談及美的，第一反應(yīng)是什么？

消費者眼里，美的是大品牌。

同行們眼里，美的是老大哥。

投資人眼里，美的是大白馬。

在大部分中國民營企業(yè)眼里，美的則是現(xiàn)代化管理的一個標(biāo)桿。

創(chuàng)立于1968年的美的，從一個集資5000元的家電小作坊成長為世界級的科技巨頭，已經(jīng)走過半個多世紀(jì)?；仡^來看，中國企業(yè)里活過50年的少之又少，活了50多年還沒有財務(wù)、經(jīng)營危機的更是鳳毛麟角。

2024年，國內(nèi)外經(jīng)濟形勢風(fēng)云變幻，美的卻逆勢迎來了歷史性突破，全年營收突破4000億元大關(guān)。

這是什么概念？以平均計算，美的每天能進賬超10個億。橫向?qū)Ρ龋刂聊壳?，部分家電企業(yè)雖然未公布去年全年營收，但可以從去年三季度的公開數(shù)據(jù)得知，1個美的集團，相當(dāng)于1.5個海爾智家、2個格力電器、4.5個海信家電。

2025年，美的成為熱搜?？?，內(nèi)容有關(guān)做減法。董事長兼總裁方洪波把“以簡化促增長，以自我顛覆直面挑戰(zhàn)”作為新的一年經(jīng)營思路，其中“內(nèi)部溝通禁用PPT”等規(guī)定引起打工人的共鳴，被譽為打響今年反內(nèi)卷的第一槍。

一騎絕塵的龍頭還要動大手術(shù)，是否過分憂慮了，仍不知足？

“其實不只是2025年是變革之年，每年都是美的的變革之年。”美的集團副總裁兼CTO衛(wèi)昶對南風(fēng)窗表達了這家企業(yè)的進度與態(tài)度。

在美的，衛(wèi)昶是分管研發(fā)的。他的工作是保證美的科技領(lǐng)先戰(zhàn)略能夠持續(xù)深化，既要做到長期布局，又要能夠快速落地。

最近的一個亮點是，美的人形機器人樣機在3月份首次曝光，這款機器人可以完成握手、遞水、比心、跳舞、開瓶蓋、打螺絲等動作。

機器人面世當(dāng)天，市場迅速用腳投票，美的A股與港股雙雙拉漲，中國制造迎來新的想象空間。人們這才反應(yīng)過來，造電風(fēng)扇起家的美的，不再只是“一個賣家電的”，而是已經(jīng)強勢挺進了更深入且廣闊的腹地。

轉(zhuǎn)型，蓄謀已久。早在2017年，美的斥資300億元，將工業(yè)機器人“四大家族”之一的德國庫卡集團收入囊中，增加機器人及自動化業(yè)務(wù)。庫卡是站在特斯拉、比亞迪、寶馬、奔馳身后的巨人，長期保持汽車制造領(lǐng)域工業(yè)機器人全球市占率第一。

這一收購并完成私有化的動作，事實上，是美的在成功光環(huán)下尋求拓展和轉(zhuǎn)型的體現(xiàn)之一。

在改革開放中發(fā)展壯大的美的，也不可避免地經(jīng)歷了受限于追求規(guī)模的增長、粗放經(jīng)營帶來的市場乏力，用方洪波的話來說，“家電業(yè)務(wù)已進入存量階段，要穿越周期就必須進行產(chǎn)業(yè)升級，找第二增長曲線”。

彼時，海爾、格力也試圖換條腿走路，一個忙著國際化戰(zhàn)略、品牌出海，一個盯上了手機與新能源。

當(dāng)許多消費企業(yè)在一個一個突擊式產(chǎn)品、一環(huán)一環(huán)復(fù)雜的管理中越陷越深的時候，美的穿越了半個世紀(jì)，還能撬動4000億。觀察美的，其實是捕捉一個企業(yè)順勢而為的能力。

美的則從2011年下半年開始既做加法也做減法，提出“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”三大戰(zhàn)略主軸，基本上推翻了過去30多年依賴的“低成本+大規(guī)模”經(jīng)驗，從規(guī)模導(dǎo)向轉(zhuǎn)為利潤導(dǎo)向，并通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型、技術(shù)升級，實現(xiàn)提質(zhì)增效。

