請您介紹一下工程總承包在全球項目管理領(lǐng)域的發(fā)展，以及我國推行工程總承包過程中面臨哪些挑戰(zhàn)？

A：工程總承包模式起源于20世紀(jì)60年代的西方國家，隨后在全球范圍內(nèi)逐漸推廣。其最早的形式是將工程項目的設(shè)計（Design）和施工（Build）工作交由同一機構(gòu)完成，即DB模式。在這種模式下，項目的造價、進(jìn)度、質(zhì)量均由總承包商全權(quán)負(fù)責(zé)。隨著社會分工細(xì)化和項目管理要求不斷提高，工程項目在規(guī)模、類型和業(yè)主要求等方面呈現(xiàn)出多樣化特點。建設(shè)單位開始嘗試將設(shè)計、采購、施工、管理、監(jiān)理等不同環(huán)節(jié)進(jìn)行整合，從而工程總承包項目投資管控理論的系統(tǒng)性突破朱方偉衍生出如DB、EPC、EPCI等多種成熟的工程總承包模式。

在我國，工程建設(shè)項目的建設(shè)和管理正朝著數(shù)字化和綜合化的方向加速發(fā)展。為了推動建設(shè)行業(yè)的升級，克服傳統(tǒng)工程建設(shè)模式中存在的超概算、拖工期等諸多弊端，我國在政策層面大力推廣工程總承包制度，并取得了顯著成效。然而，我國推行工程總承包的過程中，仍面臨著諸多挑戰(zhàn)：首先，國內(nèi)已出臺的工程總承包政策文件的法律位階較低，政策制度仍有待進(jìn)一步優(yōu)化；其次，傳統(tǒng)的工程造價管理模式難以適應(yīng)工程總承包要求；再次，互信文化的缺失導(dǎo)致工程總承包模式的市場認(rèn)可度較低；最后，工程總承包項目成功的影響因素需要重新界定。面對上述困境，如何推動工程總承包高質(zhì)量發(fā)展？

A：工程總承包模式是適應(yīng)新時期我國建設(shè)市場轉(zhuǎn)型升級和高質(zhì)量發(fā)展需求的現(xiàn)代化工程項目實施方式。在此背景下，我國工程總承包模式的順利推廣必須與工程造價管理改革、全過程工程咨詢等制度改革同步推進(jìn)。

由于工程總承包項目的運作方式與設(shè)計施工分離的傳統(tǒng)模式存在重大區(qū)別，項目投資管控也面臨著重要挑戰(zhàn)：首先，項目投資管控邏輯發(fā)生了變化。從傳統(tǒng)DBB模式的按圖施工、產(chǎn)品交付轉(zhuǎn)變?yōu)楣δ芙桓?、按約履約；其次，工程總承包功能交付的起點是理解業(yè)主需求，而工程總承包項目管理痛點中90%的問題都源于“發(fā)包人要求模糊”；再次，工程總承包項目發(fā)包價格形成的依據(jù)及計量計價規(guī)則發(fā)生了變化。工程總承包項目發(fā)包時，工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和施工圖尚未完成，難以直接套用工程量清單招標(biāo)與計價方式來定價；此外，設(shè)計責(zé)任的重構(gòu)使得業(yè)主面臨承包人設(shè)計質(zhì)量僅以滿足最低標(biāo)準(zhǔn)為目標(biāo)及設(shè)計優(yōu)化激勵不足的雙重困境；最后，工程總承包模式下項目控制權(quán)的轉(zhuǎn)移使得業(yè)主參與和控制項目的力度減弱，需要探索全過程工程咨詢嵌入工程總承包項目后的投資管控組織與業(yè)務(wù)運行規(guī)律。這些變化既可能導(dǎo)致業(yè)主面臨較大的投資管控風(fēng)險，也可能使承包人面臨投標(biāo)報價不合理、工程成本超支且事后難以補償?shù)碾y題。

