摘 要：為降低汽車物流產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈成本，文章以Z汽車企業(yè)為主要研究對(duì)象，從該公司的六個(gè)維度（客戶、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)流程、合作伙伴、信息和持續(xù)發(fā)展）作為評(píng)價(jià)指標(biāo)，并在結(jié)合大量數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上構(gòu)建層次分析模型，從而完成供應(yīng)鏈成本控制體系的構(gòu)建。將有利于Z企業(yè)提高物流工作的效率、降低企業(yè)的物流成本、優(yōu)化物流資源配置。

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈物流 物流降本 平衡記分卡 層次分析法

1 緒論

近年來，由于國家政策的大力支持，我國制造行業(yè)的發(fā)展如日中天，截至2025年1月，制造行業(yè)已經(jīng)成為我國國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)。在2013年我國汽車的總銷量就已經(jīng)達(dá)到了2000萬輛，并且在2013—2017年發(fā)展尤為迅速，在全世界占據(jù)很大的市場(chǎng)份額，發(fā)展至今我國汽車行業(yè)的產(chǎn)銷量在近幾年都位居第一，但是從盈利的能力上看，我國和世界其他汽車強(qiáng)國之間還存在著很大的差異，因此，如何在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，通過物流信息化手段降低供應(yīng)鏈成本，從而提高供應(yīng)鏈管理水平，降低物流成本，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，已經(jīng)成為各汽車企業(yè)供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵課題。

本文在充分考察Z企業(yè)實(shí)際情況的前提下，結(jié)合六個(gè)維度，建立了該企業(yè)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，利用層次分析法計(jì)算出了各個(gè)維度具體指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)（即指標(biāo)的相對(duì)重要性數(shù)值），從而有利于該企業(yè)把握供應(yīng)鏈降本建設(shè)的重點(diǎn)，進(jìn)而解決。

2 Z汽車企業(yè)供應(yīng)鏈現(xiàn)狀

2.1 Z企業(yè)供應(yīng)鏈成本構(gòu)成

Z企業(yè)供應(yīng)鏈成本的構(gòu)成分為直接成本和間接成本，直接成本是指在購買原材料以及工人生產(chǎn)時(shí)發(fā)生的直接人工成本等。間接成本是指貨物在生產(chǎn)制造到最終消費(fèi)者手中所產(chǎn)生的作業(yè)的成本，具體分為計(jì)劃作業(yè)成本、采購成本、生產(chǎn)成本、配送成本、售后成本等等，該企業(yè)的供應(yīng)鏈成本構(gòu)成如表1所示。

2.2 分析Z企業(yè)供應(yīng)鏈成本管理

成本指標(biāo)將會(huì)從營(yíng)業(yè)總成本、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用三個(gè)方面來對(duì)比營(yíng)業(yè)總收入，從這三個(gè)指標(biāo)分析企業(yè)采取的措施對(duì)供應(yīng)鏈降本的影響。從Z企業(yè)公布的數(shù)據(jù)中可以看出營(yíng)業(yè)成本是總成本中占比最大的成本，總體呈現(xiàn)上升的趨勢(shì)。在2021年以后，每年都是在上升，其主要原因是疫情過后，經(jīng)濟(jì)回穩(wěn)。

市場(chǎng)份額可以從一定程度上體現(xiàn)出一個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。競(jìng)爭(zhēng)力越大代表這個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)中所占的份額越大。一個(gè)企業(yè)的銷量可以體現(xiàn)出該企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。從Z企業(yè)公布的2017—2023年中該企業(yè)汽車的銷量情況數(shù)據(jù)中，在2017—2018年，銷量下降；2018—2021年，銷量逐年增加；2021—2022年的商用車的銷量急速下降，具體原因是宏觀經(jīng)濟(jì)下行，市場(chǎng)需求下降。但是在2023年該企業(yè)通過轉(zhuǎn)型升級(jí)，面對(duì)市場(chǎng)的變化情況采取積極的措施，銷量也同比上升。

