管理層震蕩、市場失利、合作破裂，日產(chǎn)的未來充滿不確定性。大刀闊斧的管理改革后，日產(chǎn)在兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)中似乎又回到了危機(jī)的起點(diǎn)。

迫于壓力，日產(chǎn)汽車公司宣布進(jìn)行管理層改革。此前曾公開表示公司現(xiàn)金流還能支撐14個(gè)月的背景下，其中國與美國兩個(gè)核心市場的經(jīng)營狀況卻持續(xù)惡化，未見明顯改善。經(jīng)過幾個(gè)月折騰之后，原本備受關(guān)注的日產(chǎn)與本田合并談判依然未能談妥。兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，日產(chǎn)似乎又回到了亟需應(yīng)對(duì)危機(jī)的起點(diǎn)。

從救火隊(duì)長到救火隊(duì)長

3月11日，日產(chǎn)正式宣布管理架構(gòu)重組：現(xiàn)任社長兼CEO內(nèi)田誠將于3月31日卸任，其職位由首席企劃官埃斯皮諾薩接任。此外，日產(chǎn)還對(duì)執(zhí)行委員會(huì)進(jìn)行了大幅調(diào)整——赤石永一將接任首席技術(shù)官，平田禎治出任首席產(chǎn)品制造官，而杰瑞米·帕潘則繼續(xù)擔(dān)任首席財(cái)務(wù)官，并升任執(zhí)行官。這一系列人事變動(dòng)將于2025年4月1日起正式生效。

此次高層調(diào)整的背后，日產(chǎn)正面臨內(nèi)外交困的經(jīng)營挑戰(zhàn)。一方面，公司業(yè)績持續(xù)低迷，復(fù)蘇計(jì)劃未能帶來實(shí)質(zhì)性轉(zhuǎn)機(jī)；另一方面，日產(chǎn)與本田的經(jīng)營整合談判破裂，使得其轉(zhuǎn)型之路充滿不確定性。日產(chǎn)董事長木村康在聲明中表示，提名委員會(huì)在深入考量后，認(rèn)為埃斯皮諾薩是帶領(lǐng)日產(chǎn)走出困境、推動(dòng)變革的最佳人選。

據(jù)《日本經(jīng)濟(jì)新聞》報(bào)道，提名委員會(huì)由包括索尼互動(dòng)娛樂前CEO安德魯·豪斯在內(nèi)的五人組成。在2024年4月以后的經(jīng)營體制討論中，越來越多的聲音認(rèn)為內(nèi)田誠應(yīng)當(dāng)卸任。值得注意的是，提名委員會(huì)成員、日本瑞穗信托銀行前副社長永井素夫及日產(chǎn)董事長木村康，均曾贊成本田提出的“將日產(chǎn)變?yōu)樽庸尽钡姆桨?。因此，?duì)于最終導(dǎo)致整合談判破裂的決策，二人始終持反對(duì)態(tài)度。

事實(shí)上，內(nèi)田誠在日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃中提出了裁員7%等舉措，但提名委員會(huì)多數(shù)成員認(rèn)為，這些措施難以真正扭轉(zhuǎn)業(yè)績頹勢。因此，委員會(huì)最終決定明確管理層的責(zé)任，并推進(jìn)新一輪改革。

本田的不信任成為日產(chǎn)變革的催化劑。在雙方的經(jīng)營整合談判過程中，本田曾明確表示，日產(chǎn)的管理團(tuán)隊(duì)變更是重新談判的前提條件。原因在于，盡管兩家企業(yè)高層在談判中多次達(dá)成共識(shí)，但日產(chǎn)內(nèi)部管理混亂，導(dǎo)致已達(dá)成的協(xié)議屢次被推翻。本田方面對(duì)這種局面極為不滿，最終促使其提出將日產(chǎn)完全子公司化的方案。而此次日產(chǎn)管理層調(diào)整，無疑為未來的合作談判提供了新的契機(jī)。

