摘 要：工程效益是施工企業(yè)生存和發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ)。隨著建筑行業(yè)冬天的到來，如何在當(dāng)前建筑行業(yè)蕭條、競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的大環(huán)境下創(chuàng)造合理效益是施工企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本。本文針對(duì)工程施工階段采取相關(guān)措施和方法降低成本、創(chuàng)造盈利點(diǎn)進(jìn)行探索研究，結(jié)合具體工程項(xiàng)目管理案例，以成本控制理論為指導(dǎo)，從工程項(xiàng)目招投標(biāo)、上場(chǎng)策劃、過程施工、項(xiàng)目收尾等全流程展開探索研究，旨在精煉并提升降本增效策略，為施工企業(yè)提供實(shí)施路徑與參考。

關(guān)鍵詞：降本；增效；措施；研究文章編號(hào)：2095-4085（2025）02-0196-03

0 引言

建筑工程項(xiàng)目在確保安全質(zhì)量的前提下，通過加強(qiáng)內(nèi)部成本管理、優(yōu)化管控手段、采取科學(xué)的措施和方法，以及減少一定的盲目性和試錯(cuò)風(fēng)險(xiǎn)，通常能降低1%～3%的施工成本［1］。

1 項(xiàng)目基本情況

連通高鐵站市政道路項(xiàng)目位于某地經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)內(nèi)，主要建設(shè)內(nèi)容為連通高鐵站的三條市政道路，包括道路、雨水、污水、交通安全、照明、電力、景觀及綠化等附屬工程。其中，D1道路全長(zhǎng)4924.685m，D2道路全長(zhǎng)2970m，D3道路全長(zhǎng)770m；三條道路均為城市主干路，規(guī)劃紅線寬39m，設(shè)計(jì)速度為40km/h，路段機(jī)動(dòng)車道為雙向六車道。簽約合同價(jià)為40799.70972萬元，不含稅價(jià)為37430.9263萬元，為單價(jià)合同，合同工期為720日歷天。

2 項(xiàng)目招投標(biāo)階段采取的措施

有數(shù)據(jù)表明，招投標(biāo)階段的成敗對(duì)工程項(xiàng)目能否產(chǎn)生良好的效益起著80%以上的作用［2］?；诖?，公司在本項(xiàng)目招標(biāo)階段就十分重視，項(xiàng)目招標(biāo)信息掛網(wǎng)后，主要采取了以下措施。

2.1 成立專門招投標(biāo)小組，分工協(xié)作提高投標(biāo)質(zhì)量

招投標(biāo)小組主要有市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)人員組成，強(qiáng)化工作協(xié)調(diào)，以避免盲抓、亂投，事倍而功半。（1）立項(xiàng)。對(duì)招標(biāo)信息的來源渠道、工程類型、性質(zhì)、規(guī)模、資金狀況、合規(guī)合法性等進(jìn)行初步篩選和分析，結(jié)合公司自身?xiàng)l件進(jìn)行對(duì)照，初步合格后進(jìn)行詳細(xì)評(píng)審。（2）評(píng)審。進(jìn)一步對(duì)立項(xiàng)的相關(guān)信息進(jìn)行核實(shí)、測(cè)算、對(duì)照、分析，要有具體的組織、分工、協(xié)作，并得出書面結(jié)論。（3）決策。通過詳細(xì)評(píng)審的項(xiàng)目，報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)組，最終決策是否投標(biāo)。

2.2 加強(qiáng)標(biāo)前成本測(cè)算

投標(biāo)前，公司依據(jù)項(xiàng)目招標(biāo)資料、內(nèi)部定額、市場(chǎng)價(jià)格調(diào)查、行業(yè)預(yù)判、踏勘現(xiàn)場(chǎng)等信息進(jìn)行標(biāo)前成本測(cè)算。經(jīng)多次測(cè)算，本項(xiàng)目瀝青路面、碎石穩(wěn)定層、跨河小橋、路基附屬小結(jié)構(gòu)物等存在較大潛虧，約虧損809萬元；但專業(yè)工程中土石方、鋼板樁、土工材料、拆除、配線、給排水管道、景觀面磚、植樹綠化等工程數(shù)量大、效益空間可觀，其他項(xiàng)目基本能持平。最終，項(xiàng)目標(biāo)前測(cè)算利潤(rùn)率在7%～8%之間，能達(dá)到公司投標(biāo)的控制線。

標(biāo)前務(wù)必堅(jiān)持底線思維，對(duì)于低于成本價(jià)、缺乏創(chuàng)效點(diǎn)、安全質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)高、資金保證難度大、項(xiàng)目合同條款苛刻的項(xiàng)目，寧可放棄。