在研發(fā)中，最重要的兩個(gè)指標(biāo)是研發(fā)投入的資金以及研發(fā)人員所占的比例，這可以清楚地反映出一個(gè)企業(yè)對(duì)研發(fā)的重視程度。從公布的數(shù)據(jù)看，Z企業(yè)的研發(fā)投入資金在2020年和2021年降低，其主要原因是疫情導(dǎo)致企業(yè)停產(chǎn)停工。總體來看，該企業(yè)一直都很注重研發(fā)，在研發(fā)方面的投資一直都比較高。從2018年開始，不斷加大對(duì)研發(fā)的投入，研發(fā)人員的數(shù)量也在逐漸上漲，2019—2020年的上漲幅度最大最明顯，自2020年以后逐漸處于一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的狀態(tài)，在2022—2023年，又加大投資，研發(fā)人員的數(shù)量漲幅明顯。

在采購方面，企業(yè)能否掌握選擇供應(yīng)商的主動(dòng)權(quán)影響著企業(yè)采購成本的高低。從公布的數(shù)據(jù)中，Z企業(yè)在2023年的供應(yīng)商采購額占比有33.3%，是五個(gè)同類公司中最高的，也從側(cè)面反映出該企業(yè)的供應(yīng)商集中度很高，對(duì)供應(yīng)商的依賴性比較高，議價(jià)能力比較弱；而某城和某汽的占比率都在15%以下，說明這兩個(gè)公司對(duì)供應(yīng)商的依賴性比較弱，議價(jià)的能力比較強(qiáng)。該企業(yè)的問題比較嚴(yán)重，如果供應(yīng)商的經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)了一些問題，那么公司要尋找新的供應(yīng)商，轉(zhuǎn)移成本就會(huì)增加，企業(yè)的資產(chǎn)利用率就會(huì)降低，會(huì)影響到企業(yè)的生存和發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該重視這個(gè)問題并及時(shí)解決。

存貨周轉(zhuǎn)率可以衡量一個(gè)企業(yè)庫存周轉(zhuǎn)的速度，是營(yíng)業(yè)成本和平均存貨之間的比值，存貨周轉(zhuǎn)率越高，代表該企業(yè)的存貨比較少，庫存管理水平比較高。存貨比較少，就可以降低公司的儲(chǔ)存成本。從公布的數(shù)據(jù)中看，該企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)率和某迪相比，處于一個(gè)非常低的水平上，而且發(fā)展很不穩(wěn)定，整體趨勢(shì)是降低的。說明該企業(yè)近幾年以來對(duì)倉儲(chǔ)物流這一方面沒有很重視，庫存的管理水平在降低，從而增加倉儲(chǔ)成本和管理運(yùn)營(yíng)的費(fèi)用。

員工的發(fā)展這一方面可以從員工培訓(xùn)的次數(shù)、員工培訓(xùn)的覆蓋率、員工的流失率這幾個(gè)指標(biāo)去分析。根據(jù)Z企業(yè)在年度ESG報(bào)告中的數(shù)據(jù)表明，該企業(yè)在2022年公司培訓(xùn)的場(chǎng)次是983次，接受培訓(xùn)的總?cè)舜问?0078人，員工培訓(xùn)的覆蓋率達(dá)到了100%，2023年公司培訓(xùn)的場(chǎng)次是1369場(chǎng)，接受培訓(xùn)的總?cè)舜问?6106人，員工培訓(xùn)的覆蓋率同樣也是達(dá)到了100%。在培訓(xùn)資金的投入方面，該企業(yè)近幾年在控制成本，例如2020年投入資金4.45萬元、2021年0.83萬元、2020年0.95萬元，一直在控制成本。員工的流失率可以從側(cè)面反映出一個(gè)企業(yè)的員工對(duì)公司滿意度。從公布的數(shù)據(jù)中可以看出在2017年到2022年，Z企業(yè)員工的流失率處于一個(gè)增長(zhǎng)的趨勢(shì)。