在新聞發(fā)布會(huì)上，內(nèi)田誠坦言自己已失去部分員工信任，并表示：“公司應(yīng)盡快過渡到新的經(jīng)營體制，重新出發(fā)?！彼Ｍ碌墓芾韴F(tuán)隊(duì)能夠最大程度地激發(fā)員工潛能，推動(dòng)日產(chǎn)重回增長軌道。埃斯皮諾薩則在隨后的記者會(huì)上表示：“我的首要任務(wù)是與團(tuán)隊(duì)緊密合作，共同推進(jìn)企業(yè)變革?！?月19日，日產(chǎn)進(jìn)一步宣布，將自4月1日起推行新的領(lǐng)導(dǎo)架構(gòu)，包括取消部分管理層級(jí)、推行扁平化管理體系，并削減約20%的職位，以提高運(yùn)營效率。

盡管日產(chǎn)寄希望于新任CEO帶領(lǐng)企業(yè)走出困境，但市場對(duì)埃斯皮諾薩的能力仍存疑慮。SBI證券分析師遠(yuǎn)藤功治指出：“埃斯皮諾薩出身于產(chǎn)品策劃部門，而正是產(chǎn)品策劃問題導(dǎo)致日產(chǎn)近年來的業(yè)績滑坡，這讓人不免擔(dān)憂?！辈贿^，他也補(bǔ)充道：“在日產(chǎn)難以獨(dú)立復(fù)蘇的情況下，是否重新考慮與本田的整合，仍然是外界關(guān)注的焦點(diǎn)?！?/p>

在繼任者的選拔過程中，日產(chǎn)內(nèi)部經(jīng)歷了一系列權(quán)衡與博弈。杰雷米·帕潘因美國市場表現(xiàn)不佳而飽受爭議，而復(fù)興計(jì)劃的執(zhí)行者紀(jì)堯姆·卡地亞也因執(zhí)行能力受質(zhì)疑，未能成為最終人選。最終，提名委員會(huì)選擇了具備產(chǎn)品策劃與全球市場經(jīng)驗(yàn)的埃斯皮諾薩，希望他能為日產(chǎn)帶來新的突破。

在中美市場的不同應(yīng)變

本輪日產(chǎn)危機(jī)的源頭，是其在中國和北美市場的雙重挑戰(zhàn)。為此，日產(chǎn)正加快戰(zhàn)略調(diào)整步伐。在中國市場，公司聚焦電動(dòng)化與智能化，加大本土化運(yùn)營力度，并深化與本土科技企業(yè)的合作；在北美市場，日產(chǎn)則通過產(chǎn)品線擴(kuò)展、經(jīng)銷體系優(yōu)化及品牌營銷升級(jí)，努力應(yīng)對(duì)市場挑戰(zhàn)。

與此同時(shí)，日產(chǎn)正加速推進(jìn)“The Arc日產(chǎn)電弧計(jì)劃”，深化中國市場的電動(dòng)化布局。按照計(jì)劃，2025年將推出包括純電、增程式及插混動(dòng)力在內(nèi)的四款新能源車型。其中，首款純電轎車N7計(jì)劃于4月開啟預(yù)售，并搭載與自動(dòng)駕駛企業(yè)Momenta合作開發(fā)的高階智能駕駛系統(tǒng)。

此外，日產(chǎn)正加快與中國科技企業(yè)的深度合作，推動(dòng)智能座艙及自動(dòng)駕駛技術(shù)落地。合資公司東風(fēng)日產(chǎn)已確認(rèn)與華為共同開發(fā)鴻蒙座艙及生態(tài)系統(tǒng)，并計(jì)劃將高階智駕功能擴(kuò)展至旗下更多車型。與此同時(shí)，東風(fēng)日產(chǎn)還與高德地圖、百度、科大訊飛等企業(yè)展開合作，優(yōu)化智能座艙、導(dǎo)航及語音交互體驗(yàn)，以滿足中國消費(fèi)者對(duì)智能化出行的需求。

在自動(dòng)駕駛商業(yè)化方面，日產(chǎn)也在全球范圍內(nèi)進(jìn)行探索。目前，該公司已在日本橫濱完成ProPILOT 2.0系統(tǒng)的實(shí)地測試，并計(jì)劃在2025至2026財(cái)年于橫濱展開更大規(guī)模的自動(dòng)駕駛服務(wù)測試。日產(chǎn)表示，若測試順利，2027財(cái)年將正式推出自動(dòng)駕駛移動(dòng)出行服務(wù)，并同步實(shí)施遠(yuǎn)程監(jiān)控系統(tǒng)，以確保安全性與可持續(xù)運(yùn)營。