工程總承包項目全過程造價管理過程中，項目運作與定價方式發(fā)生了哪些變化？我國構(gòu)建了怎樣的工程總承包項目工程造價計價規(guī)則？

A：在工程總承包模式下，由于設(shè)計尚未完成，業(yè)主在發(fā)包前僅能提出項目的概念性、功能性要求，對技術(shù)細(xì)節(jié)的介入程度較低，無法確定詳細(xì)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。通常是先確定價格（招標(biāo)限價或控制價格）和工期，待招標(biāo)完成后，項目實施階段詳細(xì)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)才逐漸清晰。因此，工程總承包投資管控面臨著“先定價，后設(shè)計”項目運作方式的變化。相較于傳統(tǒng)模式，工程總承包模式下業(yè)主投資管控需要具備并行工程的特點。

在傳統(tǒng)發(fā)包模式下，項目遵循“量價分離的計量計價規(guī)則”。其中，“量”在計價過程中的依據(jù)為招標(biāo)工程量清單，招標(biāo)人根據(jù)具體項目的施工圖估算清單上每個項目的數(shù)量，對清單的準(zhǔn)確性和完整性負(fù)責(zé)；投標(biāo)人則需要根據(jù)招標(biāo)工程量清單、圖樣，并結(jié)合企業(yè)自身施工方案等資料編制投標(biāo)報價書，承擔(dān)約定風(fēng)險范圍內(nèi)的綜合單價風(fēng)險。而在工程總承包模式下，項目遵循“價格包含的計量計價規(guī)則”。所謂“價格包含”原則是指總承包人報價應(yīng)被認(rèn)定為是充分的，包含合同約定工程總承包項目投資管控理論的系統(tǒng)性突破的工程范圍內(nèi)的全部費用。除非合同中另有明確規(guī)定，如“發(fā)包人要求”發(fā)生變化這類工程變更情形，合同價格應(yīng)包括承包人完成合同規(guī)定的工作范圍和內(nèi)容所需的全部工程費用，不因情況變化而調(diào)整，合同總價不作調(diào)整。

因此，工程總承包項目招標(biāo)人發(fā)布招標(biāo)文件時并不需要提供統(tǒng)一的工程量清單，而是依據(jù)發(fā)包人要求編制項目清單；然后依據(jù)發(fā)包范圍確定項目清單中應(yīng)包括的費用構(gòu)成，并選用合適的造價數(shù)據(jù)編制最高投標(biāo)限價。2022年中國建設(shè)工程造價管理協(xié)會頒布的《建設(shè)項目工程總承包計價規(guī)范（T/CECAS 001—2022）》從側(cè)面證實了這些計價規(guī)則。

工程總承包項目全過程投資管控的理論和技術(shù)體系有哪些？

A：學(xué)術(shù)研究和工程實踐均需圍繞工程總承包項目運作特點及全過程投資管控的主要矛盾，構(gòu)建適合工程總承包模式全過程投資管控的理論與技術(shù)體系。

首先，理論體系需要創(chuàng)新。傳統(tǒng)DBB模式下投資管控的思路借鑒了以“目標(biāo)管理”為主線的全過程工程造價管理。這種管理方式需要依據(jù)施工圖、工程量清單等形成的造價管理目標(biāo)進(jìn)行靜態(tài)的、分階段的投資管控。而工程總承包項目發(fā)包時點提前，無法形成準(zhǔn)確的計價依據(jù)。項目的實施過程由許多相互關(guān)聯(lián)的活動構(gòu)成，單個活動或局部功能的改進(jìn)通常收益有限，需要從整體上進(jìn)行動態(tài)優(yōu)化整合。顯然，以“目標(biāo)管理”為主線的造價管理思想與工程總承包運行方式不匹配。因此，工程總承包模式下項目投資管控需要構(gòu)建以“集成管理”為核心的造價管理理論范式，要求在項目全生命周期中運用科學(xué)、全面的造價管理方法，進(jìn)行高效的投資管控目標(biāo)、組織、業(yè)務(wù)集成管理，以實現(xiàn)投資效益最大化。