3 層次分析法在Z企業(yè)供應(yīng)鏈降本問題中的應(yīng)用

3.1 供應(yīng)鏈成本控制方法

平衡計(jì)分卡又稱為BSC，是一種績(jī)效考核的方式。傳統(tǒng)的平衡計(jì)分卡是通過財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)維度對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，但是由于傳統(tǒng)的平衡計(jì)分卡相對(duì)于企業(yè)的供應(yīng)鏈來說還是不夠全面，所以本文將平衡計(jì)分卡分為了六個(gè)維度如圖1所示，新增了合作伙伴維度和信息維度，從而對(duì)Z企業(yè)供應(yīng)鏈成本管理進(jìn)行分析。

相對(duì)于傳統(tǒng)的評(píng)價(jià)方法，供應(yīng)鏈平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)有很多；平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)企業(yè)各方面的指標(biāo)，更加全面，如財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、整體性和非整體性、長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)、結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)等等，多角度多方位地對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行分析；可以幫助企業(yè)將企業(yè)的戰(zhàn)略落地進(jìn)行實(shí)行，具有靈活性，更容易在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中進(jìn)行隨時(shí)的調(diào)整。

如何具體分析這六個(gè)維度這就需要以市場(chǎng)的價(jià)格為導(dǎo)向，采用成本倒推的方法，制定出目標(biāo)成本。而平衡計(jì)分卡它是從客戶、業(yè)務(wù)流程、持續(xù)發(fā)展、合作伙伴、信息、財(cái)務(wù)六個(gè)維度對(duì)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理進(jìn)行評(píng)價(jià)分析，企業(yè)為了提高自己的競(jìng)爭(zhēng)力，降低各個(gè)維度的成本，就必須對(duì)目標(biāo)成本控制方法的支持。除此以外，汽車制造企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行成本控制，不僅需要對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行控制，而且要對(duì)目標(biāo)制定之后的作業(yè)過程中的整個(gè)供應(yīng)鏈成本進(jìn)行控制，所以將兩者進(jìn)行結(jié)合對(duì)企業(yè)的供應(yīng)鏈進(jìn)行管理是非常有必要的。基于供應(yīng)鏈平衡計(jì)分卡的目標(biāo)成本控制流程如圖2所示。

3.2 構(gòu)建評(píng)價(jià)層次體系

3.2.1 對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行AHP分析

計(jì)算目標(biāo)成本的方法有倒扣法、公式法、加權(quán)法、指數(shù)法等，其中最常用的是倒扣法，本文采取的計(jì)算方法也是倒扣法，計(jì)算公式是：總目標(biāo)成本=目標(biāo)銷售收入-目標(biāo)利潤(rùn)=銷售收入×（1-銷售毛利率）。

層次分析法（AHP）是一種定性與定量相結(jié)合的分析方法，層次分析法的指導(dǎo)思想就是把復(fù)雜問題分解成各個(gè)簡(jiǎn)單具體的因素，然后將分解后的因素按照支配關(guān)系進(jìn)行分組，形成一個(gè)有階層一樣的層次結(jié)構(gòu)。通過將兩個(gè)相鄰的因素進(jìn)行比較的方式來確定每個(gè)層次中不同因素的重要程度。然后將決策者的判斷綜合進(jìn)行分析，確定決策方案的重要性并進(jìn)行排序。

（1）構(gòu)建兩兩比較的判斷矩陣

根據(jù)矩陣表的含義對(duì)上述的六個(gè)維度進(jìn)行的評(píng)分如表3所示。

從表4可知，針對(duì)客戶維度B1，業(yè)務(wù)流程維度B2，持續(xù)發(fā)展維度B3，合作伙伴維度B4，信息維度B5，財(cái)務(wù)維度B6總共6個(gè)維度的指標(biāo)構(gòu)建一個(gè)6階的判斷矩陣進(jìn)行AHP層次法分析和研究（計(jì)算的方法為：和積法）。