相較于中國市場，北美一直是日產(chǎn)全球戰(zhàn)略的核心支柱。然而，近年來北美市場競爭愈發(fā)激烈，特別是在混合動(dòng)力車市場，日產(chǎn)的布局相對(duì)滯后，導(dǎo)致市場份額有所下滑。由此，為提升市場競爭力，日產(chǎn)計(jì)劃引入鄭州日產(chǎn)Z9皮卡系列，并推出燃油版及插混動(dòng)力版本。據(jù)稱，該產(chǎn)品將結(jié)合日產(chǎn)全球品控體系與東風(fēng)供應(yīng)鏈資源，聚焦中高端及越野需求，試圖在競爭激烈的北美皮卡市場中占據(jù)一席之地。

與此同時(shí)，日產(chǎn)北美還積極調(diào)整經(jīng)銷商體系，以應(yīng)對(duì)近年來經(jīng)銷商盈利能力下降的問題。數(shù)據(jù)顯示，2023年上半年，日產(chǎn)汽車經(jīng)銷商利潤較2022年同期下降70%，影響了全美1071家經(jīng)銷商中的約38%。為了改善這一情況，日產(chǎn)正在采取多項(xiàng)舉措，包括優(yōu)化銷售與售后服務(wù)流程、調(diào)整銷售策略以及提高經(jīng)銷商銷售獎(jiǎng)勵(lì)金。據(jù)美國汽車經(jīng)銷商行業(yè)報(bào)告，截至2024年底，美國汽車行業(yè)的銷售獎(jiǎng)勵(lì)金平均水平已增至每輛車4000美元，較前一年增長50%。日產(chǎn)方面表示，將通過類似的激勵(lì)政策，提高經(jīng)銷商的盈利能力，并增強(qiáng)市場競爭力。

此外，日產(chǎn)還在北美市場進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整，包括加快新能源車型研發(fā)、優(yōu)化產(chǎn)品線布局以及升級(jí)售后服務(wù)體系。同時(shí)，公司正在深化與當(dāng)?shù)毓?yīng)商及技術(shù)合作伙伴的合作，整合優(yōu)勢資源，以期在短期內(nèi)迅速提升競爭力。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，日產(chǎn)此次在北美的調(diào)整不僅是一場內(nèi)部變革，其成敗將對(duì)全球市場格局產(chǎn)生重要影響。

回到危機(jī)的起點(diǎn)

日產(chǎn)正站在新一輪戰(zhàn)略調(diào)整的十字路口。面對(duì)行業(yè)變革、內(nèi)部管理重組及市場競爭加劇，日產(chǎn)的下一步棋將決定其未來走向。首先，日產(chǎn)與本田的合作可能性再次成為市場關(guān)注的焦點(diǎn)。日產(chǎn)資方之一的瑞穗銀行明確表態(tài)，認(rèn)為“與本田的整合是最佳選擇”，并希望盡快重啟談判。而日產(chǎn)管理層的全面更迭，也使得重新磋商具備了現(xiàn)實(shí)可能性。然而，本田方面則持謹(jǐn)慎態(tài)度，強(qiáng)調(diào)在做出決定前需要重新評(píng)估日產(chǎn)的治理結(jié)構(gòu)。

業(yè)內(nèi)觀點(diǎn)對(duì)此同樣持保留態(tài)度。有分析指出，日產(chǎn)與本田在企業(yè)文化、市場定位及技術(shù)研發(fā)方向上存在較大差異，若貿(mào)然整合，可能會(huì)面臨管理理念不合、資源整合難度大等問題。此外，雙方在智能電動(dòng)化轉(zhuǎn)型的節(jié)奏和策略上并不一致，這些潛在沖突都可能成為合作的障礙。與此同時(shí)，也有聲音認(rèn)為，日產(chǎn)最理想的選擇其實(shí)是與美國科技企業(yè)深度綁定，借助硅谷的技術(shù)優(yōu)勢，在智能化、電動(dòng)化領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)彎道超車。然而，目前并無明確跡象顯示日產(chǎn)有類似意向。