其次，技術(shù)體系需要重塑。與傳統(tǒng)DBB交付模式相比，工程總承包模式下的工程項目既要重構(gòu)計價依據(jù)與計價方法，又要防范承包人僅能滿足發(fā)包人最低要求的設(shè)計成果所帶來的機會主義風(fēng)險；還要摒棄工程量清單“量價分離”的風(fēng)險分擔(dān)原則，確定“價格包含”原則下的計量計價風(fēng)險，以及重新定義工程變更與索賠管理等合同管理內(nèi)容的內(nèi)涵，并結(jié)合里程碑節(jié)點支付方式，構(gòu)建施工過程結(jié)算和竣工結(jié)算審核的技術(shù)方案。

《工程總承包項目投資管控》相較于傳統(tǒng)項目投資管控有何創(chuàng)新之處？

A：工程總承包模式運作方式的變化促使管控重心前移，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和合同價格在平衡過程中面臨較大風(fēng)險，這不僅加大了投資管控的難度，還可能影響項目目標(biāo)的達(dá)成。基于此背景，嚴(yán)玲教授、寧延教授等撰寫的《工程總承包項目投資管控》一書，圍繞工程總承包項目投資管控的迫切需求展開書寫，主要有以下三點創(chuàng)新之處：

第一，遵循工程總承包項目運作的程序和要求，建立了投資管控理論的概念體系。針對大量雜亂的概念進(jìn)行剖析，如嚴(yán)格界定了工程總承包項目交付體系的核心要素，厘清了EPC與DB的區(qū)別，闡述了《發(fā)包人要求》編制的前提條件及其特點、分析了工程量清單與項目清單的差異，辨析了工程總承包項目設(shè)計管理中容易混淆的設(shè)計優(yōu)化、優(yōu)化設(shè)計、深化設(shè)計、設(shè)計變更等概念。

第二，突出策劃在投資管控理論和技術(shù)體系中的重要地位。如果說傳統(tǒng)DBB模式是一種項目產(chǎn)品交付方式，那么工程總承包模式本質(zhì)上是以滿足業(yè)主需求為導(dǎo)向的集成交付方式。顯然，工程總承包模式下項目投資管控的重點是確保如何在固定總價條件下項目實現(xiàn)功能交付。業(yè)主應(yīng)以統(tǒng)籌規(guī)劃的思想進(jìn)行全局性、整體性的全過程投資管理與控制策劃。該書確定了工程總承包項目投資管控的四大策劃內(nèi)容，即《發(fā)包人要求》編制策劃、招標(biāo)文件策劃、合同風(fēng)險分擔(dān)策劃和發(fā)包方式策劃。

第三，在分析大量國內(nèi)工程總承包政策文件的基礎(chǔ)上，借鑒國際通用做法，針對工程總承包過程中存在的問題提供了具體解決方案。具體包括《發(fā)包人要求》編制策劃與實施、工程總承包柔性合同條款設(shè)計、承包人選擇機制等問題。同時，由于國際慣例中并沒有關(guān)于過程結(jié)算的明確規(guī)定，工程總承包結(jié)算與支付管理中所含的施工過程結(jié)算與支付體現(xiàn)了國內(nèi)政策要求，在國內(nèi)與國際兩者之間找到了平衡。

第四，圍繞工程總承包投資管控的組織實施模式創(chuàng)新，探索了全過程工程咨詢嵌入工程總承包項目后的投資管控集成咨詢服務(wù)路徑。當(dāng)前，工程咨詢領(lǐng)域的投資管控思路并未有效結(jié)合工程總承包投資管控的業(yè)務(wù)特點和難題，且其過度強調(diào)技術(shù)層面集成咨詢工具的應(yīng)用。因此，必須以業(yè)主需求的不確定性出發(fā)，基于工程總承包模式的運作特點構(gòu)建投資管控集成咨詢模型，并通過咨詢項目前期策劃、咨詢業(yè)務(wù)融合重組及數(shù)字化平臺構(gòu)建，探索保障工程總承包項目全過程投資管控的集成咨詢，為咨詢方開展工程總承包項目的集成管理提供啟示。

（整理：本刊編輯 王素）