把員工看作資產，而不是負債

在公司的資產負債表上，與員工有關的事都在負債欄里：應付工資、應付獎金、公積金。在公司的損益表上，與員工有關的都在費用欄里：工資、福利、所有分攤。這在理念上把員工與公司的經營目標對立起來。我覺得華潤創(chuàng)業(yè)的員工地位應在財務報表上變一下，把員工看作資產，而不是負債；看作利潤，而不是費用。在人事管理的理念中，如果不能在資產質量和經營成果上找到員工的位置，是人事管理的失敗，員工好，公司好，華潤創(chuàng)業(yè)的員工應該是生活幸福的人。

我們的員工手冊列明了公司制度，紀律給我們帶來秩序，但不能保證我們每天早上來公司上班時像赴情人的約會一樣心切。我們的部門設置、員工配備、同事分工、溝通渠道、評核標準、獎罰體系合理嗎？有人說，只有滿意的員工，才有滿意的客戶。滿意員工的產生有賴于我們對人事管理的不斷改進。舒暢的工作環(huán)境和系統(tǒng)使我們成為和諧的群體，我們的員工應該是快樂的人。

人本來是不可以管的，因為可變性太大，適應環(huán)境的能力太強，伸縮幅度太寬，人的能力只能誘發(fā)。人又是不能不管的，因為純個人與群體是矛盾的，生存與享樂是不能完全統(tǒng)一的。

用不好了換人這是第一個想法，但是在競爭的環(huán)境下生存，如果不停地選人、換人，鬧個四五年、喘一口氣的時候，發(fā)現(xiàn)競爭對手已經走了十萬八千里，所以選準人太重要了。

要建立創(chuàng)新的激勵機制

現(xiàn)在的業(yè)務是好還是不好？干好了有沒有獎勵？今年沒有獎勵，明年就不干了？企業(yè)最終要建立一種有投入、有回報的文化，這是對的，但問題是這種回報并不一定是眼前的。激勵方式有很多種，長期的、短期的，就看怎么去做。人力資源工作不能變成填表、發(fā)工資、執(zhí)行政策，應該更多地選人、用人、育人、激勵人。

我來中化集團后聽到最多的一個詞是工資總額，但是我在中糧集團工作11年，沒人說工資總額，為什么？有幾種可能，一是中糧集團的工資總額溝通得比較好，有總額但不構成很大限制；另一個就是有更加豐富的、多種形式的長短期激勵方法。

中糧集團的經理人年會發(fā)了兩個獎項，一個叫“百戰(zhàn)獎”，一個叫“再讀獎”。這個名字取自曾國藩寫的對聯(lián)——“千秋邈矣獨留我，百戰(zhàn)歸來再讀書?！庇先チ?，就發(fā)“百戰(zhàn)獎”；一個團隊不錯，業(yè)務也不錯，就是沒掙錢，就發(fā)“再讀獎”，再讀書。忠良書院有個“再讀亭”也是同樣的意義。舉這個例子的意思就是，人力資源工作一定要把大家的積極性調動起來：干好了一定有獎勵，努力了也有獎勵，但是不努力、沒干好、沒潛力一定會換人。

公正是做好人力資源工作的第一原則

企業(yè)文化不是簡單的一句話，是由一把手文化到整個公司價值觀、行為方式組合而成的。是不是公正？是不是透明？是不是友善？是不是吸引人？公正是第一位的。

在人力資源工作中，任何人被獎勵、提拔、調動、使用，都要有正面、積極的內涵。如果大家不信服，就把公司文化摧毀了。這樣公司不是沒有文化，而是有負面文化。我們不做負激勵，爭取做正激勵。

很多企業(yè)基本上是見物不見人

從公司來講，一般發(fā)展兩類東西，一是資產和業(yè)務，二是人。目前很多企業(yè)基本上是見物不見人，著重于一般的短期業(yè)績。很少有人重視組織發(fā)展、團隊成員提高。

我在讀杰克·韋爾奇的著作時發(fā)現(xiàn)，他在選擇接班人時，確定了三位候選人，提前半年通知他們等待結果。讓我更感到吃驚的是，另外兩家世界500強企業(yè)馬上宣布，無論通用電氣選擇誰，另外兩名候選人都可以到他們公司擔任CEO。這就看出組織發(fā)展到一定水平后，只要是這個組織出來的人，市場就會接受他。

我為什么舉這個例子？組織如果只發(fā)展資產不發(fā)展人，那是不成功的。而實際上對我們來講，每一位員工身心、能力、德行、智力的全面、自由發(fā)展是我們公司真正的任務。

（摘自《寧高寧管理筆記》）