分析后得到特征向量依次為（1.483，2.596，0.272，0.484，0.593，0.572），得到的權(quán)重值依次為：24.715%，43.271%，4.536%，8.071%，9.878%，9.529%。除此之外，根據(jù)得到的特征向量可以計(jì)算出六個(gè)維度的最大特征值為（6.182），然后根據(jù)計(jì)算得到的最大特征值對(duì)CI值進(jìn)行計(jì)算結(jié)果為（0.036）[CI=（最大特征根-n）/（n-1）]，CI值用于下述的一致性檢驗(yàn)使用。

本次研究根據(jù)客戶維度B1，業(yè)務(wù)流程維度B2，持續(xù)發(fā)展維度B3，合作伙伴維度B4，信息維度B5，財(cái)務(wù)維度B6這6個(gè)維度構(gòu)建出了一個(gè)6階判斷矩陣，對(duì)應(yīng)著表5進(jìn)行查詢可以得知隨機(jī)一致性RI值為1.260，RI值的作用在于下述一致性檢驗(yàn)計(jì)算使用。

一般情況下CR值越小越能代表判斷矩陣的一致性越好，通常情況下如果CR值小于0.1，則代表判斷矩陣滿足一致性檢驗(yàn)；如果CR值大于0.1，則說明判斷矩陣不具有一致性，應(yīng)該對(duì)判斷矩陣進(jìn)行一定的調(diào)整之后再次進(jìn)行層次分析。這里各維度建立的6階判斷矩陣計(jì)算后得到CI值為0.036，RI值通過查詢后的結(jié)果為1.260，因此計(jì)算得到CR值為0.029lt;0.1，代表著本次研究判斷矩陣滿足一致性檢驗(yàn)，所以計(jì)算所得權(quán)重具有一致性。（表6）

3.2.2 對(duì)六個(gè)維度的指標(biāo)進(jìn)行AHP分析

對(duì)六個(gè)維度的分析和上述對(duì)目標(biāo)成本的分析方法一致，依然是按照?qǐng)D3.2.1的層次體系圖，各個(gè)維度下面對(duì)應(yīng)的二級(jí)指標(biāo)作為階數(shù)，查找表4對(duì)應(yīng)的RI值，通過計(jì)算得到CI值和CR值。分別進(jìn)行對(duì)比分析，得到如下結(jié)果，如表7。（保留到小數(shù)點(diǎn)后三位）

3.2.3 成本差異分析

目前成本差異分析的方式有比率分析法、比較分析法和兩差異法等，其中比較分析法是應(yīng)用最為廣泛的一種方法。比較分析法的應(yīng)用思路是將目標(biāo)成本和實(shí)際的成本進(jìn)行比較，計(jì)算出兩者之間的差值，若差值大于零，說明該指標(biāo)超出了目標(biāo)成本，應(yīng)該加以控制，反之亦然。Z企業(yè)的成本差異分析結(jié)果如表8所示。

由表8分析可以得出，Z企業(yè)的成本之間的差額值都超過了零，說明該企業(yè)的成本控制非常的不合格，其中超值較高的成本值為計(jì)劃流程成本647.4萬元、生產(chǎn)流程成本585萬元、售后服務(wù)成本546萬元、質(zhì)量保證成本276.9萬元、廣告宣傳成本273萬元、采購流程成本237.9萬元、銷售流程成本214.5萬元、信息維度成本390萬元、財(cái)務(wù)維度成本374.4萬元，總計(jì)3545.1萬元，占超值總額的90.9%。所以Z企業(yè)應(yīng)該有針對(duì)性地對(duì)這些成本進(jìn)行控制。

4 針對(duì)Z企業(yè)供應(yīng)鏈降本的應(yīng)對(duì)措施

4.1 提高對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的管理

實(shí)施全面質(zhì)量管理的策略，全面質(zhì)量管理的思想，就是指在生產(chǎn)的過程中，要保證產(chǎn)品的質(zhì)量，避免在生產(chǎn)后產(chǎn)品因?yàn)橘|(zhì)量問題進(jìn)行返工，由上面的分析得知售后服務(wù)的成本差額在546萬元說明產(chǎn)品的質(zhì)量不過關(guān)，所以說為了降低售后的成本，要減少失效成本帶來的不利影響，控制產(chǎn)品的質(zhì)量使售后服務(wù)成本降低，提高顧客的滿意度和公司的信譽(yù)，從而擴(kuò)大企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