這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，包括過程中不得已而為之的壯士斷腕，撐起了美的之后十年的增長。方洪波在數(shù)年后仍反思道：為什么不趁經(jīng)營良好的時候，就調(diào)整否定、變革發(fā)展？

面對中國消費者的消費理念和消費方式的巨大改變，面對人口紅利將盡、成本優(yōu)勢下降、產(chǎn)能過剩、貿(mào)易摩擦的不利局面，企業(yè)在不確定下做出確定的選擇，危機總是無處不在。盡管在時間的維度上，美的不算是一家“新”消費企業(yè)，但這家企業(yè)走過跨界轉(zhuǎn)型的路，卻是幾乎所有新消費品企業(yè)都將面對的。

做出一個爆款并不困難，難的是持續(xù)爆發(fā)與經(jīng)得住時間的拷問。當(dāng)許多消費企業(yè)在一個一個突擊式產(chǎn)品、一環(huán)一環(huán)復(fù)雜的管理中越陷越深的時候，美的穿越半個世紀(jì)的歲月里，還能撬動4000億，觀察美的，其實是捕捉一個企業(yè)順勢而為的能力。

市場稀缺的時候，就專注搞生產(chǎn)和擴規(guī)模；產(chǎn)能過剩的時候，就專注產(chǎn)品創(chuàng)新和組織效率——這種簡單的“美的生存哲學(xué)”，卻是許多企業(yè)難以跨越的復(fù)雜。

這一點，在與衛(wèi)昶的對話中可以管中窺豹。

發(fā)力機器人賽道

南風(fēng)窗：3月18日，美的首款人形機器人樣機曝光，引起市場廣泛關(guān)注。美的人形機器人走進家庭場景，預(yù)計還有多久？相比之下，推進家電機器人化，是否能更快實現(xiàn)？

衛(wèi)昶：人形機器人和家電機器人化，都是美的在布局和推進的工作。聚焦于某一種特定場景，如機器人掃地、機器人烙餅以及更通用的機器人烹飪等，都已經(jīng)落地或部分實現(xiàn)，甚至專注于疊衣的機器人也可以做示范了。

但通用人形機器人走進家庭，在不同的應(yīng)用場景中，真正自主執(zhí)行更為復(fù)雜的任務(wù)，目前還有一段距離，在軟件的算法和硬件的核心零部件方面還需進一步提升。

現(xiàn)階段，大部分人形機器人展現(xiàn)了一些有用的功能，包括娛樂功能，但真正能夠大規(guī)模落地的應(yīng)用還需要進一步挖掘。應(yīng)該說，工業(yè)和商業(yè)場景的應(yīng)用比起家庭的應(yīng)用落地要更早、更快。

南風(fēng)窗：家電機器人化的市場規(guī)模預(yù)計有多大？

衛(wèi)昶：家電機器人化其實是一個廣義的定義，主要是指將感知技術(shù)、人機交互技術(shù)和控制技術(shù)等在內(nèi)的AI技術(shù)與家電產(chǎn)品結(jié)合，就像剛才提到的機器人炒菜，可以有機械臂，也可以有視覺。從這個角度來講，家電機器人化是一個大的趨勢，其市場規(guī)模最終可以是現(xiàn)在的家電市場或者更大。

南風(fēng)窗：作為一家以家電為主業(yè)的企業(yè)，美的從什么時候開始捕捉到機器人這一賽道？

衛(wèi)昶：在收購庫卡之前，美的就開始關(guān)注機器人賽道了。美的是一個制造型企業(yè)，盡管那個時候AI技術(shù)還沒有發(fā)展到現(xiàn)在這個階段，但是從制造的自動化、制造的智能化上還是很有潛力，有很多工作可以做。

南風(fēng)窗：美的在2017年對德國庫卡完成收購，是出于什么考慮呢？

衛(wèi)昶：我的理解是有三個可能的考量。第一，美的有大量的制造工廠希望更多的自動化，以提高智能制造水平。第二，美的一直在尋找家電以外的新賽道，且這個賽道是面向未來、可持續(xù)增長的大賽道，美的看好工業(yè)機器人市場。第三，全球化是美的戰(zhàn)略之一，收購庫卡是一個機會，能讓美的從中國制造走向全球突破。