2.3 提升投標(biāo)技巧和策略

投標(biāo)工作組人員應(yīng)提早跟蹤、介入本項(xiàng)目，以便掌握項(xiàng)目前期的動(dòng)態(tài)信息，必要時(shí)可通過合理渠道說服招標(biāo)人員，將某些不利條件進(jìn)行調(diào)整，如苛刻的資格要求、材料及人工費(fèi)調(diào)差機(jī)制、分項(xiàng)組價(jià)原則等。在本項(xiàng)目中，土工材料、碎石等價(jià)格受地方區(qū)域影響，差異較大，投標(biāo)組人員通過充分了解周邊市場(chǎng)后進(jìn)行報(bào)價(jià)，對(duì)后續(xù)項(xiàng)目施工成本管控效果明顯。

2.4 重視合同談判的作用

合同是甲乙雙方合作的基礎(chǔ)，條款中的有利條件和不利條件將對(duì)雙方產(chǎn)生極大影響。通過合同談判，可合理規(guī)避、降低不利事件發(fā)生的概率，或事件發(fā)生后的影響程度。項(xiàng)目中標(biāo)后，需全面梳理合同中關(guān)鍵條款以及圖紙等其他相關(guān)簽約信息，尤其是常見的價(jià)格信息條款、價(jià)格調(diào)差機(jī)制、工期節(jié)點(diǎn)、重難點(diǎn)工程、安全質(zhì)量環(huán)保要求、結(jié)算支付等，應(yīng)列表逐一分析［3］。

在本項(xiàng)目中，考慮到材料市場(chǎng)價(jià)格與信息價(jià)倒掛嚴(yán)重，經(jīng)事前談判磋商，將材料調(diào)差浮動(dòng)范圍從±5%調(diào)整到±3%，僅此一項(xiàng)，實(shí)現(xiàn)節(jié)約材料購(gòu)置成本約350萬元。

2.5 強(qiáng)化中標(biāo)交底

實(shí)際工作中，投標(biāo)團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)往往是分體的，這更凸顯出中標(biāo)交底的重要性。項(xiàng)目中標(biāo)后，投標(biāo)工作組牽頭組織書面交底，交底對(duì)象包括公司后臺(tái)管理部門、項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)等，交底的資料包括前期調(diào)查資料、立項(xiàng)決策報(bào)告、招投標(biāo)文件、投標(biāo)報(bào)價(jià)策略、標(biāo)前成本測(cè)算等全部資料，以確保項(xiàng)目管理不脫節(jié)，進(jìn)而促成標(biāo)前創(chuàng)譽(yù)創(chuàng)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3 上場(chǎng)策劃階段的主要部署

通過大量建筑工程項(xiàng)目后評(píng)價(jià)結(jié)果分析，虧損項(xiàng)目多因開篇布局失誤或策劃深度精度不足。本項(xiàng)目進(jìn)場(chǎng)后，上場(chǎng)策劃書主要涵蓋以下內(nèi)容。

3.1 項(xiàng)目總體目標(biāo)

包括安全、質(zhì)量、環(huán)保、工期、效益等具體指標(biāo)（見表1）。

其他如維穩(wěn)目標(biāo)、法律管理目標(biāo)等，可根據(jù)具體管理要求進(jìn)行細(xì)化。目標(biāo)的設(shè)置應(yīng)定量為主，定性為輔，可操作性強(qiáng)。

3.2 各項(xiàng)方案預(yù)控

（1）組織架構(gòu)策劃。明確項(xiàng)目經(jīng)理部部門配置及分工。（2）施工組織策劃。明確施工順序、節(jié)點(diǎn)工期；明確項(xiàng)目控制重點(diǎn)和部位；明確臨時(shí)設(shè)施標(biāo)準(zhǔn)；明確勞動(dòng)力、主要材料、機(jī)械設(shè)備等資源配置及供應(yīng)方案等。（3）技術(shù)方案策劃。開展圖紙和方案優(yōu)化，制訂應(yīng)對(duì)方案、重點(diǎn)工程安全專項(xiàng)方案以及應(yīng)急處置方案等。（4）安全質(zhì)量策劃。針對(duì)重點(diǎn)部位、關(guān)鍵環(huán)節(jié)，制定相應(yīng)的預(yù)控措施，堅(jiān)守底線。（5）創(chuàng)譽(yù)創(chuàng)優(yōu)策劃。依據(jù)屬地方、業(yè)主方和合同考評(píng)要求，制定具體的創(chuàng)譽(yù)創(chuàng)優(yōu)措施。

3.3 成本策劃

包括工程數(shù)量、人工費(fèi)、主要材料機(jī)械設(shè)備使用費(fèi)、間接費(fèi)用及其他生產(chǎn)性開支等預(yù)控措施。并根據(jù)成本策劃方案編制責(zé)任成本預(yù)算，鎖定各項(xiàng)開支，從而有計(jì)劃、有步驟、按清單降低成本開支。

