)制對全行數(shù)字化經(jīng)營的重要推動作用。

監(jiān)測圖：形成多維報表實時反饋經(jīng)營成效。數(shù)字化推動的精細(xì)化經(jīng)營，需要精細(xì)化監(jiān)測來反饋成效。與傳統(tǒng)經(jīng)營單一KPI結(jié)果導(dǎo)向不同，數(shù)字化經(jīng)營環(huán)節(jié)眾多，要靠數(shù)據(jù)構(gòu)建全面監(jiān)測體系，自動追蹤客群全生命周期、交易鏈路及渠道觸點(diǎn)數(shù)據(jù)回流成效反哺策略，靈活調(diào)整策略、話術(shù)，確保數(shù)字化經(jīng)營精準(zhǔn)高效（見圖5）。

透視圖：實現(xiàn)提前預(yù)判商機(jī)及時防止流失。銀行經(jīng)營時，常將拓新置于防流失之上，但防流失的忽視恰似木桶少了木板，竭力提升新客質(zhì)量時，忽視了客戶在不斷外流，整體客戶質(zhì)量難有提升。長沙銀行依據(jù)經(jīng)驗?zāi)Ｐ停Y(jié)合客戶交易頻次、登錄頻次、留存資金、持有產(chǎn)品狀況等數(shù)據(jù)，提前預(yù)判客戶流失意向或挖掘潛力客戶，生成透視圖，在流失前介入經(jīng)營。收單商戶樣板間首次構(gòu)建流失預(yù)警模型后，能提前1個月預(yù)測商戶流失可能性，精準(zhǔn)度高達(dá) 84% 。

在上述五張圖中，全景圖和高清圖是前提條件，前者構(gòu)建業(yè)務(wù)架構(gòu)進(jìn)行全景掃描，后者支撐對客戶360^° 精準(zhǔn)畫像，確保經(jīng)營建立在全量業(yè)務(wù)洞察與深度客戶認(rèn)知之上；監(jiān)測圖和透視圖是操作指引，實現(xiàn)經(jīng)營態(tài)勢實時追蹤和動態(tài)調(diào)整；而路線圖則是執(zhí)行方法論，通過PDCA循環(huán)進(jìn)行檢視優(yōu)化后復(fù)制推廣。通過數(shù)據(jù)驅(qū)動的五圖戰(zhàn)術(shù)，小步快跑推進(jìn)數(shù)字化落地產(chǎn)生成效。

結(jié)語

在數(shù)字經(jīng)濟(jì)浪潮奔涌向前的時代洪流中，數(shù)字化轉(zhuǎn)型成為中小銀行生存與發(fā)展的“必答題”。面對國有大行借助金融科技實現(xiàn)降維打擊、凈息差持續(xù)收窄與市場份額擠壓的多重壓力，希望長沙銀行的數(shù)字化實踐能為行業(yè)提供“突圍”樣本。通過“戰(zhàn)略引領(lǐng)、數(shù)字平權(quán)”的頂層設(shè)計，長沙銀行將“兩個重點(diǎn)”與“三個聚集”方法論深度融合，構(gòu)建起面向客群經(jīng)營的數(shù)字化生態(tài)體系。三年切身實踐，不僅驗證了“以用促治”數(shù)據(jù)治理理念的有效性，也體現(xiàn)了中小銀行通過場景深耕實現(xiàn)“數(shù)字平權(quán)”的可能性。在金融科技投入超千億的巨頭夾縫中，長沙銀行以“五張圖”樣板間工程實現(xiàn)輕型化運(yùn)營，以“鐵三角”協(xié)同機(jī)制突破組織豎井，這種將戰(zhàn)略定力轉(zhuǎn)化為執(zhí)行張力的實踐路徑，探索出從被動防御轉(zhuǎn)向主動進(jìn)化的轉(zhuǎn)型路徑。面向未來，隨著《推動數(shù)字金融高質(zhì)量發(fā)展行動方案》的深化實施，中小銀行唯有持續(xù)強(qiáng)化“業(yè)務(wù)數(shù)字化”與“數(shù)字業(yè)務(wù)化”的雙向賦能，才能在數(shù)字金融的“星辰大?！敝?，書寫出更具韌性的高質(zhì)量發(fā)展篇章。

（作者系長沙銀行董事會秘書）