南風(fēng)窗：美的收購庫卡是否稱得上1+1gt;2？

衛(wèi)昶：德國庫卡集團是“全球四大工業(yè)機器人家族”之一，有引領(lǐng)技術(shù)、全球化聲譽。美的則在效率創(chuàng)新和快速響應(yīng)方面有明顯的優(yōu)勢，也有著制造的優(yōu)勢。收購后，美的工業(yè)機器人業(yè)務(wù)結(jié)合了庫卡的技術(shù)實力和美的的運營、制造效率，提高了產(chǎn)品的全球競爭力。

南風(fēng)窗：隨著生成式人工智能的興起，比如宇樹科技在今年春晚的亮相，機器人成為近兩年科技賽道的熱門，相比互聯(lián)網(wǎng)大廠與初創(chuàng)企業(yè)，美的做機器人的核心競爭力是什么？

衛(wèi)昶：主要有兩點。

首先是對工業(yè)機器人技術(shù)的深刻理解。美的在工業(yè)機器人領(lǐng)域有多年的積累，在整機和核心零部件方面都有布局；同時，在人才儲備方面也有優(yōu)勢，因此可以快速部署對人形機器人的研究和開發(fā)。

其次是對家電行業(yè)的深刻理解。美的了解不同家電品類的痛點在哪里，知道如何用AI技術(shù)解決痛點。同時，美的又擁有大量生產(chǎn)制造車間，以及銷售門店，因此可以挖掘人形機器人應(yīng)用場景，并可快速在內(nèi)部進行試用。

南風(fēng)窗：從布局機器人業(yè)務(wù)來看，“科技”對美的集團意味著什么？

衛(wèi)昶：可以從四個維度來看，分別是人才、技術(shù)、產(chǎn)品和品牌。要有一批出色的人才隊伍，包括領(lǐng)軍專家和青年人才；要有引領(lǐng)技術(shù)應(yīng)用基礎(chǔ)及其應(yīng)用；要有 “人無我有、人有我優(yōu)”的差異化產(chǎn)品；還要有科技品牌，當(dāng)人家談到美的的時候，就有高科技的認(rèn)同感。

因此，我的工作的一部分就是，使我們的技術(shù)有領(lǐng)先性，使我們的產(chǎn)品有差異化。只有這樣，一個企業(yè)才能獲得可持續(xù)性增長，才能跳出內(nèi)卷，捅破天花板。

南風(fēng)窗：你過去也談到，美的真正缺的就是領(lǐng)軍型專家人才。怎么理解？

衛(wèi)昶：這種人才有三個比較明確的標(biāo)簽。第一，他必須有戰(zhàn)略眼光，能判斷技術(shù)發(fā)展的趨勢，甚至引領(lǐng)技術(shù)發(fā)展的趨勢。第二，他是技術(shù)大拿，能解決技術(shù)難題。第三，他是好的導(dǎo)師，能培養(yǎng)年輕人才。

穩(wěn)健增長的秘訣

南風(fēng)窗：從技術(shù)研發(fā)到產(chǎn)品落地，是一個較長的周期，美的如何平衡技術(shù)與商業(yè)的這門藝術(shù)？

衛(wèi)昶：企業(yè)的研發(fā)，與大學(xué)、研究機構(gòu)的研發(fā)是不一樣的。任何企業(yè)的研發(fā)最終都要服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營，這是大前提。

怎么能夠使我們的研發(fā)，既有短期支持經(jīng)營的項目，又有長期布局的項目，這是一個挑戰(zhàn)，我們需要良好的研發(fā)規(guī)劃，短期是為了今天我們能夠生存，長期是為了我們明天后天生存得更好。

南風(fēng)窗：前提是要挖掘用戶的需求？

衛(wèi)昶：是的。美的一直都強調(diào)，直面用戶，直達用戶。各個事業(yè)部都有專門研究用戶的部門，無論是To B，還是To C，先了解用戶，再根據(jù)用戶的需求，定義我們的產(chǎn)品。

比如，空調(diào)需要更舒適、更智能，今年3月推出的首款 DeepSeek空調(diào)，擁有“1 鍵好空氣”控制系統(tǒng)。比如，洗衣機怎么能夠洗烘更快，一般說的烘干3公斤的衣服，今年已經(jīng)控制在1小時以內(nèi)，將來還會更短。這些都是根據(jù)用戶的需求開發(fā)的產(chǎn)品。