3.4 創(chuàng)效策劃

在全面研判承包合同的基礎(chǔ)上，結(jié)合方案和設(shè)計(jì)，尋求變更索賠點(diǎn)；完善過程簽認(rèn)資料，尤其是相關(guān)施工措施、零星簽證等，以便為后續(xù)審計(jì)結(jié)算做準(zhǔn)備；切實(shí)做足市場(chǎng)價(jià)格調(diào)查和詢價(jià)，以降低材料、機(jī)械設(shè)備供應(yīng)價(jià)格；同時(shí)，針對(duì)創(chuàng)效點(diǎn)，明確責(zé)任分工，定崗、定人、定事項(xiàng)，制定考核辦法，簽訂目標(biāo)責(zé)任書，按節(jié)點(diǎn)考核獎(jiǎng)懲，進(jìn)而確保創(chuàng)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

4 過程施工階段的管控重點(diǎn)

本項(xiàng)目施工階段，著重在施工方案優(yōu)化、材料管控、隊(duì)伍管理、工期控制、安全質(zhì)量管理、成本核算等方面進(jìn)行強(qiáng)化，同時(shí)嚴(yán)控非生產(chǎn)性開支，不斷對(duì)工程項(xiàng)目的成本要素進(jìn)行糾偏導(dǎo)正，堵塞管理漏洞，以確保項(xiàng)目持續(xù)穩(wěn)健、可控地推進(jìn)［4］。

4.1 施工方案優(yōu)化

施工方案決定完工成本，常見的方案優(yōu)化包括材料選擇優(yōu)化、工藝流程優(yōu)化、施工進(jìn)度優(yōu)化等。因本項(xiàng)目橋梁規(guī)模小及周邊有相應(yīng)專業(yè)化預(yù)制場(chǎng)，通過對(duì)比分析，同時(shí)溝通業(yè)主方，最終選擇采購(gòu)預(yù)制成型梁56片，減少工期23d，比自制節(jié)約成本約18萬元。

4.2 材料管控

材料費(fèi)用占工程造價(jià)的比例約60%，是施工企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)。本項(xiàng)目實(shí)施中，一方面通過公開詢價(jià)、多方詢?cè)吹确绞?，降低砂石填料、排水管材、土工材料等的?gòu)置成本；另一方面，通過限額發(fā)料、定期核算改進(jìn)等方法，減少材料浪費(fèi)。通過加強(qiáng)材料管控，減少不必要的開支約130萬元。

4.3 分包隊(duì)伍管理

從隊(duì)伍選擇、合同簽訂、中間計(jì)量計(jì)價(jià)、終期計(jì)量結(jié)算等環(huán)節(jié)入手，環(huán)環(huán)相扣，避免了超合同計(jì)價(jià)、超單價(jià)結(jié)算、超合同付款等現(xiàn)象發(fā)生；同時(shí)做好日常實(shí)名制管理，確保農(nóng)民工工資足額發(fā)放，維護(hù)了項(xiàng)目施工穩(wěn)定、和諧，減少糾紛就是降本。

4.4 工期控制

時(shí)間就是成本，在保證安全質(zhì)量的前提下，合理節(jié)約工期就是節(jié)約成本，反之則是成本浪費(fèi)。如，其他某一住宅項(xiàng)目，因疫情、糾紛等原因，導(dǎo)致項(xiàng)目超計(jì)劃工期兩年，期間造成周轉(zhuǎn)材料受損、報(bào)廢，塔吊等機(jī)械設(shè)備工具閑置，租地費(fèi)用、工程照管看護(hù)費(fèi)用等間接費(fèi)用增加，合計(jì)超支約1700余萬元。該反面案例雖有外部不可抗力原因，但同地塊、同業(yè)主方相鄰標(biāo)段則合理規(guī)避，減少了不必要損失。由此可見，工期控制的重要性、結(jié)果的差距可想而知。

4.5 安全質(zhì)量控制

安全重于泰山，質(zhì)量就是生命。安全質(zhì)量是最大的效益，事故是最大的虧損。因此，在項(xiàng)目施工階段，應(yīng)樹立全員管理理念，完善安全質(zhì)量管理體系，層層壓實(shí)責(zé)任，持之以恒、常抓不懈；本項(xiàng)目中，尤其對(duì)深坑槽支護(hù)、吊裝設(shè)備等高度重視，做到事事有交底，時(shí)時(shí)有監(jiān)控，件件有落實(shí)，確保萬無一失。