但無論最終選擇哪種合作方式，日產(chǎn)的合并談判進(jìn)展都折射出日本汽車產(chǎn)業(yè)在轉(zhuǎn)型中的困境。日產(chǎn)與本田的談判曾被視為一項(xiàng)“解藥式”戰(zhàn)略，旨在短期內(nèi)緩解雙方面臨的市場壓力。然而，談判破裂不僅暴露出兩家企業(yè)難以找到共同發(fā)展路徑的現(xiàn)實(shí)，也映射出日本汽車企業(yè)在全球化競爭和技術(shù)變革下的艱難轉(zhuǎn)型。

另一方面，日產(chǎn)的困境不僅僅是企業(yè)個(gè)體的經(jīng)營問題，更深層次上反映了日本傳統(tǒng)企業(yè)在全球化浪潮中的結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)。長期以來，日本企業(yè)普遍面臨“轉(zhuǎn)型緩慢”“產(chǎn)品求穩(wěn)”“內(nèi)部權(quán)力斗爭”等問題，而這些頑疾正成為日產(chǎn)當(dāng)前困境的核心根源。

首先，轉(zhuǎn)型緩慢讓日產(chǎn)在全球市場競爭中陷入被動(dòng)。面對(duì)電動(dòng)化、智能化浪潮，日產(chǎn)的轉(zhuǎn)型步伐相較于歐美及中國競爭對(duì)手明顯滯后。盡管曾憑借經(jīng)典燃油車和品牌積淀取得輝煌成績，但新能源市場的爆發(fā)式增長已經(jīng)改變了行業(yè)格局。日產(chǎn)的技術(shù)儲(chǔ)備與市場響應(yīng)速度，已難以匹配當(dāng)下快速變化的產(chǎn)業(yè)趨勢。

其次，過度求穩(wěn)導(dǎo)致產(chǎn)品創(chuàng)新乏力。日本企業(yè)歷來強(qiáng)調(diào)“穩(wěn)扎穩(wěn)打”，追求低風(fēng)險(xiǎn)和漸進(jìn)式創(chuàng)新，這在過去或許是成功秘訣，但在新能源時(shí)代，卻成為阻礙突破的桎梏。日產(chǎn)的產(chǎn)品更新?lián)Q代周期較長，在新能源和智能化技術(shù)上的進(jìn)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于歐美及部分新興市場的競爭對(duì)手。例如，面對(duì)特斯拉及中國自主品牌在智能駕駛、智能座艙方面的快速迭代，日產(chǎn)的應(yīng)對(duì)策略相對(duì)保守，未能快速推出具有市場競爭力的產(chǎn)品。

再次，內(nèi)部權(quán)力斗爭與管理機(jī)制僵化進(jìn)一步拖累企業(yè)發(fā)展。日本企業(yè)的管理模式長期以來較為封閉，內(nèi)部決策通常需要層層審批，導(dǎo)致市場響應(yīng)速度緩慢。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部派系斗爭頻繁，權(quán)力更迭往往牽涉復(fù)雜的利益糾葛，難以形成統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略。此次日產(chǎn)管理層的大規(guī)模調(diào)整，正是多年積累的內(nèi)部矛盾爆發(fā)的結(jié)果。如何在新管理團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)下，避免內(nèi)耗、加快決策效率，成為日產(chǎn)亟待解決的難題。

業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，這些問題不僅僅是日產(chǎn)一家的挑戰(zhàn)，而是日本傳統(tǒng)制造業(yè)整體面臨的考驗(yàn)。過去，日本企業(yè)依賴精細(xì)化制造和嚴(yán)格管理，在全球市場建立了堅(jiān)實(shí)的競爭力。但在數(shù)字化、電動(dòng)化的新時(shí)代，如何突破傳統(tǒng)模式的束縛，實(shí)現(xiàn)管理和技術(shù)的深度變革，已成為擺在所有日本企業(yè)面前的一道難題。日產(chǎn)當(dāng)前的困局，正是這一行業(yè)困境的縮影。