除了優(yōu)化現(xiàn)有的家電產(chǎn)品，還要部署新的賽道，尋求新的增長點。比如進入醫(yī)療賽道，是因為人口的老齡化以及人們對健康生活的追求；進入儲能領(lǐng)域，是因為我們看到，儲能是低碳能源戰(zhàn)略的重要組成部分。

南風(fēng)窗：不忽視周遭的變化，是一種很強的外部思維能力。挖掘了需求，如何快速響應(yīng)，又是一個難題。

衛(wèi)昶：方洪波董事長最近講到，美的不斷自我否定、自我顛覆、一直求變的能力是美的競爭力的重要體現(xiàn)。這是基礎(chǔ)。此外，美的還有非常清晰的戰(zhàn)略，以及戰(zhàn)略落地的能力。再就是，擁有現(xiàn)代化的公司治理體系，美的應(yīng)該是為數(shù)不多的民營企業(yè)里全部由職業(yè)經(jīng)理人進行管理的。

美的不斷自我否定、自我顛覆、一直求變的能力是美的競爭力的重要體現(xiàn)。

南風(fēng)窗：從傳統(tǒng)家電到覆蓋智能家居、新能源及工業(yè)技術(shù)、智能建筑科技、機器人與自動化、健康醫(yī)療、智慧物流等，涉及不同行業(yè)，美的內(nèi)部又是怎么打通的？

衛(wèi)昶：從研發(fā)的角度看，我們會推進技術(shù)的“拉通”，比如制冷制熱技術(shù)、電控技術(shù)、材料技術(shù)、AI技術(shù)等，這樣可以提升研發(fā)的效率。

南風(fēng)窗：2025年是美的的變革之年，提出了“以簡化促增長”的經(jīng)營思路。這將是一場怎樣的組織變革？

衛(wèi)昶：其實不僅2025年是變革之年，每年都是美的的變革之年。今天講“以簡化促增長”，不是美的在某些方面有具體的問題，而是我們現(xiàn)在作為一家4000億營收的大企業(yè)，一些大公司病會漸漸開始浮現(xiàn)，那么如何去解決這個問題？以我負(fù)責(zé)的研發(fā)為例，我們就得思考，怎么能夠讓研發(fā)更加高效，更具競爭力，比如組織更扁平，減少層級，減少溝通成本。

除了組織層面的簡化、工作方式的優(yōu)化也是一個重點，比如我們要把精力花在重要的項目上，這樣做事的效率更高。

南風(fēng)窗：說服那些被簡化的項目，難嗎？

衛(wèi)昶：說難又不難，難的是如何進行取舍。但如果用數(shù)據(jù)說話，假設(shè)做100款產(chǎn)品，如果前20款產(chǎn)品占營收的80%，后面80款產(chǎn)品只占20%，我們都知道哪些工作更重要，這就不難了。

南風(fēng)窗：我們看到，今天的美的不停地參與跨界、突破邊界，從一家傳統(tǒng)家電企業(yè)成長為了世界級科技企業(yè)。消費者為什么需要這樣一家企業(yè)？

衛(wèi)昶：今天的美的是一個多品類、多品牌、多賽道的高科技企業(yè)，我們進入To C、To B，同時國內(nèi)海外發(fā)力，不是因為“美的”這個名字是他們需要的，而是美的提供的產(chǎn)品符合用戶需求，在市場上有競爭力。

南風(fēng)窗：風(fēng)口總是層出不窮，成立已超50年的美的，總能精準(zhǔn)把握時間窗口，找到“第二增長曲線”，乃至2024年跨越4000億營收大關(guān)。美的穩(wěn)健增長的秘訣究竟是什么？

衛(wèi)昶：過去20年里，美的處于高速發(fā)展期。這期間，做對了一些事，也走過一些彎路，但總體來講是非常不錯的。

第一，做正確的事情，即戰(zhàn)略布局，把事情做對，即戰(zhàn)略落地；第二，能夠自我否定、自我顛覆；第三，建立現(xiàn)代企業(yè)治理制度——這是我們常說的美的優(yōu)勢。