4.2 降低廣告宣傳成本

降低廣告宣傳的成本一方面可以優(yōu)化廣告素材，通過對(duì)不同圖片視頻進(jìn)行組合，找出最具有吸引力的素材，提高廣告的宣傳效果，另一方面就是要精準(zhǔn)定位到目標(biāo)群眾，只有深入分析目標(biāo)群眾的需求和特征，才可以精準(zhǔn)將廣告投放給目標(biāo)受眾人群，提高轉(zhuǎn)化率，從而降低宣傳的成本。

4.3 集中實(shí)施采購戰(zhàn)略

制定集中采購的采購戰(zhàn)略，通過大批量采購提高企業(yè)的議價(jià)能力，降低采購的成本；根據(jù)零部件的特點(diǎn)將其進(jìn)行分類，從而去選擇不同的供應(yīng)商，同時(shí)也要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考核和優(yōu)化，怎樣選取比較優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商去采購，不能過度的依賴供應(yīng)商；優(yōu)化采購的流程將采購需求進(jìn)行分類管理，按照風(fēng)險(xiǎn)和重要程度進(jìn)行等級(jí)分類，在不影響質(zhì)量的前提下，選擇價(jià)格最優(yōu)的供應(yīng)商進(jìn)行采購。

4.4 優(yōu)化生產(chǎn)流程

優(yōu)化生產(chǎn)的流程，通過消除不必要的工作流程，提高員工生產(chǎn)和工作的效率，降低企業(yè)生產(chǎn)方面的成本；引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)，企業(yè)可以引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和信息化技術(shù)，如ERP系統(tǒng)和CRM系統(tǒng)等提高生產(chǎn)的效率，降低生產(chǎn)的成本；精益化生產(chǎn)，注重產(chǎn)品的生產(chǎn)的細(xì)節(jié)，提高產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)的效率，降低生產(chǎn)的成本。

4.5 合理編制計(jì)劃流程

要根據(jù)企業(yè)具體的生產(chǎn)計(jì)劃，銷售計(jì)劃，勞動(dòng)計(jì)劃來合理地編制計(jì)劃流程，通過多方面的驗(yàn)證測(cè)算，降低成本。

4.6 及時(shí)調(diào)整銷售策略

企業(yè)要根據(jù)市場(chǎng)的需求情況對(duì)產(chǎn)品的成本和利潤(rùn)進(jìn)行估算分析，制定出合理的價(jià)格；在銷售的過程，企業(yè)要隨時(shí)根據(jù)市場(chǎng)需求的變化情況和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的狀況及時(shí)調(diào)整自己的銷售戰(zhàn)略，提高盈利能力；銷售外包，一方面可以將企業(yè)的一些銷售業(yè)務(wù)外包給專業(yè)的銷售公司或者個(gè)人，從而一定程度上降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)和銷售的成本；另一方面可以在企業(yè)內(nèi)定制考核和激勵(lì)制度，提高銷售人員的工作熱情，從整體上增強(qiáng)企業(yè)的盈利能力。

4.7 完善供應(yīng)商選擇評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)

上述中提到Z企業(yè)缺乏對(duì)供應(yīng)商選擇和評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)，可以從六個(gè)方面對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行選擇和評(píng)估，分別是價(jià)格、質(zhì)量、交貨的能力、服務(wù)的質(zhì)量、生產(chǎn)和技術(shù)的水平以及合作的態(tài)度，六者之中最重要的是質(zhì)量水平，而質(zhì)量水平中最重要的就是產(chǎn)品的合格率，在供應(yīng)商評(píng)估和選擇的階段，嚴(yán)格根據(jù)所建立的評(píng)估體系來對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)選，不僅有利于區(qū)分供應(yīng)商的質(zhì)量，而且有利于降低質(zhì)量成本。

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