黃仁勛一直在努力實現(xiàn)《星際迷航》中瓦肯人的心靈融合——讓員工的思維與他自己的思維完全融合。他在向公司其他人展示他的思考過程時，最喜歡的工具就是白板。

黃仁勛對白板的偏愛不同于美國其他公司的內(nèi)部交流方式，后者通常會通過一系列PPT呈現(xiàn)信息，觀眾往往會不加質(zhì)疑地接受。黃仁勛一直討厭這種會議的靜態(tài)性，幾乎沒有機會協(xié)作或深入地討論議題。

黃仁勛會在白板上勾勒出如何組織特定市場，如何加速特定產(chǎn)品的增長，以及特定案例中涉及的軟件或硬件技術(shù)棧。他的白板創(chuàng)造了一種特殊類型的會議——專注于解決問題，而不是回顧已經(jīng)完成的事情?！爱?dāng)黃仁勛加入會議時，他會從最重要的問題開始，然后逐步解決其他問題。”英偉達全球現(xiàn)場運營負責(zé)人杰伊·普里說。

白板會議是英偉達的常規(guī)實踐。公司目前主要的兩棟總部大樓——奮進號和旅行者號，就是按照鼓勵協(xié)作的方式設(shè)計的。每棟大樓都有一個完全開放的工作空間，幾十個會議室里都有滿墻的白板。公司希望各個級別的員工都盡可能多地使用這些白板。

例如，每個季度，黃仁勛都會在一個大型會議室里召集幾百名英偉達的總經(jīng)理開會。每位總經(jīng)理都必須走到會議室的白板前，討論各自的業(yè)務(wù)?？偨?jīng)理要用白板講述他們的業(yè)務(wù)情況，解釋他們的工作，并面臨對他們基本假設(shè)的挑戰(zhàn)。黃仁勛坐在第一排，其他高管坐在他旁邊，他會向站在白板前的人提出詳細的問題，這些問題通常需要在白板上進一步討論。

黃仁勛將季度業(yè)績視為最終計分卡，為幾個月或幾年前做出并實施的決策打分。他希望每個人不斷深思他們當(dāng)時為何能夠做出更好的決策，以及他們將如何利用這些經(jīng)驗在現(xiàn)在和未來做出更好的決策——尤其是涉及分配資源和制定戰(zhàn)略時。即使業(yè)績數(shù)字很好，他也希望人們保持進取。

白板會議可以幫助高管提煉出事物的本質(zhì)。他們都從一個空白的白板開始，他們必須忘記過去，專注于現(xiàn)在的重要事項。“每次會議都是圍繞白板開展?！庇ミ_前高管大衛(wèi)·拉戈內(nèi)斯說，“這是一次互相交流。在你使用白板時，黃仁勛會走到另一塊白板旁寫下他的想法。他想看看你的理解和你的思考方式，從而調(diào)整自己的想法?！?/p>

會議結(jié)束時，黃仁勛會總結(jié)團隊在白板上激發(fā)出的新想法，以確保在方向或職責(zé)上不會有任何誤解。

黃仁勛對英偉達盛行的白板文化并不感到稀奇，即使這種溝通方式看起來像是一種倒退的選擇。“我們必須使用白板，因為我沒有投影儀，沒有電視，不喜歡PPT，所以我們只是交流和畫圖?！彼柭柤缯f道。

但這背后的意義不止于此。白板迫使人們既嚴謹又透明。它要求人們每次站到白板前時都從零開始，因此必須盡可能全面地、清晰地闡述自己的想法。當(dāng)有人沒有想清楚，或基于錯誤假設(shè)進行邏輯推理時，這一點就會立即顯現(xiàn)。因為這與PPT演示不同，PPT演示可以通過漂亮的格式和誤導(dǎo)性的文字隱藏不完整的思路。但在白板上，這些無處可藏。而且當(dāng)你完成展示后，無論你的想法有多么精彩，你都必須把它們擦掉，然后重新開始。

英偉達成為一家成熟的公司，并不只是因為其收入規(guī)模、內(nèi)部結(jié)構(gòu)，以及員工的集體智慧。當(dāng)黃仁勛學(xué)會如何持續(xù)地讓組織遠離內(nèi)部政治導(dǎo)致的功能障礙和混亂時，它就變得成熟了。通過諸如直接公開反饋、“五大事項”電子郵件，以及在白板上而不是在PPT上展示想法等機制，英偉達為員工提供了強大的武器，使他們能夠在不斷追求準確性和嚴謹性的過程中，對抗群體思維和惰性。正是這些運營原則使英偉達能夠迅速行動，抓住新機遇。

（摘自《英偉達之道》）