4.6 成本核算

成本核算是定期對(duì)某一時(shí)期進(jìn)行全部生產(chǎn)成本要素的復(fù)盤、歸納和總結(jié)，是對(duì)下一階段提出改進(jìn)意見的基礎(chǔ)。在項(xiàng)目中實(shí)施過程匯總，按照月度重點(diǎn)核算、季度綜合核算、年度總結(jié)核算的原則，堅(jiān)持問題導(dǎo)向和結(jié)果導(dǎo)向，尤其針對(duì)填料、土工材料、砂石等重點(diǎn)材料，定期分析節(jié)超原因，查漏補(bǔ)缺，并在下一施工階段糾偏導(dǎo)正，促使項(xiàng)目收益顆粒歸倉(cāng)［5］。

總之，在施工階段，重點(diǎn)要做好部署和落實(shí)，將行之有效的管理方法、管理措施有針對(duì)性的執(zhí)行下去，步步為營(yíng)，可逐步實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)管理目標(biāo)，達(dá)到預(yù)期效果。

5 項(xiàng)目收尾階段

收尾階段拖拉、易收難結(jié)等現(xiàn)象日漸突出，也是造成成本流失、效益難保的重要因素之一?；诒卷?xiàng)目經(jīng)驗(yàn)及近年來公司成功收尾項(xiàng)目的總結(jié)，其成熟做法包括以下幾點(diǎn)。

5.1 收尾項(xiàng)目的確認(rèn)

一般情況下，工程已實(shí)質(zhì)完工并通過建設(shè)單位組織的竣工初驗(yàn)，或者工程主體全部完工且累計(jì)施工進(jìn)度達(dá)到工程總量95%以上的項(xiàng)目，應(yīng)確認(rèn)為收尾項(xiàng)目，并納入收尾項(xiàng)目管理。

5.2 收尾項(xiàng)目策劃

（1）收尾時(shí)間節(jié)點(diǎn)的確定。其設(shè)置極為重要，偏緊則無法按期收尾，偏松則造成管理成本加大，嚴(yán)重拖累項(xiàng)目收益。（2）收尾人員的配置。原則上應(yīng)由原項(xiàng)目各個(gè)班子、部門人員組成。收尾項(xiàng)目要保持主要人員穩(wěn)定，尤其是項(xiàng)目經(jīng)理以及技術(shù)、預(yù)算、合同、物資等負(fù)責(zé)人，在項(xiàng)目未銷號(hào)之前，要全面履行崗位職責(zé)。（3）收尾重點(diǎn)工作方向和內(nèi)容。重點(diǎn)做好技術(shù)資料歸檔、結(jié)算資料整理、債權(quán)債務(wù)清理及印章保管移交，同時(shí)及時(shí)鎖定項(xiàng)目成本，設(shè)定收尾預(yù)算指標(biāo)，確保成本得到有效控制。

收尾策劃要定人、定量、定責(zé)、定目標(biāo)，確保事事有人做，件件能落實(shí)，以避免形式化。

5.3 收尾目標(biāo)責(zé)任書的簽訂

在收尾策劃完成的基礎(chǔ)上，堅(jiān)持“關(guān)門工期、管理責(zé)任、總體收益目標(biāo)、清收清欠目標(biāo)、資金計(jì)劃”五項(xiàng)鎖定，按照“并賬不收權(quán)、并賬不免責(zé)”原則，根據(jù)收尾項(xiàng)目策劃內(nèi)容，制訂考核指標(biāo)，落實(shí)各項(xiàng)收尾工作責(zé)任人，共同簽訂收尾目標(biāo)責(zé)任書及包保責(zé)任狀。

5.4 嚴(yán)格落實(shí)考核

要嚴(yán)格落實(shí)收尾項(xiàng)目的考核工作，公司后臺(tái)管理部門，可建立相關(guān)臺(tái)賬，針對(duì)收尾難度大的項(xiàng)目，應(yīng)由公司領(lǐng)導(dǎo)親自督辦，不達(dá)目標(biāo)絕不放松。對(duì)于在收尾工作中有突出成績(jī)的團(tuán)隊(duì)及個(gè)人應(yīng)給予一定獎(jiǎng)勵(lì)，反之則嚴(yán)格追責(zé)。

6 結(jié)語(yǔ)

本文以具體項(xiàng)目為例，深入探討了施工階段降本增效議題，并將措施前置于招投標(biāo)階段?？偨Y(jié)了招投標(biāo)、上場(chǎng)策劃、過程施工及收尾各階段降本增效的方法與注意事項(xiàng)，結(jié)合實(shí)例為工程管理者提供了思路、路徑及參考。施工階段降本增效復(fù)雜多變，涉及信息化管理、技術(shù)創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等多個(gè)方面。工程管理者需根據(jù)實(shí)際情況靈活應(yīng)用并不斷創(chuàng)新，為施工企業(yè)降本增效提供借鑒。

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作者簡(jiǎn)介：許海波（1984—），男，漢族，河南蘭考人，本科，工程師。研究方向：工程項(xiàng)目管理及成本控制。